最近拜会了朋友介绍的若干位律师，早晨也在上市第一批报纸上搜寻新闻，似乎缺乏选题是我们每位新人面临的最直接的问题，而对于那些老编导来说，固然无需为选题苦恼，却又生出为同一个选题扯皮之类司空见惯的情况。由此，我自然而然想到了是否可以有设立信息采集组，对资源加以整合利用？当然，这仅仅算是一个极为粗糙的念头，在这之后，一个清晨，一系列关于电视节目制作资源优化的探究和举措如醍醐灌顶般涌入脑海，加上事后结合自身知识、经验做出的细致思考，遂一气呵成本文，权供参考。
在开始今天的探讨之前，务必先明确人类社会两条规律性经验结论：一是，所有组织中优秀的人始终是少数；二是，所有组织追求资源集约利用、效率最大化。接下来的一系列论述都和遵从或体现上述结论。第一部分是针对目前栏目各自为战、人力物力资源效率分散的状况，提出并阐述了AB组制等探索内容，第二部分是在探讨本栏目情况基础上进一步扩展到浅析整个电视节目制作行业的组织架构编制，提出了自己初步设想的一套系统。
简单地说，所谓AB组制就是根据节目工作量和效率规则保留最优秀的35位左右编导，实行A、B小组轮换工作制，并配套一系列政策和规章，由办公室统一管理和协调，实现效率和资源利用最大化，保证节目创新力和凝聚力。
那么，类似于AB组制这样的方式是否适应现行节目需要？理论上，满足一周播出需14期节目（指周一到周六《视线》与《焦点》各一期，不考虑上下集情况），如果保持35名左右优秀编导，施行AB组制，一组本周在外采录节目，下周回来进行后期制作，另一组与此相反，彼此错开，保证了工作量的饱满、任务的衔接，保证了人员、机器的集约化充分利用，加上轮休制度，可以让我们的工作既规律、充实又不至于连续奔波，让领导和责编们的管理、审核工作在总量不变的情况下，更轻松稳定，因为整个组织得到了优化。
具体地说，领导或责编可以合理合规安排选题、摄像、车辆分配，可以每周交错地审稿和安排外出，而团队合作制下产生异议的可能性将减至最小，因为你不再是一个人为了自己的生计而“孤斗”，而是和一个小组一起工作，这个小组又和另一个小组一起共同属于一个大家庭，接受一个指挥中心的调配，两者之间只存在合力不应该存在竞争，同时，又由于工作量饱满和工作流程的紧密衔接，你一个人如果不完成自己应该完成的任务，将会影响到团队和栏目的业绩，那么结果可想而知，你被淘汰也无话可说，外面的优秀人才等着进来。
“我们只做最好的节目，我们只要最好的人才”，将成为我们的一个追求。为此，个人再进一步探讨上述创新改良将带来的以下九点影响：
1、既然“所有组织中优秀的人始终是少数”，而从工作量上来分析也不影响节目运作，那么保留35位最优秀的编导首先是一个可行的假设，至于其意义在随后八点中一一道来。打个比方，如果真有“新闻白领”与“新闻民工”之分，那么我们是愿意做白领还是做民工？所以，我觉得被央视裁掉的编导未必就一定比我们现有的人员强，换句话说，如果他们足够优秀，为何属于被淘汰的行列？当然，不排除因为编制和其它一些特殊原因无法立足的编导。
2、第一个推论：在总人数减少、车辆设备无需增加的情况下，栏目总人工成本将下降。唯有如此，创新改良才不是纸上谈兵，才有现实的经济意义上的立足点，也正因为这样，我们才可以进而提高优秀编导基本待遇，追求更优质节目。本文标题开玩笑说“我为老板算比帐”，意即在此吧。
3、在总成本得到有效、合理控制的基础上，就可以对保留下来的优秀团队提高基本工资待遇，就生活和心理规律来分析，我敢保证这样对我们队伍的稳定性、凝聚力乃至战斗力的提高都有帮助，更重要的是，这种做法是整个优化资源思路的必不可少的配套措施之一，不是说“猪肉都涨价了”嘛，呵。
4、车辆、摄像器材、编辑仪器都是有限的，相应的专业人员也是有限的，不可能无限制增加，每周能出去做节目的也就是那么多车辆，与其“恨少”（昨日又发生两个组有题无车现象），为何不如让最好的选题保证拥有最好的设备？这就需要工作人员和任务量的合理配置。我们设计的宗旨就是，保证每周一组、14个节目的量，在此基础上略有宽余，以防意外。
5、在建章立志前提下，小组制有利于提高内部团队协作，明确分工，增进彼此合作与交流，最终形成一股合力，而“合力”对于新闻市场竞争中的主体有多么重要，下文会专门阐述。至少，我们不会再发生编导为选题扯皮、为“抢”摄像师而不满、责编为催稿子而头痛的事了。
6、小组制的工作方式还有着其它一些潜在优势，如转身灵活，分工明确，便于立刻应对突发重大事件的采录，以及因政策性调整迫使节目转型等突变因素，也有利于学习研讨、头脑风暴。
7、在组织整体瘦身、优化之后，基本待遇提升后，工作效率和士气将随之提高，编导既没有后顾之忧，又无需为前期选题而烦恼，这样是不是意味着就可以高枕无忧了呢？显然不是，第一，我们改良的前提是让最优秀的人得到充分发挥，“优化”是贯串始终的原则，那么留下的35名编导一定是具有高度职业责任感、艺术追求的人才，栏目必须相信自己选拔出来的雇员是高效而自律的；第二，在AB组轮换制下，每一个人的责任其实是比现在的“编导负责制”加重了，一人不慎，将影响小组工作，所以拍了节目回家大麻将一周后交稿子的现象将被杜绝。
