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Hit Refresh - 刷新：重新发现商业与未来
从海得拉巴到雷德蒙德
在之前的一个世代，微软可能只有一个竞争对手，即IBM（国际商业机器公司）。但在遥遥领先所有对手多年之后，情况发生了变化，然而并不是朝着更好的方向发展——创新被官僚主义所取代，团队协作被内部政治所取代。我们落后了。
在2014年2月被任命为微软第三任首席执行官时，我对公司员工表示，重塑企业文化将是我的首要任务。我告诉他们，我将不遗余力地清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上：继续以改变世界为己任。
在出任首席执行官之后不久，我就决定在我所主持的重要会议上做一个试验。每个星期，我的高级管理团队（SLT）成员都会聚在一起，就重大机遇和困难决策进行评估、讨论和辩论。高级管理团队由部分极具才华的人组成，包括工程师、研究人员、管理人员和市场人员。这是一个多元组合，成员有男有女，各有不同背景，他们加入微软是因为他们热爱技术，并且相信他们的工作会给世界带来改变。
我钦佩团队中的每一位成员，但我觉得我们应该加深彼此之间的了解，深入发掘每个人背后的激励因素，而作为领导者，我们也应该将人生哲学与各自的工作结合起来。我知道如果我们放下那些指向彼此的枪，并将我们的集体智慧与能量注入一种新的使命中，我们就可以重新找回最初激励比尔·盖茨和保罗·艾伦的梦想，即让先进计算机技术全民化。
我告诉他们，我们花太多的时间在工作上，所以工作应该有更深刻的意义。如果我们能够把个人的相信的价值与公司的长处结合起来，那么我们几乎就可以攻无不克了。从记事时起，我就一直渴望学习，比如从一行诗中学习，从与朋友的谈话中学习，或者从老师的讲课中学习。我的人生哲学和热情是长时间形成的，这个过程中还经历过各种各样的事情；我想把创意和对他人的同理心连在一起。创意令人兴奋，同理心则是我做事的核心准则。
人生的历练帮我慢慢建立起同理心，我学会以同理心面对我遇到的每个人。我对残疾人抱以同理心，对在城市贫民区和锈带谋生的人们抱以同理心，对亚非拉发展中国家的人们抱以同理心，对努力获取成功的小企业主们抱以同理心，对任何因肤色、信仰或恋爱对象而遭受暴力和仇恨攻击的人抱以同理心。我希望将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。
同理心也让我在工作中得到启发。回到我们的高级管理团队会议，在结束讨论之前，我分享了微软刚刚完成的一个项目。同理心加上新的创意，帮助我们开发了一项视线跟踪技术：这是一个突破性的自然用户界面，可以让罹患肌萎缩侧索硬化症（简称ALS，俗称“渐冻人症”）和大脑性瘫痪的人获得更多的独立性。这个创意出现在公司首次举办的员工黑客马拉松（hackathon）上，许多绝佳的创意和梦想都从这里开始。在与美国职业橄榄球联盟前球员、ALS患者、只能依靠轮椅出行的史蒂夫·格利森（Steve Gleason）相处的过程中，我们的一支黑客马拉松团队渐渐培养出同理心，进而研发出该项技术。
我们都有了一个深刻认识：没有任何一名领导者、任何一个团队或任何一名首席执行官能够成为微软复兴的英雄。微软要实现复兴，靠的是我们所有人以及我们所有人的努力。文化转型是缓慢而艰难的，但也是值得的。
这是一本关于转型的书，既包括现在我个人的转型，也包括当下我们公司的转型，而背后的驱动因素则是同理心以及赋能他人的意愿。但最重要的，这是一本关于变革的书，它涉及生活的方方面面；我们将见证有史以来最具颠覆性的技术变革浪潮，它涵盖人工智能、混合现实和量子计算等。这是一本关于人、组织和社会在不断追求新能量、新理念、新的连接和突破的过程中如何转型且必须转型的书，就是我们所说的“点击刷新”。
微软的根、微软最初存在的理由，就是推动计算技术的大众化，让每一个人都能使用它。“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”是我们最初的使命。它定义了我们的文化。但很多事情已经发生了变化。现在几乎每个家庭、每张办公桌上都有了电脑，大多数人也都有了智能手机。我们在很多领域取得了成功，但也在太多方面落后。我们的个人计算机销量增速放缓，在移动业务领域也被抛在后面。我们在搜索业务上落后，亦需重振游戏业务。我们要建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求。现在，是时候点击刷新了。
