敏捷推广受阻？devops突破部门墙困难？感受一下三板斧。它强迫参与者用三天时间半年甚至1年要思考的内容，让参与者放下固有成见，过往得失，真正意识到自己要什么，有什么，该做什么。放下越多，参与越深，获得越多。
开始之前
在此之前，认知中，阿里的管理体系重点有几点：
- 激发所有人的不安全感，没有人性
- 唯结果论，始终结果导向
- 强化末位淘汰制
- 狼性文化
- 洗脑
一直在反思为何特别在意这些，特别关注，这个思想的成因会是什么呢？受过这方面的挫折？
换个角度思考，作为老板，高层管理者，需要有人贡献价值，包括长期和短期价值，整人显然不会是目的。所以对于“培训”还是很期待，很好奇。
基本规则
- 分组PK方案，通过团队间点评，观察员点评引导，逐步完善方案。
- 每组介绍完自己方案以后，其他人点评，期间不能澄清，反驳。只能在下一环节中完善。
- 5轮PK，每半天一轮PK，以最后一轮结果为准。
- 每个组都要对本组成员进行考核，强制末位淘汰，末位无法结业。
- 主持人有无上权威，且不可挑战
过程
- Day 1
- 上午
- 热身破冰，自我介绍等
- 分组，取队名，队呼，选举队长副队长
- 每个组形成一个方案，解答how和why
- 第一轮PK，每组15分钟介绍自己的方案，其他组点评，导师点评，被点评方不能反驳
- 下午
- 第二轮PK
- 晚上
- 各组晚餐（团建）
- 选取271中的1，坐到中间解释为什么是1
- 上课
- 各组准备第二天一早的PK内容
- 上午
- Day 2
- 上午
- 上课，顺带一点知识点考核，不是重点
- 第三轮PK
- 下午
- 第四轮PK
- 晚上
- 各组晚餐（团建）
- 选取271中的1，这次这个1必须离开团队，如果没有其他团队招募，意味着他不能毕业
- 上课
- 各组准备第二天一早的终极PK内容，几乎没睡
- 上午
- Day 3
- 上午
- 上课
- 终极PK，以此次结果为准
- 复盘
- 上午
三天加起来，差不多只睡了10个小时。
累
一共5轮PK，加起来睡眠时间不足10小时。前面4轮不记成绩，成败只在终局，第一局结束以后，有些切题不准，成绩不佳。其他组的点评即使有误解，也无法直接澄清。前面2轮几乎都是炮轰的犀利点评。
但是并没有感觉到生不如死的痛苦感觉。第一个晚上有团队折腾到后半夜，团队有人凌晨起来整合文档，气氛就开始有点变化了。
后面几轮，大家从犀利的点评，挑战，开始慢慢的变成真诚的帮对方出主意。大家都是一家人。站在自己的角度，也关注全局的视角。
- 慢慢的也累了，自己还有一摊子没理清楚的东西
- 发现到了后来，已经不太能提出中肯的建议了，大家都在成长
- 换个角度，其实是让对方来实践自己的想法，何必只盯着问题呢。
PS：其实不犀利，主持人是有责任引导大家有激烈的思辨过程，只有这样，才能真正帮助成长。有些组织会直接开除无法毕业的人，所以压力可想而知。
痛
战略落地
管理者在年初制定战略方向，一年之内变化不会太大，公司资源就会往这个大方向靠拢。对于高层管理者我相信是应该具备这样的“战略眼光”的。那么问题来了，结果好不好就得落在执行层了。伴君如伴虎，揣摩圣意不是那么容易的。对于制定战略的人来讲，如果战略错了，团队对他的信任感也是会打折扣的。在破冰环节，主持人让每个人都写了2个纸条，分别描述部门问题和公司问题。
主持人让每个人当面澄清问题，大部分问题都归在管理上。有此可见，大部分中层管理者心目中，认为高层支持不到位的情况是普遍现象，大家都处于“敢怒不敢言”的状态。但是，从高层的反馈看，认为中层，乃至一线员工的执行力的严重不足。孰是孰非？
主持人“武断”的把管理问题拆分到各个部门，如果所有问题都是管理问题，公司业务其实是无法开展的。
信息透明
责任推诿，部门扯皮，是所有人都知道的现状，稍微想一想，会觉得这是自然而然的，也不是没有尝试过改变，固有模式，利益格局已定。
三板斧的分组不是按部门分，基本上每个组都有各个部门的人，但是因为事先定好了方向，所以让每个人都有机会从不同角度看到，部门墙形成的前因后果。明白部门墙的形成，自己“贡献”了不少力。所以就可以看到：