8、从长远来看，电视机构削减编外人员或者说所谓“新闻民工”是大势所趋，央视和北京电视台最近先后动作可见一斑，但在我看来，即便没有“纸陷包子”事件，优化电视机构结构、提高从业人员素质也是国家应有之政策。那么，与其被动应变，不如顺应发展方向，及早探索创新改良之路。
9、整个社会都在遵从十九世纪以来“社会化分工与协作“规律，我不太明白有什么必要需要一个编导从选题、策划到交际应酬都亲身亲为？这恐怕不能用“行业特殊性”一言以概之，即便是比编导要求更高导演职业，也是在每个流程配备了大量助手的，就如“厂长负责制”一般，负责人真正要做的除了本身的那部分工作外，实际更多的是在宏观把握、指挥、协调上，我想，一个优秀的栏目应保证优秀的编导能够从事更多与节目品质有关的工作内容，或者说，编导有选题资源、懂交际应酬，但这些都不应该是他过多关心和付出全力的。
AB组制仅仅是一个设想，有很多细节值得我们探讨，甚至可以遐想。比如，让编导自己给自己小组取个琅琅上口的名字，并使之成为一项传统，每一个小组都是一个战壕里的亲密战友（让恶性竞争从此消失），共同战斗，一起冲锋，让每一位编导在组织中成长，伴梦想飞翔。
谈到这里，有人要说“没有竞争怎么行，岂不是又吃大锅饭”。竞争理论由来已久，它对组织和个人的活力促进作用不言而喻，但据我个人认为，在媒体界，内部的合作远比竞争重要，只有内部形成了强劲合力，才能面对日益激烈的媒体市场的竞争，而这种合力只可能来自于一个电视台、一个栏目内部的高度融合。至于媒体之间，则是一种合作与竞争并存的关系，两者谁的比重更大要视情况而言，一般情况下，市场中确实是竞争大于合作。另外，可以肯定的是，完全的竞争和完全的合作（往往意味着导致发展停滞）都是不可取的，都不是最大平衡态。
目前，我们栏目在人员上给我最直观的感受是各自为战、相互竞争，人力、物力使用与效率最大原则背道而驰，最好的智慧未得到充分发挥，凝聚力远远不够，大家的归属感明显不强，也就是说没有形成一股将节目做好所必须的合力，而另一方面，我们面临的外部竞争和内部发展压力（如上新节目）越来越大，我想，这既是挑战也是机遇，如同集团体制的转变，形势让我们在用人机制与节目本身方面探索更新、更适应的类型，我们无法避过也不能错过。
我们的目标似乎应是在不断的探索创新中，打造一支不为外部所动又无比灵活的、在全国同行业知名的“铁军”，逐渐达到“我们只做最好的”，继而形成一种良性效应：吸引更多优秀编导、摄像以及经营策划人才加盟。到时，我们就可以底气十足地说“我们只要最好的！”
（一）总监（或总制片人）办公室
编制：办公室正副主任各1名，辖若干人事行政、艺术监制人员
职责：（1）办公室日常行政、人事（如薪资、考评）工作
（2）组织管理全台（或栏目，下同）党团、文化活动
（3）协助领导管理全台工作，保证节目方向和品质
（4）协调后援部与业务部工作衔接，统一安排工作进度
（二）后援部（可以虚设）
1、策划组：负责全台节目方向、板块划分与大型专一活动的统一策划
（1）电话接待中心：包括值班电话与24小时热线，对信息采集实行规范化作业流程，即统一登记、分类，上报策划组组长
（2）选题组：负责一般性选题的搜集与筛选，兼一定授权内的活动策划
（3）策划组：负责大型专题的策划和活动组织（走签报流程）
2、外联组：负责代表全台对外联系、公关，可按地域、对象进行职责划分
（1）广告赞助中心：负责全台商业合作、赞助开发事务
（2）公检法组：
（3）媒体同业组：
（4）川东组、川南组、川西组、川北组:可不设
3、后勤组：负责全台后勤保障工作
（1）信息维护中心：负责全台网络、计算机软硬件设备的开发维护
（2）车辆组
（3）摄像器材组
（4）编辑器材组
（三）业务部：专门负责节目制作全部流程
1、编导组：负责节目设计、采编与协调，可按业务量分为A小组、B小组
2、摄像组
3、后期制作组：分为非编小组、配音字幕小组、主持人小组等
各组一般应由相应的专业人士负责，如法律、营销、公关、媒体专业人士；
各组除遵守自身工作规范以外，必须按照全台统一工作章程协作，办公室每季度将进行此方面的考核。
至此，我的想法是咱们四川电视台应可建设成为社会主义新时期电视新闻业机制探索与改革领域的一面旗帜。在这里，我只是说说想法，构思一下宏观蓝图，这还不是我的工作，呵呵。但我们欲做大事，除了必须脚踏实地以外，也应眼放长远，就实际所示，后者对于世人更难。在经济社会，由事业单位到半企业化组织（如广电集团的成立），再过渡到公司制的现代企业，新闻机构的完全转制不是没有可能。
2007年8月22日
蓉城 东二巷