每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
领导力的刷新
商业和领导原则
- 不遗余力地进行
竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情。 - 把
团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。 领导力的重要性。
云的到来，其背后的逻辑简单，也令人信服。微软、英特尔和苹果等公司引领的20世纪80年代的个人计算机革命，让计算在世界各地的家庭和办公场所中得以普及。20世纪90年代进入客户端/服务器时代，满足了数百万人希望通过网络而不是软盘分享数据的需求。但在一个数据持续急剧增长的时代，以及随着亚马逊、Office 365、谷歌和脸谱网等公司的到来，维护服务器的成本已经远远超过服务器的产出收益。云服务的出现彻底改变了计算经济。仅需一次人工操作，云服务就可以以标准方式汇聚计算资源，并自动执行维护任务。基于自助式的即买即付模式，它可以弹性扩展或收缩。云服务提供商在世界各地投建庞大的数据中心，然后再以较低的价格租赁给每个用户。这就是云革命。
基于AWS，亚马逊成为最先从云服务中获利的公司之一。他们很早就发现，公司用来销售图书、电影和其他零售品的云基础设施，可以像分时度假模式一样租赁给其他企业和初创公司，而租赁价格远低于这些公司自建云基础设施的成本。到2008年6月时，亚马逊已有18万名开发者在为公司的云平台开发应用和服务。而那时，微软还没有建立可营利的云平台。
我很快就意识到，我们需要四种基本技能来打造在线的、基于云平台的业务，而该业务的主要访问设备将是手机而不是台式电脑。
- 我以为我很了解分布式计算系统，但由于云的存在，我突然意识到我需要完全重学这些系统。简单来说，分布式系统是指软件如何在联网计算机上交流与协调。设想数十万人在同一时间搜索词条。如果这些搜索查询都到达了西海岸某个房间的某一台服务器上，那么这台服务器就崩溃了。但现在再设想，这些搜索查询被平均地分配到了一个
服务器网络中，庞大的计算能力可以将相关搜索结果即时发送给消费者。如果有更大的流量，只需增加更多的服务器即可。 - 我们必须加强消费产品的设计力。我们知道我们需要一流的技术，但我们也知道我们需要一流的体验，这样用户才会不断去使用。传统软件设计会用一年时间详细筹划开发者提出的产品设想，然后将产品最终推向市场。
现代软件设计则涉及通过持续试验来更新在线产品。设计师提供正在开发的网页，必应的旧版本会发送给一部分搜索者，而未经测试的新版本则会发送给其他搜索者。用户记分卡将告诉你哪个版本更受欢迎。有时候，看似细微的差别会产生极大的不同。颜色或字体大小等细节可能会对消费者的参与意愿产生重大影响，引发价值或达数千万美元收入的行为变量。现在，微软在产品设计中必须掌握这一新的方法。 - 双边市场。 这是一种新的在线业务模式。一边是在线寻求搜索结果的消费者，另一边是希望推广业务的广告商，两边都需要取得成功。这就产生了我前面所说的竞价拍卖效应。业务双方同等重要，而针对双方的体验设计亦至关重要。显然，吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的广告商。在提供相关搜索结果方面，显示正确的广告至关重要。所以，
优化在线拍卖机制和提升搜索结果的相关性是关键挑战。 机器学习是数据分析非常重要的形式，也是人工智能的基础。我们需要深刻了解如何同时做两件事情：识别网络搜索用户的意图，然后再用网络上获取的准确信息与之匹配。
我们的搜索业务起步太晚，我们还没有推出可与谷歌竞争的产品。于是，我踏上征程，同脸谱网、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介我们新打造的搜索引擎。我希望达成交易，但我也想从他们那里学习，看看他们是如何设计新潮产品的。我发现关键就在于敏捷、敏捷、敏捷。在消费体验方面，我们需要保持速度、灵活性和竞赛精神，这不是一时的，而是长期的。我们需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏交付代码。
