广东潮州湘桥供电局员工激励效果及其影响因素研究

摘要
广东潮州湘桥供电局目前员工总数500人，其中基层员工250人。随着广东潮州湘桥供电局的快速发展，基层员工的激励问题也越来越凸显。由于未能清晰把握基层员工的激励因素，因而对基层员工缺乏科学的激励措施，从而导致基层员工工作积极性不足、效率低下，以及人员流失等现象出现。鉴于此，在相关激励理论以及广东潮州湘桥供电局现实状况的基础上，本文将着重研究该公司基层员工的激励问题，希望通过构建有效的激励机制，真正激发基层员工的活力。
本文研究广东潮州湘桥供电局激励的主要原因和影响因素，根据相关双因素理论，通过对广东潮州湘桥供电局基层员工的问卷调查和访谈结果来分析影响该公司员工激励的原因。提出解决该公司基层员工薪资设计的有效方案。本文实施步骤包含汇集相关文献、设计问卷、进行问卷调查、整理分析数据、提出对策。
本次课题围绕湘桥供电局基层员工激励体系问题进行研究，无论是从湘桥供电局本身的发展，还是从供电行业改革的迫切需要，都有一定的借鉴和指导作用。

关键词：激励；双因素；薪资设计；问卷设计

Abstract
At present, there are 500 employees in Xiangqiao Power Supply Bureau, Chaozhou, Guangdong, including 250 grassroots employees. With the rapid development of Xiangqiao Power Supply Bureau in Chaozhou, Guangdong Province, the incentive problem of grassroots employees is becoming more and more prominent. Due to the lack of a clear understanding of the incentive factors of grass-roots employees, there is a lack of scientific incentive measures for grass-roots employees, which leads to the lack of enthusiasm, low efficiency and staff turnover. In view of this, based on the relevant incentive theory and the actual situation of Xiangqiao Power Supply Bureau in Chaozhou, Guangdong, this paper will focus on the incentive problem of the company’s grass-roots employees, hoping to really stimulate the vitality of grass-roots employees by building an effective incentive mechanism.
This paper studies the main reasons and influencing factors of the motivation of Xiangqiao Power Supply Bureau in Chaozhou, Guangdong Province. According to the relevant two factor theory, through the questionnaire survey and interview results of the grass-roots employees of Xiangqiao Power Supply Bureau in Chaozhou, Guangdong Province, it analyzes the reasons that affect the motivation of the company’s employees, and analyzes the final influencing factors and the importance of each factor. Put forward an effective solution to the salary design of the company’s grass-roots employees. The implementation steps of this paper include collecting relevant literature, designing questionnaires, conducting questionnaires, sorting out and analyzing data, and putting forward countermeasures.
This topic focuses on the incentive system of the basic level employees of Xiangqiao Power Supply Bureau. It can be used for reference and guidance both from the development of Xiangqiao Power Supply Bureau itself and from the urgent need of the reform of power supply industry.

