失败魔咒下的企业海外并购(ZT)

IT时代周刊封面：失败魔咒下的企业海外并购
http://www.sina.com.cn 2005年07月07日 11:08 IT时代周刊
《IT时代周刊》特约撰稿人/秦合舫 王成钧 发自北京 　　编者按：TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中国企业的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天——一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。 　　不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。 　　中国企业最欠缺的是核心竞争力，而这个东西又刚好是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产，任何企业在它的面前无法投机取巧，倒是需要怀揣世界的“心”，戒除浮躁，强身健体，才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标。 　　20年后，柳传志还清晰地记得第一次参加IBM PC代理商会议时的窘迫与惶恐。 　　那天，40多岁的柳特意穿上父亲赠送的一套老式西装，坐在最后一排，没任何发言机会。那时的联想，还只是中关村众多国外品牌PC代理商中毫不起眼的一个。任何一次小小的失误都可能导致满盘皆输。 　　弹指20年，这家当时连“搬箱子”业务都做得勉强的中科院计算所下属企业，已经成长为在中国独占30%市场份额、亚洲第1、世界第9的电脑制造商。意犹未尽的是，柳传志始终以一个“蛇吞象”的故事把IBM的PC业务纳入囊中，一举坐拥世界第3大电脑供应商的交椅。 　　站在鲜花和镁光灯下的柳传志宣布这一消息时难掩心中的激动：对比20年前，台上与台下、奢华与寒酸，从微观的视角彰显了改革开放带给中国和中国企业翻天覆地的变化。 　　发生在柳传志身上的一切，不过是中国企业国际化之路的一个缩影。 　　第一章：失败“魔咒”下的并购 　　发生在联想身上的故事并非个案。在此之前，中国网 通并购香港盈科电讯、京东方并购韩国现代液晶项目和冠捷科技显示器项目，以及中国最大的电视机制造商TCL连连出手，把欧洲传统的家电名牌施奈德(德国)、汤姆逊(法国)、阿尔卡特(法国)的相关业务置于麾下；而中国最大的家电制造商海尔在经历了数年的海外市场开拓之后，正竞购美国第4大家电制造商美泰克，意欲借此跻身世界3大白色家电厂商行列。 　　跨国并购是一种捷径？ 　　一波又一波的跨国收购让华尔街感到有必要迅速调高对中国企业的认识，美国洛杉矶的斯特拉斯海姆全球顾问公司总裁唐纳德·斯特拉斯海姆说：“中国将掀起今后10年世界历史上最大的并购热。” 　　必须注意到，已经发生、正在发生或将要发生的类似并购还有很多，其中的买主无疑都是中国企业的优秀代表。但如果把它们的成功仅归因于高速扩张的市场容量， 显然有些武断。在全球竞争最激烈、也最国际化的中国市场，它们无疑都是战胜了包括跨国公司在内的大量竞争对手之后才最后胜出。接下来，成为跨国公司、进军“世界500强”就成了中国众多企业心中难以磨灭的图腾。但是在发展到一定规模之后，中国企业普遍遇到了难以进一步做大的一道“坎”，而收购就仿佛成了实现这一“辉煌”愿景的捷径。 　　有趣的一幕是，在中国企业高速成长的同时，它们的国外同行和对手却在无奈地远离辉煌，日渐没落，甚至走入困境。IBM作为PC的鼻祖，其PC业务却成为数年连续亏损的鸡肋；施耐德、汤姆逊和阿尔卡特等欧洲知名品牌，也在遭遇着同样的煎熬。 　　一个要买，一个要卖；一个缺少品牌、渠道、研发，一个拥有这些资源但渴望有人来盘活，新的时局似乎为中国企业提供了通过并购进入国际市场，成为跨国公司的“战略机遇期”，他们似乎没有理由放弃这“天上掉馅饼”的好事。因此有德国一家咨询公司振振有辞地提供数据指称去年该国就有近300家企业被中国企业买下。 　　德国人的担忧很现实。目前，中国鼓励国内企业走到海外去。从海尔出巨资将自身的生产基地建立在海外，到TCL以区区800万欧元收购施奈德，再到联想收购IBM的PC业务，中国企业向海外扩张已经引起了国内外广泛的关注。 　　上帝果真如此青睐中国企业吗？ 　　失意的比例 　　上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”，在90年代形成愈演愈烈之势。