要做到一点，我们需要定期召集所有决策人参加“战情会议”。2008年9月，我首次召集搜索工程师参加此类会议，我们临时称之为“搜索检查点#1”（Search Checkpoint #1）。（或许我们应该取一个更有创意的名字，因为它已经被保留下来，而且我们也已经召集参加了数百次这样的会议。）我们决定在2009年6月推出必应，这是一个新的搜索引擎和新的品牌。我知道如何制造紧迫感，如何动员有着不同技能和背景的领导者朝着微软一个新领域的共同目标迈进。我意识到，在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。
对我来说，与客户会面，了解他们已表达的和未曾表达的需求，是所有产品创新的关键。在与客户会面时，我通常会请其他领导者和工程师一起参加，便于我们共同学习。有一次，我们去湾区拜访几家初创公司。会议中我们意识到，微软需要支持Linux操作系统，而且我们在这方面已经通过Azure采取了一些初步的措施。但下定决心在Azure中为Linux提供一流支持，是在斯科特·格思里和我们的团队结束当天的那些会议之后。在前往停车场的路上，我们做出了这个决定。
这听起来像是一个纯粹的技术困境，但它也提出了一个重大的文化挑战。微软长期坚持的一个信条是，Linux等开源软件是公司的敌人。现在我们已经无力为这样的态度买单。我们必须满足客户的需求，而更重要的，是确保我们以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇。我们将Windows Azure更名为Microsoft Azure，就是为了明确表示我们的云并不仅仅与Windows有关。
云业务让我得到了一系列以后要谨记在心的教训。其中，最重要的一条就是：领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总能做到正确，但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。作为一名首席执行官，在面临更大的挑战时，我认为这是一个很好的洞见。
新使命、新动力
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）懂得什么是公司的灵魂。他曾经说过：“人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。”我同意他的观点。只要它内心的声音、动机是设计伟大的消费产品，那么苹果就会一直忠于它的灵魂。我们公司的灵魂与之不同。微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。当我第一次戴上微软全息计算机设备HoloLens时，我想到的是它如何用于大企业、学校和医院，而不仅仅是玩《我的世界》（Minecraft）能带来多少乐趣。
那个夏天，在商谈现金收购诺基亚期间，史蒂夫·鲍尔默要求他的管理团队成员，也就是他的直接下属，对这一交易进行表决。他希望通过公开投票了解一下团队的态度。我投了反对票。我尊敬史蒂夫，也理解扩大市场份额、打造第三大可靠生态系统背后的逻辑，但我实在想不明白这个世界为什么需要第三个手机生态系统，除非我们能够改变游戏规则。
在我出任首席执行官几个月后，收购诺基亚的交易正式完成，我们的团队着力开发采用新设备和新操作系统且能提供新体验的Windows Phone。但要收复我们已经失去的领地，为时已晚。我们已经被竞争对手远远甩在了后面。几个月后，我宣布这笔交易失败，并计划裁减近1.8万个工作岗位，其中大部分裁员是因为这次对诺基亚设备和服务部门的收购。
领导者可以从诺基亚并购交易中学到很多教训。收购低市场份额公司一向充满风险。进军移动计算领域，我们最需要的是一种全新的、与竞争对手区隔的战略。我们所犯的错误在于，一开始就没有认识到我们最强大的实力已经是我们公司灵魂的一部分：为Windows开发新硬件，让计算更趋于个性化，以及让我们的云服务横跨任何设备和任何平台。只有在我们掌握了真正不同的技术之后，我们才能进入手机业务领域。
我认为我们面临的真正挑战是，如何让我们的技术和工作提升我们的认同感，并做出符合微软个性、为客户提供独特价值的产品。
我们何去何从:
- 就使命感、世界观和商业及创新愿景进行
明确的、定期的沟通。 - 自上而下驱动文化变革，让
合适的团队做合适的事。 - 建立耳目一新、出人意料的
伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。 - 时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里
