“势、人、事”：面对不确定，送你一套管理简化“组合拳”
文：良实 责 任编辑：辛国奇 李靖
生活在一个信息爆炸、瞬息万变的世界里，面对未知领域，我们常常陷入被动局面，感到迷茫、慌乱，无从下手。高手解题，往往不在乎招式繁复，而是将复杂问题简单化，宏观问题具体化，找到最实用、最有效的点进行突破。中国古代兵法理论通过总结各种战略理念、战术原则和经典战例，提炼出“势、道、术”三个字，作为兵法中最核心、最精华的部分，用以指导战役胜负。而长江商学院的校训是“取势、明道、优术”，仅仅简单的六个字，便揭示出潜藏在商业表象后的规律。
笔者从多年的企业管理实践中，总结出“势、人、事”三点，组合成一套方法，不仅适用于企业经营实战和管理工作，也适用于普通人处理各种现实问题。许多复杂问题都可以从“势、人、事”上突破思维局限，找到破局之法。
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势：善弈者谋势，不善弈者谋子
“势”是一个相对宏观的概念，听起来很“高、大、上”，但也可以从微观层面进行认识。“势”是指事物发展的趋向，虽然无形，却又真实存在。棋经有云：“善弈者谋势，不善弈者谋子”“与其恋子以求生，不若弃子而取势”，充分说明了“势”对终局胜负起着决定性、主导性的作用。
“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”。企业在制定发展战略的过程中，对“势”的把握至关重要，要综合评估各种得失因素，判断局面的优劣，关注潜在的威胁，寻找制胜的机会。在这个充满变革和机会的时代，政策变化、科技进步、社会基础设施升级（如供应链缩短、物流配送网络更快捷、第三方支付普及等）、新一代消费者群体崛起，都会给一些行业带来突破性机会。
有的新兴企业抓住了风口期，从而实现了快速扩张，但因为野蛮生长的模式不可持续，经历“昙花一现”后归于失败。但有些企业却因对“势”的深刻认识与准确把握，而跨越了周期，实现了持续增长。比如，华为的成功主要在于战略上的成功，它的经营战略集中表现为“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念。”如今，华为成为世界上最炙手可热的通信巨头企业，而且在5G时代即将到来的大背景下，几乎引领了电信领域的发展潮流。
“势”与定位相结合，才能借势引力。“定位”是一个系统工程，需要充分把握“竞争”、“行业”和“消费者”三个维度。通过同时对这三个维度的研究和考量，界定企业最大的机会在哪里，并对这个最大机会进行提炼、界定和把握，将企业所有资源配置到这个机会上去，以精准定位来引领企业的战略和运营，从而获得高质量、可持续发展——只有看明白、想明白，才能干明白！
“势”中包含着“机”，意味着要实时感知趋势，根据形势变化及时调整经营策略，这非常考验管理者的预判能力。而预判能力的高低，体现出管理者的能力和格局。当今，新事物、新模式不断涌现，我们已经熟悉的知识和思维模式会迅速过时。因此，要保持对周围环境的敏感性，坚持通过不断学习，与时代认知水平保持同步，才不会被时代淘汰。
对于企业创始人或领导者来说，永远要思考企业下一步该怎么发展，用战略的眼光来看自身的发展，能够看清未来格局的变动以及自己在未来变革中扮演的角色和所处的地位，主动布局未来的增长点。对于管理者来说，要研究经济社会发展大趋势和政策导向，积极关注所处行业与专业发展的新动向、新探索，不仅要对近在眼前的状况做出反应，还要对未发生的事情提前谋划，主动出击而不是疲于应付。
同样，“势”对于个人成长来说，无疑是最重要的。越往人生的高处走，就越需要把握“势”。个体要保持对各种信息的敏锐度，不要让自己陷入成长停滞和思维僵化，要把有限时间和精力集中投入到那些能够带来长期价值的事情上，比如坚持终身学习，实现自我提升等等。
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人：“用人做事”而不是“做事用人”
战略思想是没办法执行的，必须转化成一个战略路径图，也就是用什么人做什么事，以什么样的标准来衡量事情的效果。到底“事”在前，还是“人”在前，许多管理者的看法不一。但是，优秀的领导者往往重在“人”，比如完成这件事，要选择什么样的人来干。如毛泽东所说：“政治路线确定以后，干部就是决定的因素。”许多管理者容易忽视的是，眼里只有一件件具体的、待解决的事项，而忽视了“人”，让自己整天陷入疲于应对、焦头烂额的局面。