Keywords:Incentive; two factors; salary design; questionnaire design

1绪论
1.1研究背景
电力工程是我国城市不可少的一环，用电品质的良窳和输电网络布建完整与否息息相关。电力系统是连接电源与负载间的桥樑，是维持稳定、可靠供电的骨干。无论是核能电厂、火力电厂或水力电厂所产生的电力，都必须借助输变电系统转变电压、传输电力，供给用户使用。随着经济的全球化发展和国内经济体制改革的不断发展与深入，电力公司遇到了前所未有的发展机遇。尤其在最近十年，随着国内工商业持续成长，为给广大人民群众和社会经济提供快速、稳定、可靠、实时的电力网络，每年有大量的供电紧张时段和供电高峰任务，给电力公司的管理、调度带来了繁重的压力与困难。
对供电业而言，首先，基层员工作为一个群体在供电业从业人数中占有很大的比例，以他们为主体的电力行业是中国国民经济增长的主要基础。其次，近几年来，随着时代的变迁，供电企业的员工也从60后、70后为主，转变为80后、90后为主。如今，80后、90后员工已经发展成为供电企业的主力军，由于他们独特的个性特点，传统的企业激励制度不能满足当前员工发展需求。当今供电企业员工们的需求已经不仅仅是物质报酬上的需求，更多的是对情感和发展上的追求，而他们所追求的情感交换和发展诉求已经逐渐成为许多供电企业面临的主要管理瓶颈。因此针对供电企业的员工也应该根据新的情况采用新的激励方法。
论文的研究对象广东潮州湘桥供电局是一个传统的供电型企业。广东潮州湘桥供电局目前员工总数500人，其中基层员工250人。随着广东潮州湘桥供电局的快速发展，基层员工的激励问题也越来越凸显。由于未能清晰把握基层员工的激励因素，因而对基层员工缺乏科学的激励措施，从而导致基层员工工作积极性不足、效率低下，以及人员流失等现象出现。鉴于此，在相关激励理论以及广东潮州湘桥供电局现实状况的基础上，本文将着重研究该公司基层员工的激励问题，希望通过构建有效的激励机制，真正激发基层员工的活力。广东潮州湘桥供电局作为一家传统供电企业，其运营模式和管理风格与同类的供电企业具有很大的相通性，对广东潮州湘桥供电局基层员工的研究结论对其他类似企业也研究具有一定的借鉴意义。
1.2研究意义
（1）理论意义
自上20世纪90年代开始，双因素理论的研究一直是学术界关注的热点。而在当今时代，双因素理论在人力资源管理的应用逐渐成为关注焦点，并为人力资源管理提供了许多新的思路，取得了良好的应用成果（李琳，2010）。赫茨伯格（1959）提出的双因素理论的关键点在于，既使员工的保健因素达到了满意的层次，但满意的时间的持续性是短暂的，因而，它能起的作用也就会受到限制。在实际工作中，员工工作积极性的调动需要多种因素共同形成和构建起一个框架才能完成。首先要重视工作的外在因素，也就是物质的保健因素；其次，要和工作本身有着密切关系的精神激励因素能调动员工积极性，使员工对企业产生归属感、荣誉感、责任感的关键点就在于对员工进行的精神激励。所谓精神激励，就是多关注员工的职业规划，为员工职业发展的道路上，创造成长的机遇，赋予他们更多的责任，加大和增强他们的工作内容，以此，从工作责任和工作本身激发他们工作的热情，挖掘他们自身的潜能，使员工在工作中更加主动、热情、积极、努力。
但是由于赫茨伯格的双因素理论是对二百名工程师、会计师的调查得到的，而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层而言，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，或者都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往往是更具有激励作用的，因此说赫茨伯格的调查是有其局限性和非典型性的。因此，将双因素理论引入对员工的激励问题的研究时，不能简单套用赫茨伯格对于激励因素和保健因素的划分，而需要通过对供电公司员工的实地调查才能确定相应的因素，从而找到员工的激励措施。
（2）现实意义
在企业管理中，激励是非常重要的人力资源管理方式，通过制定薪酬制度、奖惩措施和改善工作环境等各种手段，调动员工的主观能动性，使个人目标和企业目标实现统一。目前针对企业层面的激励问题的研究，主要聚焦于中高层管理人员，或者是研发、销售等核心员工，对传统供电企业基层员工的激励问题的关注度并不高，且对于供电公司员工激励的研究，更多的是研究如何运用物质激励手段，很少有关于精神激励方面的研究，缺乏实践性和可操作性。为了让传统供电企业在激烈的竞争中提升管理效能进而增大竞争优势，首先要建立科学、完善的员工激励因素体系，从而增强员工积极性和集体凝聚力，提高工作效率。传统供电企业应要加强自身的人才队伍建设，利用有效的激励体系留住优秀人才。本文从现有的激励理论研究出发，结合当前传统供电行业的人员激励体系现状，探索出进行传统供电行业基层员工激励改进的新道路，从而为我国的传统供电行业人力资源管理实践带来帮助。
从现实情况来看，随着时间的推进，供电企业员工转变为80后、90后这些新生代员工为主。80后、90后的员工们所面临的社会环境、经济环境、家庭环境甚至是企业环境都发生了很大的改变，他们生活在经济、文化高速发展的和平时代，经历的苦难较少，生活条件好，享受的精神文化更加丰富（杨峰，2015）。因此，80后、90后的员工与老一辈们的价值观和人生观有很大的差异，他们对于社会的诉求和自我价值的追求同样也发生了较大的改变，他们更加注重自我意识、思维更为灵活、拥有开放的心态等，而踏入职场不久的他们多处于基层，面临着工作内容单调乏味、自我价值难以凸显、社会竞争激烈残酷等现实，如果不能了解这些员工的诉求，形成正确的引导，延用老办法、老制度，很有可能会导致激励作用不明显，影响企业的管理效力（秦海军，2013）。因此，供电企业在进行人力资源管理的时候，应该注重方式方法，抓住新一代员工的真实需求，采用双因素理论激励方式，把双因素理论应用在员工的日常工作管理中，在满足员工的各种保健因素的基础上，需要不断挖掘真正能够使员工产生满意感的激励因素，才能充分激发他们的工作热情，提升他们的工作认同感，从而稳固新一代员工的人力资源管理（李瑞欣，2013）。
在此背景下，以广东潮州湘桥供电局为个案作为研究的切入点，立足于双因素理论，研究传统供电企业基层员工的激励问题，分析广东潮州湘桥供电局现行激励机制存在问题及其原因，并提出相关建议，不仅对于类似的传统供电企业员工激励问题的解决具有很强的现实价值，而且对广东潮州湘桥供电局的人力资源管理和激励理论研究具有参考价值。
。