寻求机遇，并快速执行。 坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。
我表示我们必须围绕三个息息相关的愿景调动我们所有的资源。
- 我们必须重塑生产力和业务流程。我们需要进化，将不再仅仅局限于开发个人生产力工具；我们将基于
协作、移动、智能和信任四大原则，着手设计针对计算的智能架构。人们仍以个人方式从事重要工作，但协作是新常态，所以我们开发赋能团队的工具。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。数据、应用程序和设置等所有内容，都必须能在不同的计算体验间移动。智能是一种神奇的力量倍增器。要想在数据爆炸时代取得成功，人们需要利用智能帮助他们管理最稀缺资源即时间的分析工具、服务和智能助理。最后，信任是我们打造一切事物的基石。正因为如此，我们在安全和合规方面加大投资，让我们成为业界标杆。 - 我们将构建
智能云平台，这与第一个愿景紧密相关。今天，每一个组织都需要新的云基础设施和应用程序，通过运用先进的分析工具、机器学习和人工智能，将海量数据转化为预测和分析能力。从基础设施的角度来看，我们将坚守承诺，在世界各地建立数十个独一无二的数据中心，打造全球性的、超大规模的云平台。在接下来的几年里，我们每年将投入数十亿美元建设更多基础设施，以便我们的客户扩展解决方案，而无须担心他们自己的云平台的能力或在透明性、可靠性、安全性、隐私性和合规性方面的复杂需求。我们的云服务是完全开放的，并提供不同选择，可以支持各式各样的应用程序平台和开发工具。我们将把我们的服务器产品打造成云服务的利器，使之真正支持混合计算。届时，它将不仅仅是驱动增长的基础设施，还将是我们在所有应用程序中注入的智能。 - 我们需要创造更
个性化的计算，推动人们从需要Windows到选择Windows进而爱上Windows。正如我们将通过云计算改变商业和社会一样，我们也需要推动工作场所革命，帮助组织和人们提升工作效率。我们以一种新的理念推出Windows 10，那就是让Windows成为一种服务，支持跨产品传递价值。我们设计开发的Windows 10可以以更新、更自然的方式实现与设备的互动和接触——你可以提问题，书写笔记，用笑脸或触摸板手势确保最重要资料的安全。所有这些体验都以用户至上为原则，所以他们可以进行跨设备的无缝衔接——从个人计算机、Xbox、手机和Surface Hub到微软HoloLens和Windows混合现实设备。
“我们可以实现所有的远大抱负。我们可以实现所有的远大目标。我们可以实现新的使命。但这需要我们坚持和传承我们的文化。对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用‘成长型思维’来描述我们的新的文化，因为我们的文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。”
文化复兴
建立这样一种文化是首席执行官的首要职责。
我所希望的文化变革实际上植根于我最初加入的微软。它聚焦日常工作中的成长型思维，并以三种不同方式练习这种思维。
- 我们必须以
客户为中心。我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，那我们是无法做到这一点的。 - 积极寻求
多元化和包容性会让我们处于最佳状态。如果我们依照我们的使命阐述来服务这个地球，那我们就要忠实地反映这个世界的样貌。我们的人才要进一步多样化，而且要把更广泛的意见和观点纳入我们的思维和决策之中。在每次会议上，我们不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。包容性会帮助我们清楚地认识到我们的偏见，并会帮助改变我们的行为，这样才能够发挥出汇聚微软众人的力量。 - 我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。我们是一个由许多个体组成的大家庭，有着共同的使命。这个使命并不是在组织的舒适区内工作，而是要跳出舒适区，
竭力满足客户的需求。这对一些公司来说是自然而然的，比如那些一开始就拥抱开源思维的技术公司。某一团体创建代码，创造知识产权，但同时又持开放态度，公司内外的其他团体可以检查和改进这些代码和知识产权。