- 前线反馈产品质量不佳，产品部门却像爱因斯坦的小板凳一样，已经做了非常多的努力和尝试。产品端却苦于前端信息采集不力，做了很多无用功。
- 交付部门要做的事，需要考虑非常多的风险。
- 其实销售需要做很多基础性的工作，而不是靠关系，吃饭喝酒就完全能搞定了。
- 销售会明白，产品研发是有自身规律的，罗马不是一天建成的。产品研发也会明白，如果前端人员不做哪些承诺，也许就没有后续的机会了。
- 其实售后部门已经完全超负荷运转。
- 等等不一而足，而此刻大家也慢慢明白部门墙是自己建起来的。
信息公开透明非常重要，当面沟通尚且出错，何况电话邮件。
在最后一天，突然意识到，devops的关键是打通部门墙，形成相应文化，如何打通呢，这是个很有意思的问题。
不管如何，始终客户第一，所以，什么是客户呢，这才是真正要关注的点。
忙忙忙，忙什么呢
组建团队，队长就是领导，需要给团队指方向。副队长协助落实战略。战略是什么，在这个团队里面需要讲清楚，讲明白，这时候就会发现有些队长非常强势，唯我独尊，有些队长很温和，支撑团队，服务团队。
没有对错，但是通过5轮就会发现，这个队长并不像真实环境有授权，作为领导者不是那么好当的，不管哪种固有的做法，都或多或少受到挑战。
- 很强势，可能没人跟随，即使迫于淫威，出工不出力
- 很弱势，组内互相吵闹，最后也无法形成统一思想
但是，换个思路，如果有授权，就一定好当了吗？所以，将帅无能，累死三军，三板斧会让我们看到，一个组，只有组长撸起袖子干，其他人不知所措。也会让我们看到，组织得力，目标明确，各司其职。
271（20%优秀，10%不达标）
一共2个晚上，每个晚上由队长和副队长一起商议排序序号。最末那位就是1，作为临时队长，这个事情是很难做的。因为这个1要坐到中间，面对所有人，由队长解释为什么他是1，他也要澄清，我为什么愿意接受或者不愿意接受这个决定。
- 队长必须给出让大家信服的理由，这个理由至少组内已经达成共识，这个时候1一定会挑战，作为队长你想好了吗？
- 通常会怎么做呢
- 欺负老实人，但是老实人通常价值输出不少
- 抽签，这个就不说了
- 某个时刻的价值输出
- 脸皮厚，你来
- 1会如何考虑
- 考，你自己工作没安排好，怎么怪我
- 我和谁谁谁都差不多，怎么不找他
- 你得给我找好下家
- 不知所措，接受，但是心里很难过，恨你
- 我不知道怎么样算优秀，我不知道标准，你也没告诉过我，你也没帮助过我，我不服
为什么2个晚上都要做271排名，第二个晚上要开除人。几种情况
得
丑话当先，心慈手快
团队搭建之初，立好规矩，丑话当先，不至于分得天翻地覆。好聚好散，如果真要走这一步，需要明白，并不是他能力不行，而是和现阶段团队的诉求不契合。更多关注对方的优点和他对团队做出的贡献。人非圣贤，无法十全十美，何苦为难？标准说清楚了，就要心慈手快，抹不开面子，最终害人害己。
1是一个很好的管理工具， 管理者是希望通过1来刺激他，提高他，对他有更高的期望，还是想干掉他？我们都希望公司的资产增值，而员工恰恰是公司最宝贵的资源，却难得想起来让他增值。
改变一定会有阵痛，长痛不如短痛，强留，也许是耽误人家。我们也需要收拾行囊上路。断事用人，唯合适尔。
以终为始，结果导向
无论做什么，目标是最重要的，但是很多时候，我们会有意无意的逃避对目标的思考，让自己很忙碌。作为管理者，如果无法很好的把目标传递下去，可想而知后果会是什么。
以终为始，可以避免过早优化，这个时候宁可多花时间，多考虑些问题，慢就是快。只要目前清楚了，试错才有依据，迭代才有价值。
修行终遇孤独
吾日三省吾身，我们是问题的制造者，解决办法一定比问题多。不要做交流的终结者，打开胸怀，为别人舔舐伤口，为自己舔舐伤口。作为管理者，没有功劳的苦劳，没什么意义。细枝末节的价值，已经辜负管理者的职责。路向何方，心随而动。在不确定性中找确定性。
不管如何，成长都是自己的事