图1.1 本研究的技术路线图

2文献综述
2.1激励与激励理论
2.1.1 激励概述
（1）激励的概念
激励含有激发鼓励之义。在管理学中指为实现组织或者其个人的目标，制定相应的规范做约束，利用各种奖励与惩罚措施，提供各种条件资源，来引导激发组织及成员的一系列的活动。Roman（2014）美国学者Ofelia对激励做过另外的更加广义的解释：一个人内心的想要实现的愿望、动力，是他内心的一种状态，这构成了对他的激励（Ofelia，2016）。一个人的所有的行为都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，动机对人的行为起到激发维持加强等作用（Vera，2013）。
（2）激励的过程
激励是激励主体根据激励客体的心理活动规律，通过采取合理的措施，并创造有利的条件，激发起激励客体实现工作目标的积极性、能动性的过程。激发激励客体（即员工）的心理过程模式可以简单的表示为，需求产生动机，动机引发行为，行为能够促进一定目标的实现（王璐，包尔曼，2014）。需求得到满足后，先前的紧张感消失，新的需求便会产生，这个循环往复的过程就是激励过程（颜黎明，2017），具体激励过程图示如下图2.1所示：

图2.1 激励过程图
2.1.2 主要激励理论介绍
根据研究视角的不同，主要激励理论可以分为以下三类：
（1）内容型激励理论
内容型激励理论主要研究激励的内容即需要，主要包括马斯洛（Maslow，1943）的需求层次理论、奥尔德弗（Alderfer，1969）的ERG理论、赫茨伯格（Herzberg，1959）的双因素理论。这些理论都从人性的基本要求出发，但是马斯洛从人的基本需求出发，双因素理论从内因和外因出发，ERG理论从人的发展需求出发。
（2）过程型激励理论
过程型激励理论主要包括弗鲁姆（Vroom，1964）期望理论、亚当斯（Adams，1965）公平理论、斯金纳（Skinner，1968）强化理论。这些理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。
（3）综合激励理论
解宏宾（1988）对X理论的论述是管理者对员工的行为采取负面观点的假设，X理论的管理者相信：员工天生就不喜欢工作，如果可能的话，他们会尽量避免工作，可说是人的劣根性。因为员工不喜欢工作，因此管理者必须施以强迫、控制或是处罚的胁迫来达到所追求的目标。员工会逃避责任，所以可能的话，应该尽量采用正式的指挥方式。大多数员工都认为安全是工作中做重要的因素，而且少具有野心。在管理方面，并没有因这种管理的基本理论而产生正面效果。相反地都带来很多的冲突、不满和管理上的困难。
Y理论的主旨如下：人们喜欢劳动，乐在工作。通过激励，人们可以充分发挥潜力。人们愿意承担重责大任。大多数的人都有新的创意。
2.2双因素理论介绍
2.2.1 双因素理论的主要内容
Herzberg在匹兹堡心理咨询公司（Psychological Services of Pittsburgh）任职时进行一项研究计划，研究目的是员工想从其工作中获得什么？然而匹兹堡是个工业城市，唯恐基层员工无法清楚表达自身看法，于是Herzberg对二百多位的工程师和会计师进行访问，因为这群人教育程度较高，可以清楚表达他们在工作中的经验，Herzberg请这群受访者列举出在工作中遭遇哪些事是使他们感到满足，哪些事是不满足。分析数据后，归纳出影响工作态度的因素有成就感、成长与认同感、责任感、工作本身、升迁、薪资福利、工作条件和环境、政策与制度人际关系等，这些因素造成受测者在工作上的满足与不满足。分析之后发现，造成受测者不满足的因素多与工作的外在环境有关；而受测者感到满足的则属工作本身所带来的。对于那些能防止不满足的因素，Herzberg称其为保健因素（hygiene factors）；而另外一些因素能让受访者感到满足，称之为激励因素（movitators）。这就是Herzberg的激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory）。
Herzberg(1959)从传统的观念来研究工作满足，经过分析归纳的结果，发现与传统观念不同的地方在于影响工作满足与工作不满足的是在两条不同连续的线上且各自独立，而传统的是在同一条线上。简而言之，就是影响工作满足与不满足的因素并不相同。
Herzberg(1959)归纳他们的工作满足与需求之间的关系得出新的见解：相对于满足并非就是传统的不满足，就算把工作中的不满足的因素完全排除掉，个体不见得就会满足。
2.2.2 双因素理论与其他内容型激励理论的对比
（1）双因素理论与需要层次理论的对比。首先，双因素理论将影响员工行为的因素分为两类，而需要层次理论则分为五类；其次，需求层次理论说明人的行为由主导需求决定，只有未满足的需求才能影响行为；双因素理论认为导致满意与不满的因素应该区别对待；两者侧重面不同，需求层次理论针对人类的需求动机；双因素理论针对满足需求的目标和诱因。与马斯洛的需要层次理论相比，赫兹伯格的双因素理论要求管理者实行员工激励时要明确目标，从而针对性地采取措施，并且还要将保健因素尽可能转化为激励因素，使激励发挥更大的效用。双因素理论被大量应用到管理实践当中，并被认为很适合解释工作满意度（王璐，包尔曼，2014）。
（2）双因素理论与ERG理论的对比。奥尔德弗（Alderfer，1969）的ERG理论，不但在理论基础上延伸和发展了马斯洛、赫茨伯格的需要理论，而且他还在他们的理论基础上系统的发展了需要型理论的新模型。与奥尔德弗的ERG理论相比，赫兹伯格的双因素理论要求企业在施行激励机制时需要注重划分激励因素的层级，充分发挥出激励作用（李治国，2016）。
2.2.3 对双因素理论的评价与发展
（1）对双因素理论的评价
①双因素理论的巨大贡献。从激励理论的发展上看，赫茨伯格的研究是具有极为重大的影响力的，尤其是他对双因素理论的定义和划分，使得管理者更加明确员工激励的方向和激励的重点（周澜，2010）。具体来说，应该先满足员工对保健因素的需求，再从工作本身出发，满足激励因素，从而可以较为持久地激发出员工在工作中的内在动力（江海燕，2013）。
②双因素理论的局限性。双因素理论的局限性主要表现如下：双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。另外，被调查对象的代表性也不够（杨东进，冯超阳.，2016）。现代企业是由4种经济主体所组成的，即股东、经营者、管理者和普通员工，这4种经济主体都有自己的目标，并且都有各自的可控因素和激励因素，从实施的范围层次分析，始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励，而这些并不是双因素理论能都涵盖的（李琳，2010）。
（2）对双因素理论的发展
在“双因素”理论基础上，俞文钊提出了“三因素”理论，将原有的“双因素”扩展为激励、保健和去激励三类因素（俞文钊，2013）。新增加的“去激励因素”也称为“负激励因素”，起消极的破坏作用。保健因素不再是孤立的因素，而是位于激励、去激励连续模式的中间过渡，并以物质性和精神性作为区域和因素的划分标准，以动态性作为考虑标准，划分出激励基础区域、物质激励区域和精神激励区域。通过“三因素”之间的相互均衡与协作，可以达到优化激励，实现可持续性激励的目标（曲静，陈树文，2016）。
3 湘桥供电局员工激励机制现状与存在的问题分析
3.1 湘桥供电局及其员工概况