为推动公司向学习型文化转变，我们发起了一年一度的黑客马拉松。黑客马拉松是公司OneWeek系列活动的一部分，该活动旨在鼓励园区员工建立关系、相互学习、寻找灵感、协同工作。围绕成长型思维概念展开的黑客活动意义非凡。在计算机程序员的亚文化中，黑客行为有着悠久传统，意在突破极限，创造性地解决难题或寻找机遇。在第一年的黑客马拉松中，来自83个国家和地区的超过1.2万名员工发起了3000多个黑客项目，比如终止视频游戏中的性别偏见、为残疾人提供更便捷的计算服务，以及改进产业供应链运营等等。
文化变革的关键是个人赋能。我们有时会低估自己的能力，高估他人的能力。我们跳出这样一种思维模式，不要预设他人的能力高于我们自己的能力。有一次在员工沟通会上，有个人问的问题让我感到恼火。他说：“为什么我不能从手机上打印文件呢？”我很客气地对他说：“去实现它。你有充分的权限。”
思考一个我们经常自问的问题：未来的计算平台是什么？几十年来，Windows一直是个人计算机平台的首选，但现在，我们设想的是一个新的时代。云以及与之相关的多样化和多设备体验优势，将会催生新的计算机以及对人的存在敏感的、对个人偏好响应迅速的新计算。我们努力打造终极计算体验，涵盖混合现实、人工智能和量子计算等。到2050年，主导计算世界的将会是什么？是我们提到的这些吗？还是我们目前没有想象到的某种新突破？
任何宣称可以准确预测未来技术发展轨迹的人，都是不可信任的。然而，成长型思维可以让你更好地预测和应对不确定性。对未知的恐惧会让你完全失去方向，有时还会让你陷入惰性的死胡同。领导者必须知道该做什么——以创新直面恐惧和惰性。我们要敢于投入不确定性中去，要有冒险精神，在犯错时要迅速改正，要认识到失败是成功的必经之路。有时候你感觉这就像一只学飞的鸟。你一时在天上飞，一时又在地上跑。学飞的过程并不美妙，美妙的是飞。
三条领导原则。
- 向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息，你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号。我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部
建立起深刻的共识，并确定行动路线。 - 领导者要
产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥出最大潜力。他们建立的组织和团队，每一天都在进步。 - 找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着
推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。
是敌是友？
几年前，苹果提出一个概念，认为我们的能力和文化会让他们受益，而这需要一种新的伙伴关系。在出任公司首席执行官后不久，我决定全面推广我们的Office产品，这其中就包括iOS和安卓平台。相关版本的开发工作已经开展了一段时间，现在只等合适的发布时机。无论是对内还是对外，我都想明确表示，我们的创新流程将围绕着用户的需求而不仅仅是他们的设备展开。2014年3月，也就是我担任新职务第二个月的时候，我们宣布将Office套件带入iOS平台。
在这个问题上，微软内部产生了激烈的争论。对于和竞争对手建立伙伴关系，微软产品线上的一些领导者起初感到担忧。私下里，我确实也听到了一些抵触性言论。这种抗拒心理的背后逻辑是博弈论，即用数学模型来解释合作与冲突。建立伙伴关系经常被视为零和博弈，即一方所得为另一方之所失。但我不这么看。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。是的，客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。我们最终达成的共识是，与苹果的这一伙伴关系将有助于把Office产品的价值传递给每一个人，而苹果也承诺通过其iOS平台展示Office的强大功能，这将进一步强化微软作为苹果顶级开发者的地位。