1990年，全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元；1998年这个数字猛增到25，000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。 　　并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。 　　20∶80，一个悬殊的比例似乎成了套在企图通过并购实现成长的企业头上的“魔咒”，很多企业在并购之前都认为自己会是那幸运的20%，结果却证明他们不过又是并购失败案例群中的一个新注脚。日本索尼公司和“美国在线”就是这样的“冒失鬼”。 　　索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。 　　现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单且草率：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。 　　这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购，但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想：索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。 　　无独有偶，在互联网甚嚣尘上的年代，“美国在线”(AOL)眼瞅着时代华纳公司丰富的线下内容，以为加上传统的娱乐基础定能打造出世界首屈一指的网络与现实结合的内容联合体，既能吸引年轻的网络消费者，又能维持老用户，由此产生具有最大消费群体的娱乐公司。因此，2000年，AOL以创纪录的1062亿美元收购了如日中天的时代华纳。 　　事实证明，时代华纳和AOL结合的冲动不能持久。在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然倒塌，曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程。 　　TCL再添悔意 　　索尼和时代华纳的教训并没有因为出井伸之的成功扭亏而就此消失，它已真切地在TCL身上得到具体体现，并让后者初尝并购的艰辛和苦涩。事实上，TCL与阿尔卡特组合的新公司(T&&A)，正在遭受的困境与索尼曾经的遭遇非常类似：想当然地对前景报以乐观，未能充分估计到合并后的麻烦。 　　2003年11月，当TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门时，分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL没有收手，2004年底，TCL移 动在和阿尔卡特宣布合并相关业务的公告中也宣称，合资公司拥有市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、更加丰富的产品线、世界领先的共同的联合研发实力等并购优势。 　　把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商，这听起来似乎非常理想。但是，这种想象还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL移 动以极快的速度滑落，今年一季度他们交出了一份亏损3.86亿港元的季报。香港中国光大研究的分析师珍妮弗·苏说：“以前,我们对这种并购相当乐观。”但是现在，她说：“他们错误地判断了对所收购的企业扭亏为盈的能力……我们大家都错了。” 　　更要命的是，5月中旬，阿尔卡特公司宣布退出T&A，把全部摊子留给TCL。这使TCL的移 动电话部门在国外面临无法预知的前景。日本野村国际有限公镜姆治鍪λ担骸盎共恢酪院骉CL能否保住欧洲的客户，他们根本不了解欧洲市场。” 　　一些分析师认为，TCL收购其他公司的做法为中国公司的国际扩张提出了问题。香港的一位投资银行家认为，“为了掌控局势，TCL吞下了许多。也许太多了，在很短的时间内进行了太多的交易。”至于联想，他认为成功的可能性更大，因为他们留住了IBM的重要员工。 　　值得注意的是，在并购仅有20%成功率的“魔咒”之外，亚洲企业收购欧美高科技公司鲜有成功案例，IT行业发生的亚洲公司对欧美企业的收购更是无一成功。此前的京东方收购现代液晶业务，以及控股冠捷科技、中芯国际收购摩托罗拉位于天津的芯片制造业务都是磕磕碰碰。既然“明知山有虎”，联想、海尔和TCL等中国顶尖企业却冒着巨大的风险知难而上，到底是为了什么？