我们应当效仿阿里，这家互联网企业的快速成长离不开团队建设方面取得的成就。阿里文化倡导“用人做事”而不是“做事用人”，拥有共同愿景使命价值观和目标的团队，更多地从企业内部培养人才，逐渐打造出了一支闻名业界的“阿里铁军”。同时，随着阿里发展战略的变化，团队中除了最初的创始人以外，还引入了合伙人制度，加入了大量的职业经理人，让整个团队变得更加职业化。
人是决定因素，而不是事。事是客观对象，人才有主观能动性。管理者要做的不是亲力亲为，而是通过鼓舞他人发挥能动性来达成目标。建立适当的秩序，用积极协作的思维来进行管理，以此增强人与人之间的尊重和信任，鼓励他人主动参与行动，积极发表意见。
管理者都希望能够最大程度地调动员工的积极性、主动性，但有人把员工看作是完成事情的工具，很少以“人”的思维来领导和管理团队。根据现代脑科学和大量的人类行为的研究发现，我们人类的行为很大程度上是受到了我们未来的追求、理想、目标和憧憬的影响。因此，企业应该以愿景、使命、目标等来激发员工的事业心，同时应通过价值观、组织文化、激励机制等，唤起员工的荣誉感和尊严感——这是对人生高级价值的认识，追求以及实现这些价值的满足感、自豪感，管理者应当充分借力。只有具备了荣誉感和尊严感，才能调动、唤醒员工内在的持久动力，才能激发个体潜能——某些时候，成就感比物质奖励还重要！
笔者曾对下属说过：要在员工心中种下一颗希望的种子。意思是要通过信念、理想、希望等为团队植入“集体战斗意志”，以激励团队通过学习与实践，不断进步、持续优化。只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。否则，很容易陷入这样的“死循环”：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，而基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。
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事：不把事管好，就要被事管
本杰明·富兰克林有句名言：“不把事管好，就要被事管。”进入现代社会，有个变化值得注意：那就是我们需要处理的对象从“物”变成了“事”，已经不仅仅是一个个清晰的物品，而是一件件说不清、道不明，很复杂的“事情”。而处理事情需要占据每个人最稀缺的资源——“时间”。我们不能忽略“事”的复杂程度，因为它对时间资源的索取是无止境的。
处理事情的目的，自然是为了解决问题，而不是为了解决一件事，又冒出了一堆事。毛泽东在《矛盾论》中讲过：“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其它矛盾的存在和发展。”在着手处理任何事情之前，自然应先定目标，这个目标包括目标本身、衡量标准和完成期限。
彼得·杜拉克曾说：“不可量度的东西就没法管理。”他的目标管理理论提出要符合“SMART”原则：S即specific，代表目标一定要清晰、具体，可分解下去；M即measurable，代表目标一定要可测量，不可测量的目标都是不可实现的、没有意义的；A即attainable，代表目标一定要是可实现的，要有达成目标的抓手、路径，一定要让基层了解怎么做才能做成；R即relevant，代表各个目标之间要有相关性；最后的T即time-bound，代表设定的目标都要有完成时限，没有时限就不叫目标。
在衡量标准和完成时限方面，无印良品为了彻底解决员工加班的问题，制定了一个叫 DINA 的机制，D 就是Dead line ，时限的意思；I 是 Instruction ，指示的意思；N 是 Notice ，联络；A 呢， A 就是 Agenda ，议事日程。这个机制在无印良品的内部网络上实行，每一个员工都能使用。比如，公司决定提高产品说明书的质量，首先，要确定时间期限，几天之内完成。然后，“DINA”的每一项，包括工作完成的期限、工作指示、需要联络的部门、议事日程，都要填写进去，紧接着，给公司所有员工公示，相关部门要配合完成这项内容。所以，经营透明化、时限公示化都是提升效率的必要方式。
综上所述，无论是制定企业发展的方针战略，还是开展日常管理工作，以及每个人应对日常繁琐事物，都可以从“势、人、事”三个要点上进行分析、把握。这套方法论不求全，但求有效。相信只要我们在管理实践中进行刻意练习，就会将这套方法论越练越熟，达到熟能生巧、事半功倍的境地。
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