有时候，这意味着与老对手合作，有时候意味着建立耳目一新、出人意料的伙伴关系。比如，我们与谷歌合作，让Office产品进驻他们的安卓平台；我们与脸谱网合作，让他们的所有应用对接我们的Windows产品，同时我们的游戏应用《我的世界》对接他们的虚拟现实设备Oculus Rift，而该设备与我们的HoloLens存在着直接竞争关系。同样，我们与苹果合作，可以让客户更好地管理“企业中的iPhone”。我们与红帽（Red Hat）合作，后者的企业客户可以利用我们的Azure云服务拓展全球业务，因为我们在世界各地已经建立起了一个数据中心网络，而需要指出的是，红帽是一个与Windows存在竞争的Linux平台。我们与红帽的合作或许不像我们与苹果和谷歌的合作那样出人意料，但当我站在台上，身后一张幻灯片显示“微软爱Linux”（MicrosoftLinux）时，一名分析师调侃说，炼狱一定被冰冻了（意指太阳从西边出来了）。
超越云端
从历史经验看，微软有时也很难实现恰当的平衡。我们在iPad推出之前就开始做平板电脑，早在Kindle出现之前就开始开发电子阅读器。有的时候，我们虽然开发出了软件，但成功所需的必要元件却尚未出现，例如触摸屏和宽带网。另外有的时候，我们还缺乏端对端的设计思路，无法为市场提供完整的解决方案。我们也对自己快速跟进竞争对手的能力有点过于自信，忘记了这种策略存在与生俱来的风险。我们在颠覆自己极其成功的商业模式时显得畏首畏尾。我们已经从中吸取教训。在创造未来的道路上并没有一定之规。一家公司必须对它所擅长的事情规划完整的愿景，然后用信念和能力将其变成现实。
我在成为首席执行官之前就认为，我们应该继续投资新技术，开发新市场，甚至认为应该采取更加激进而专注的方式。但要真正采取行动，还必须满足我们的“3C”原则——我们是否有振奋人心的概念（concept）？我们是否有成功所需的能力（capability）？我们是否具备拥抱这些新想法和新方法的文化（culture）
今天，微软的重点是实现混合现实的全民化，让每个人都能使用它。我们推出HoloLens时采用的是一种经过验证的策略——邀请外部开发人员帮助我们为HoloLens平台创建富有想象力的应用程序。在我们宣布推出HoloLens之后不久，就有5000多名开发人员提交了他们的应用程序构思。我们在推特上进行了24小时的调查，向粉丝询问我们应该优先考虑哪个构思。开发者和粉丝们选择了Galaxy Explorer，它让你可以看向窗外、畅游银河——你可以在自己的空间里穿梭、放大，为你看到的东西添加注释，还能把这份经历存储下来，以供日后使用。它还能把一颗行星上的环境复制到你房间的墙上——风沙、热等离子体和冰块。
大数据、庞大的计算能力和复杂的算法这三大突破正在让人工智能加速从科幻变成现实。由于相机和传感器在我们日常生活中呈现指数级增长，相关数据正以惊人的速度被收集和利用。人工智能需要数据才能学习。云计算可以为每个人提供强大的计算能力，现在还能编写复杂的算法，从海量数据中提取洞见和智慧。
我相信，人工智能的语音和视觉识别能力将在10年内超过人类。但是一台机器仅仅具备看和听的能力，并不意味着它能具备真正的学习和理解能力。自然语言理解以及电脑与人类之间的互动，是下一个前沿领域。
我们的愿景是开发各种工具，将真正的人工智能灌输到各种机器人、应用、服务和基础设施中：
- 我们利用人工智能来从根本上改变人们与
微软小娜这样的机器人互动的方式，这种机器人将在我们的生活中变得越来越普遍。 - 像
Office 365和Dynamics 365这样的应用将会融入人工智能，这样它们就能帮助我们专注于最重要的事情，充分利用每一点时间。 - 我们将把我们自家服务的底层智能——
模式识别、感知和认知能力——向全世界的所有应用开发者开放。 - 最后，我们正在打造世界上最强大的
人工智能超级计算机，并让所有人都能使用它。
量子计算不仅比传统计算速度更快，它的工作负载也要服从于不同的扩展规律——这让摩尔定律变成了古老的记忆。由英特尔创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）提出的摩尔定律指出，一个设备的集成电路中包含的晶体管数量大约每两年增加一倍。一些早期的超级计算机大约拥有1.3万个晶体管，你家客厅里的Xbox One大约有50亿个晶体管。但英特尔最近几年报告称，发展速度已经放缓，因而为其他能够提供更快处理速度的技术创造了巨大需求，以便推动人工智能的增长。短期的结果是催生了图形处理器（GPU）集群、张量处理器（TPU）芯片和云端的现场可编程门阵列（FPGA）等新颖的加速器。但终极梦想，还是开发出量子计算机。