第二章：为了生存

　　如果把中国企业的跨国并购视为“心血来潮”未免有失公允，毕竟选择通过并购进一步做大企业和走向国际化成为跨国公司这样一条道路，对中国企业来说是一种机会。

　　单一市场的局限性

　　中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步长大，也难以进一步抗衡跨国企业。

　　并购IBM之前，联想在国内市场占有近30%的市场份额，但他们在国际市场的销售额几乎可以忽略不计。因此，在解析联想为何收购IBM PC事业时，柳传志不免感叹：“不冒险怎么办，窝在中国这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”

　　柳传志的观点与TCL董事长李东生的观点有异曲同工之处，后者也曾在公开场合指出，“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”

　　业界分析人士认为这体现了李柳二人的精明之处，这也向业界清楚地指出，单纯的中国市场已无法包容中国企业进入世界500强的“雄心”，这也意味着，生存和发展两方面的压力，都要求中国企业必须走出去。而之所以如此，日本和韩国的经验都证明这是正确的，而索尼、三星等日韩企业的成功也让中国企业有了圆梦的信心。

　　日韩经验

　　分析日本、韩国企业的发家史，我们可以发现它们的生存背景和中国同行有很大的不同。

　　日本、韩国均以外向型经济为主导起家，伴随着国家经济起飞，前者产生了以索尼、松下、东芝、夏普、富士通和佳能等一大批具有国际竞争力的跨国公司，韩国也产生了三星、LG和现代为代表的卓越企业。

　　由于经济起飞阶段国内市场的规模较小，日、韩企业往往在发展到一定规模之后就开始到国际市场经受风吹雨打，逐步积累在国际市场上的经验和能力。60岁的三星电子(中国)前任会长李亨道就认为，“三星向海外发展有一种必然性。可以说，韩国企业的命运就是这样。”

　　韩国国内市场规模太小，人口不足4800万，所以三星电子产品有80%以上都是外销的，走向海外是一种原始生存、扩张的需要。

　　同时，日韩两国企业走的都是技术引进之后，在消化吸收的基础上求自我发展的路子，他们是在基础技术之上自我开发产品技术，逐渐形成了企业自我的研发力量和研发体系，虽然它们的基础技术创新和欧美企业整体还有一定差距，但在产品技术的开发能力上足以形成相当优势，甚至略有胜出。

　　日本企业的典型意义更具对比性。录像机、游戏机、显像管、随身听等数码电子产品的基础技术都不由日本率先发明，但却最早由日本企业转化为实用产品，索尼开发的“随身听”风靡全球已成全球企业界的一段佳话。与索尼相比，三星的国际化经历也很有典型意义。

　　三星在1997年亚洲金融危机之后的迅速崛起，很容易认为是三星在数字技术上押对了宝，其实韩国人能做到这一点，是来自于此前10多年在技术上的不懈投入和坚持。

　　早在1990年，三星株式会社李健熙会长到美国出差，在商店里发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且落满了灰尘，而索尼的产品摆放的位置特别显眼，卖的价钱特别高。李健熙还发现三星的电器看起来特别大，零部件特别多，这就意味着成本高。但售价反而低20%左右。“人们想起这些产品，就觉得是二流的，没有人觉得是世界一流的。”李健熙产生了强烈的危机意识。

　　1993年，三星电子开始了“二次创业”。其核心是在以三星电子为主导，将集团变为一家知识密集型公司。首当其冲的便是在半导体业获得一席之地。

　　三星在技术上的投入可以向前追溯到上个世纪70年代，当时三星确定的向海外、向国际化方向发展的基调就是以技术跻身国际市场和“一等”主义(在所涉足领域都做到第一)，并且选择了以存储半导体作为突破方向。三星预见到了今后这种行业成长的可能性，很果断地做了决定：一定要发展存储半导体。

　　为保持领先优势，三星要求自己在半导体产品的研发方面持续领先日本企业3-6个月。坚持了4年后，这一时间差被拉大到1年，日企在该领域彻底丧失反抗力。就半导体而言，三星硅晶片从200毫米发展到了300毫米，减少了1/3成本，能够用在更多的微芯片上；液晶显示器方面，三星和索尼建立了合资公司，创建了业界第一个所谓的“第7代产品线”。

　　正是之前的一系列变革，三星在经济危机面前赢得了喘息余地。

　　为什么要“走出去”

　　或许西方分析人士的观点比较中肯。他们普遍认为，索尼、三星等日韩企业由于在国内遭遇实力强劲的竞争对手而进军海外市场。不过，他们的全球化攻势是以超乎寻常的优质产品和生产技术作为基础；而中国企业则并不具有此类优势，相反，它的动机在很大程度上是出于自卫——为了生存。

　　看看中国企业的成长史，由于有相对广大的国内市场支撑，他们走出去的必要性和意愿并非源自骨子里。商务部国际经济研究院有分析性文章指出，日、韩企业因为国内市场狭小，早早地锻炼出了国际化市场的经营能力，而中国企业则由于庞大的本土市场，削弱了国际化的意愿和能力。

　　施振荣曾非常羡慕中国的企业家有一个庞大的市场后院，可以在企业规模发展起来之后再走出去。施振荣只看到了硬币的“正面”，而“反面”带来的消极效应被一种盲目的乐观所掩盖。

　　李东生就曾坦言：“TCL的大部分人都是国内市场打拼出来的，但在国际市场的操作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规方面的运作，我们还有很大差距。”而联想从开始的“技工贸”摆向“贸工技”，等到贸易驱动的路越走越窄之后，又想从“贸工技”摆回“技工贸”。联想的反复表明中国企业对建立自我竞争力问题的迷失。

　　第三章：中国公司是否为并购支付太多

　　购买不是创造——这种战略并非新生事物：许多西方公司也采取同样的做法。问题的关键在于中国公司是否支付得太多。

　　点了中国企业的死穴

　　有些时候，药看起来是对症的良药，却不一定能药到病除，这是因为医生并没有“把”清病根；而索尼、AOL和TCL的失败并购，也正是因为公司的当家人没有看清楚并购后的真实效果。

　　遗憾的是，很多企业家只注意到了企业自我发展的不易，却忽视了并购式拓展只是从一个难题转换到了另外一个难题的事实，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上，同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为收购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。

　　并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。正是这条规律点中了中国企业的死穴。

　　联想并购IBM的 PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM 的员工和客户，但也有人难过地反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBM PC业务又凭什么扭转？

　　TCL和阿尔卡特的组合也是如此。两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&&A业务亏损上升的直接诱因。

　　与此同时，在近期炒得沸沸扬扬的中海油收购优尼科公司事件中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙公司多出近20亿美元，雪佛龙坦言收购后将裁员以压缩成本，而中海油却慷慨承诺不影响美国本土员工的就业。因此，有观点指出这些优惠条件是否值得，将来是否会成为中海油难甩的包袱。

　　不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第3方企业，比如阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下。IBM败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。

　　根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段，即企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。显然，中国的情形与之恰恰相反。

　　仔细探因，有学者发现这正是中国企业并购国际化效果不明显的主要原因，也是导致索尼并购哥伦比亚电影公司前期亏损的内因。盛田昭夫把这种“不公平”归因为亚洲企业在面对西方同行时总有一种“自卑感”。具体到中国企业而言，他们基于廉价劳动力的成本优势一旦离开中国市场的大环境就会失效，不具有在世界范围内推广的价值。

　　有一种“自卑”

　　尽管并购可能需要大量的后续投入来填补亏损的窟窿，但中国企业显然还没有做好承受收购之后长时间亏损的准备。反观索尼，该公司并购哥伦比亚公司之后是在长达数年高达数十亿美元的亏损之后才等来赢利的曙光，但当年的索尼已经有近200亿美元的高赢利业务，几年不赢利也能够承受得起，而中国企业自身尚且羸弱的身躯和勉为其难的赢利显然无法忍受比自身还要大的收购业务的持续失血。

　　对比类似的台湾明基公司收购西门子的手机业务，也可以看出内地企业在国际并购谈判的能力还有待提高，明基收购了西门子经营状况不佳的手机业务，西门子提供约2.5亿欧元的现金与服务，做为对未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展及共同品牌的推广，同时西门子还以5000万欧元购入明基2.5%的股权，而明基还可享有西门子手机的所有专利权。与此相比，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。在对大陆、台湾公司进行比较时，英国《金融时报》认为：台湾公司就好比坐在了驾驶员座位上，而大陆公司只不过搭个便车而已。

　　而另在某些人看来，中国企业在并购时表现酷似在接手一件易碎的瓷器。由于受到当地劳工制度的制约，中国企业无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力产生竞争优势的部分转移出来，同时因为没有管理经验，不知道如何改进提高运营效率，乱改一气就可能导致彻底破裂。所以也碰不得，只能小心呵护和看管，把希望寄托在被并购方的自我完善上，但是它汩汩流出的又是中国企业辛苦赚的利润，所以又等不得。这种矛盾导致通过并购实现跨国公司的梦想同样是一条布满荆棘的险途。

　　尽管中国经济实现了持续高速发展，但国外舆论并不认可中国企业的管理能力，英国《金融时报》更是认为：TCL和联想此类公司崛起的主要原因是大陆市场低购买力和低效率，他们生产的电子产品非常便宜，因为目前大多数中国人还买不起质优价高的外国产品，而且本地优势也使他们在尚不透明的销售系统中占尽先机。但随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，大陆公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。由于它们的利润率很低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金用于产品开发，不能像日本和韩国公司那样将研发能力转变为永久竞争优势。

　　随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，大陆公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。由于它们的利润率很低，象TCL和联想这样的公司没有足够的资金用于产品开发，不能象日本和韩国公司那样将研发能力转变为永久竞争优势。