不要以为量子计算机有朝一日将会以一种新型超高速独立个人计算机的形式出现在你的办公桌上。相反，量子计算机将作为一个协处理器运行，接收一堆经典处理器发来的指令和提示。它将是一种位于云端的混合设备，以我们完全无法想象的方式加快极度复杂的计算速度。你的人工智能机器人或许可以帮助你解决一个需要查看10亿张图片的问题。它可以利用量子计算机扫描这10亿种可能，然后立刻给你反馈几种选择。
量子位的实验发展已经进化到一定阶段，现在已经能够实现可扩展量子位技术。展望未来几年，我们有望看到小型量子计算机的发展。这样便可使用短量子算法（shortquantum algorithms）开发出早期应用，在某些问题上超越传统计算机。更重要的是，一旦我们拥有了量子计算机，就可以加速发展更长的“逻辑量子位”，并着手开发更大、更强的量子计算机。
信任等式
大家也许还能回忆起来，斯诺登利用自己能够访问政府秘密文件的权限，揭发了国家安全局一个名为“棱镜”（PRISM）的秘密数据监听项目。该项目会收集存储在云端和服务器上的电子邮件等网络通信。美国国家安全局的这个监听项目的前身，是“9·11”恐怖袭击发生后增加的安全措施。斯诺登将通过“棱镜”项目获取的电子邮件和文件披露给了新闻媒体，引发了铺天盖地的批评报道、公民自由组织的抗议和政府最高领导人的指责。
隐私与安全困境最终的解决办法，是确保彼此的信任，但这绝非易事。客户必须相信我们会保护他们的隐私，但我们必须向他们坦白在什么法律环境下，我们无法保护他们的隐私。同样，公职官员必须相信我们靠得住，会帮助他们保护公共安全，只要保护个人自由的规则清楚明了并且得到了一致的遵守。构建和维持这两种信任，在个人和公共责任之间找到平衡，向来是制度进步的重要特征。但这也许更多的是一门艺术，而非科学。
同理心+共同的价值观+安全可靠=信任
立法者可以通过以下6种方式来塑造一个框架，用于增强这个数字转型时代的社会信任。
- 我们需要一个更加高效的制度，小心地控制执法机构适当地访问数据。
- 我们需要加强对隐私的保护，这样用户数据的安全就不会被以效率的名义破坏。
- 我们必须针对数字证据的收集制定一个既尊重国际边界，也承认当今信息技术的全球化本质的现代框架。
- 我们科技行业从业者必须在设计过程中考虑透明性。
- 我们必须使法律现代化，以便反映科技的用途随着时间的推移而不断演化的方式。
- 我们必须通过安全促进信任。
数以百万计的人越来越愿意和朋友分享个人信息，但这并不意味着他们愿意和全世界分享。由一个23岁的年轻人创建的即时通信服务Snapchat（色拉布）因为别出心裁的价值主张，即你和朋友在Snapchat上分享的照片会在24小时后从网上消失而广受欢迎。
人与机器的未来
科幻作家常常陷入数字对人类的游戏中，甚至技术创新者本身也是如此，就好像是双方在开展一场争霸战一样。1996年，IBM的“深蓝”（Deep Blue）展示了计算机可以在高级别的棋牌游戏中战胜人类，这件事登上了新闻头条。第二年，“深蓝”又向前迈进了一大步，在六局一场的比赛中击败了俄罗斯国际象棋传奇人物加里·卡斯帕罗夫（GarryKasparov）。在一个历来被视为人类智慧巅峰的领域中，看到人类被计算机战胜，这着实令人震惊。而到了2011年，IBM的“沃森”（Watson）已经在美国智力问答竞赛节目《危险边缘》（Jeopardy）中击败了两位大师级选手。2016年，谷歌DeepMind的阿尔法围棋（AlphaGo）战胜了韩国围棋高手李世石。围棋是一种历史悠久的、复杂的策略游戏，使用的是19×19棋盘。
毫无疑问，这些都是科学和工程上的巨大成就。但是，除了计算机在游戏中击败人类之外，未来还有更光明的前景。最终，人类和机器将进行合作，而不是相互对抗。想象一下，当人类和机器共同努力解决最大的社会挑战——疾病、愚昧和贫困的时候，可能会发生什么事吧。
2016年，微软、亚马逊、谷歌、脸谱网和IBM宣布了人工智能合作伙伴关系，希望用它惠及人类和社会。此举的目的是增进公众对人工智能的认知，制定与该领域挑战和机遇有关的最佳实践。这个合作伙伴关系将在汽车和医疗、人机人工智能协作、经济冲击，以及人工智能如何用于社会公益等诸多领域，推动安全人工智能系统的开发和测试。
我已经考虑了人工智能设计的原则和目标，我们应该作为一个行业、一个社会来对此进行讨论和辩论。
- 人工智能的设计初衷必须是
为人类提供帮助。即使我们研发的是更加自主的机器，我们也需要尊重人类的自主权。协同机器人（co-bots）应该承担一些危险的工作，比如采矿，从而为人类工人提供安全网和保障。 - 人工智能必须是