　　英国人的话说得虽然有点极端，但也点出了中国企业的内在缺陷。即使是走并购之路，也同样要求企业具有一定的体质，否则不仅“欲速则不达”，反而可能加速企业的覆灭。

第四章：中国企业需“进补”

　　都是在发展中的外向型经济体中孕育出来的企业，都是随着国家经济的起飞而发展壮大，也都是深受儒家文化影响的东亚国家，相对于欧美大型跨国公司的成功模式，日韩企业的成功确实对中国企业有更大的借鉴意义，更何况中国企业有13亿人口的潜在市场的独特优势，日韩企业能够做到的，中国企业似乎没有理由做不到。

　　要知国际化的“所以然”

　　上世纪末期，无数的中国企业提出了要做“中国的索尼”或者“中国的松下”。三星在新世纪通过在数字技术上的突破实现爆发式增长后，又有不止一个中国企业要做“中国的三星”。联想开始向惠普学习，向IBM学习，但通过押注奥运TOP计划，则可以看出联想明显受三星奥运战略的影响。

　　确实，由于社会制度、文化历史机遇等条件上的差异，欧美企业的成功模式对中国企业来说很难得到模仿或者借鉴。其实，即使同属于PC制造，戴尔成功的很多因素也是联想所不具备的，比如成熟的大市场观、强大的金融市场和发达的经理人市场等因素，所以更好地研究索尼、三星等日韩企业的发展模式对中国企业意义更大。

　　但如果只是看到了和日韩企业相比，中国企业在核心技术上的缺失并因此导致在海外市场的受阻，则显然只是触及了问题的表面，是知其然而不知其所以然。

　　所以，三星在新世纪的爆发式增长，固然有押宝的因素，但更重要的是此前数十年在技术和人才积累上的优势喷薄而出所形成的自然结果。索尼产品真正征服世界的决不是因为“SONY”这个国际化的名字，而是索尼在品牌定位的背后所开发的一系列世界首创的激动人心的创新产品。

　　这就意味着，换标、品牌定位、广告宣传，固然是一个品牌和企业走向世界做大做强的必要步骤，但是如果仅仅止于这些工作，也只是徒有其表，失去了创新产品支撑的创新品牌就只能名不副实，而不竭的创新产品又来自于持续的技术投入和企业创新精神。

　　要补该补的课

　　表面看，国际并购正好可以根除中国企业的病根，以联想并购IBM PC业务来看，后者作为PC的鼻祖，在该领域(特别是笔记本制造技术上)拥有大量的专利、技术以及研发力量，正好可以弥补联想在技术开发上的不足。然而，这同样不能保证联想在技术上能够保证长期领先。

　　中国企业普遍走的是引进技术或者引进设备组装生产的路子，依靠的是灵活多样的销售策略和对非理性的国内市场特点的准确把握，技术开发的投入很少，普遍缺少核心技术积累。

　　因为盈利基数偏低，这不足以支撑庞大的研发费用，而因为产品研发的短缺，无法形成产品竞争力，开拓国际市场的力度就比较小，难度则大。这是中国企业捉肘见襟的“难言之隐”。

　　他们中的大多数是在技术引进——落后——再引进的怪圈中循环而得不到提升，最后导致企业规模一边在做大，一边却始终无法摆脱核心技术受制于人的命运。

　　依靠引进技术的发展路线带来的主要问题是产品同质化现象严重，因此引发的价格战使一些企业在规模上做得很大，赢利水平却不高。典型事例如中国的DVD、PC 和彩电产业，大部分利润也转移到了掌握技术、核心部件、标准的跨国公司手里，中国企业赚取的只是一点可怜的加工费。经验显示，坚持走技术和发展路线的企业不是被淘汰出局就是在苟延残喘。

　　最新的WTO统计数据显示，中国彩电企业的生产量约占世界彩电总产量的一半，但当该产业从普通彩电向高清平板化升级时，因为液晶技术和等离子显示技术的核心部分分别掌握在夏普和富士通手上，国内彩电企业却因无能为力而不得不掀起新一轮的引进浪潮。

　　尽管戴尔在国际市场上是个公认的“没有技术”的公司，研发费用比例非常低，但由于其销售规模巨大，他们每年用在研发上的开销仍然高达5亿美元，而这已经接近原联想全部销售额的1/6。

　　对比于索尼、三星等日韩企业在核心技术投入上的坚持，中国企业多了一份追逐眼前利益的灵活，却少了一种坚持不懈的精神，在四处碰壁后才发现，有一些事情如培育核心技术、核心能力是无法省略的，我们以为可以绕过去，最后却发现必须回头重新补课。

　　对这一课，并购可以作为一种手段，但不能从根本上解决问题。因为一直有难题摆在中国企业面前。

　　在国外自建渠道发展自主品牌要面临各种困难和不测风险。欧美市场是高度结构化的理性市场，已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。以做代工起家的台湾宏 电脑公司在1990年代曾以自有品牌开拓欧美市场，在投入数亿美元不见成效之后不得不无奈退出;联想也曾经雄心勃勃的要以自有品牌走向国际市场，但在柳传志向宏 董事长施振荣请教如何进行国际化的问题后，柳打消了先前的念头;海尔从1998年开始进军国际化，坚持“先难后易”的发展路径，以自有品牌进攻欧美市场，为了避开贸易壁垒不惜逆国际潮流把冰箱制造放到劳工等各种费用都数倍于国内的美国，但几年下来也是雷声大，雨点小。

　　事实上，中国企业还有多元化发展的路可走，但IT因素却又在无形中制约着他们，三大企业无一不在尝试中身撞“南墙”。

　　联想、TCL都曾希望以多元化的方式来取得进一步的增长，但多年的尝试以失败告终；海尔尽管号称是中国多元化比较成功的企业，但从冰箱市场出发，也仅仅成功的扩张到洗衣机、空调等临近的白电市场，进一步向小家电、电脑、电视等业务领域发展就遇到了麻烦。

　　强身健体是关键

　　俗话说“贫贱家庭百事哀”，对于中国企业来说，留在国内就会慢慢“憋死”，走自我发展国际市场的道路困难重重，通过并购实现国际化又荆棘密布，难道它们就只能听天由命任人宰割吗？

　　真实情况远不需要中国企业如此悲观，生长于一个有着13亿消费人群的高速发展的庞大市场内，是中国企业的幸运。中国市场的庞大规模和多样生态，即使在中国加入WTO，跨国公司大举进入之后，仍然为中国企业留出了巨大的战略回旋空间，联想电脑向5、6级市场的拓展就是一个例证。清华大学经济管理学院李稻葵教授就指出：中国具有大国经济的实力，中国企业完全没必要、也不可能走日、韩企业的道路。把2亿农民动员起来去搞加工生产，承担不了中国经济腾飞的重任，世界经济也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中国生产什么，什么就不值钱，中国进口什么，什么就涨价”，依靠承接世界制造业的转移实现经济增长的发展模式已经开始显示出负面效应。

　　走出一条中国企业独特的发展道路，需要中国企业家在没有路标上的发展路途上的“雄才大略”，但首先需要对以前的企业发展模式进行一系列的反思：为什么“市场换技术”换不来技术？为什么企业规模在高速发展，企业的竞争优势却没有获得相应的提升？

　　和日、韩已经实现跨国经营的先进企业对比，中国企业存在这样那样的不足，但本质上说，中国企业更是缺少了一种精神，一种真正的依靠创新提升企业价值的企业家精神，尽管不断有企业以“民族企业”的旗手自居，却除了低级的价格战之外，看不到技术上的进步，看不到经营上的创新，看不到真正为消费者着想的真诚与谦卑。

　　技术可以买来，但研发能力买不来；管理可以引进，但核心竞争力无法引进；人才可以吸引，但理念无法形成。北大光华管理学院张维迎教授把核心竞争力形象地比喻为：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，无论有着多么高明的手段，无论有着多么好的机遇，无论利用什么样的外部资源，在竞争的市场环境中建立起企业自身独特的核心竞争力这一关都无法取巧，需要企业静下心来，戒除浮躁，强身健体，才是真正的强企之路。

　　中国市场有现成的和跨国公司过招实现强身健体的环境，中国企业应该从依赖“主场之利”转变到依靠企业自身的经营能力来建立市场地位，幼稚产业应该保护，但长期依靠保护无法断奶的企业则永远不会成熟，更惶论在国际市场上争长论短。

　　鲁迅先生说：倘若以欺瞒的心，用欺瞒的嘴，则无论说A和B，还是X和Y，都是一样的。套用鲁迅先生的逻辑，我们也可以说：倘若企业自身没有强健的体魄，又要走国际化，则无论是通过自我发展，还是通过并购，都一样是一条充满风险的道路。