透明的。不仅仅是技术专家，我们所有人都应该明白技术是如何运作的，其规则是怎样的。我们想要的机器不仅是智能的，而且是可以让人理解的；不仅仅是人工智能，而是共生智能。这种技术对人类很了解，但人类也必须了解技术是如何看待和分析世界的。如果你的信用评分出了错，你却无法纠正它怎么办？当社交媒体收集有关你的信息，却得出了错误的结论，这时就会需要透明度。伦理和设计是息息相关的。 - 人工智能必须
最大限度地提高效率，同时又不会损害人的尊严。它应该保护文化，赋能于多样性。为了确保达成这样的结果，这些系统在设计时需要人们进行更广泛、更深入和更加多样化的参与。未来的价值观和美德不应该由技术行业来决定，也不应该仅仅由北美、西欧和东亚这些富强之地的居住者来控制。每个文化背景的人都应该有机会参与塑造人工智能设计中固有的价值观和宗旨。人工智能必须警惕社会和文化偏见，确保研究具有适用性和代表性，让那些有缺陷的思维方法不会在故意或无意中导致歧视长存。 - 人工智能在设计上必须
注重智能隐私，能够为个人和群体信息提供精密的保护，程度要足以赢得人们的信任。 - 人工智能必须具备
算法问责制，这样人类就可以撤销那些引发意外伤害的做法。我们必须为预料之中的和预料之外的情况设计这些技术。
《2030年的人工智能与生活报告》（Artificial Intelligence and Life in 2030）中指出，到2030年，人工智能和机器人技术将应用在“世界各地那些难以吸引年轻人的行业中，比如农业、食品加工业、订单履行中心和工厂”。该报告没有发现有任何理由担心人工智能是对人类的一种迫在眉睫的威胁，“目前，没有任何具有自我维持长远目标和意图的机器被开发出来，也不可能在不远的将来被开发出来”。
每一个转型阶段都提出了艰难的挑战。但是，如果我们拥有正确的价值观和设计原则，如果我们为人类所需的技能做好了准备，那么在我们改变世界的同时，人类和社会也会蓬勃发展。
实现人人获益的经济增长
我们需要通过科技上的突破来实现超越现状的增长。我相信混合现实、人工智能和量子计算这些创新可以发挥加速器的作用。
济学家迭戈·科明认为富国和穷国之间的差异很大程度上源自他们采用工业技术的速度。但他表示，使用新技术时的强度同样很重要。即便有的国家采用新技术时有些缓慢，但最终仍有可能迎头赶上，真正创造经济机会的是它们使用技术的强度——而不是单纯获得这种技术。这些国家究竟是将技术束之高阁，还是对劳动力展开有针对性的培训，让他们创造最大的生产率？这就是强度。“问题不只是技术何时到来，还在于使用技术的强度。”
所谓独角兽，指的是估值达到或超过10亿美元的非上市科技初创公司。
在计算机科学和工程中，我们在探寻一个所谓的“全局最大值”（global maxima）。这是一个数学词汇，描述的是最优化状态——函数最高点。就技术而言，我认为全世界所有地区——一个国家、一个县或者一个社区——的全局最大值就是引入最新的世界级技术，促进所在国家或地区的创业者进行创新和成长，在这个社区的各领域、各部门深度推动这些创新技术的出口和在本地的消费。换句话说，应该聚焦在增加价值和扩大技术的使用范围上，从而为越来越多的公民创造红利和机会。这意味着，无论是发达国家还是发展中国家，每个地区都必须利用新的技术投入来发展具有比较经济优势的行业。商业领袖和政策制定者应该提出这样的问题：我们有什么其他人没有的东西？我们如何才能将这种独特的优势转化为增长来源和所有人的财富？
中国显然在这方面采取了具有前瞻性的产业政策，在制造业和消费互联网服务领域支持他们的企业家和经济发展。中国的战略是利用全球供应链和国内市场扩大他们的比较优势，引导经济增长。看到中国取得成功后，其他许多国家都希望效仿他们这种将工业政策、公共部门投资和创业活力相结合的方式。
Σ（教育+ 创新）×科技使用强度= 经济增长
从国家到社区，各级领导人在采用能够提高生产率的新技术时，不仅应该快速反应，而且应该加大力度。正如科明教授告诉我的那样，你不必发明轮子，但应该迅速采用这种技术，因为“能快速使用新工具的社会更有可能提高生产力”。
一些国家或社区可能在努力成为以下领域的全球创新领导者，包括物联网、情境智能、移动支付系统、虚拟现实、硅光子学、3D打印、可穿戴设备、轻量化技术、低空卫星、无人机、原生广告、无人驾驶汽车、机器人和工业自动化、自适应、娱乐化教育、纳米机器、基因组学，或者太阳能、风能和潮汐能。每一个领域都代表着一个尚未被单一社区或地区抓住的领导机会。