3.2 湘桥供电局基层员工激励现状介绍
3.2.1 薪资设计
广东潮州湘桥供电局员工采用非年资取向的激励设计，具体的薪资必须兼顾基本生活需求、市场行情与工作表现等；换句话说，就是确保现有的薪资水平后，以外奖金的方式弹性处理。
（1）薪资结构组成
薪资结构应该以基本薪和额外加薪构成，基本薪为维持生活所需的基本费用，以基本工资与加班费组成。按现在的生活水平，原则上基本工资的部分应予维持，甚至提高，不能再去更动或减少，是以无需采取绩效导向设计。但现有制度中，薪资结构过于扁平化与平头式给薪方式等，已导致职工缺乏向上动能、人才流失，以及缺乏竞争等问题。因此，为了提升职工努力的动力，并有利延揽优秀的新进人才，首先，可以将基本工资上做适度调整，给予一定级别弹性；也就是说，除了加大高低薪资的级别之外，也可以考虑将起薪的薪资赋予一个弹性给薪的空间，在具有不同薪资级别的范围内，根据不同标准计薪。其次，绩效薪资的根据不同绩效表现，在基本薪资之外提供奖金以一次性给与，一来避免增加财务负担，二来又可以提供激励诱因。
（2）计薪标准
职工与层次的薪资级别、起薪，以及奖金等必须有可资凭借的衡量标准，这些包括下列四大因素：
①　资格：可参在其他就业市场中替代性工作薪资，以及有关的荣誉与奖项等声望。
②　层次：薪资结构与职工分级也应有关联，这样可以加大薪资差距，解此提升职工工作动能。
③　职务：在付出与收获均等的前提下，身兼行政领导职务者，其领导加给也必须与付出成正比。
④　绩效：奖金部分可从市场导向进行考虑，根据绩效计薪，考核的参考基准，包括：工作时间、工作绩效、工作年资等。
（3）计薪决定权
因为不同的专业领域有不同的评鉴标准，在市场上也有不同的薪资待遇，对于薪级调整或奖金给与的最终决定权，根据专业领域差异化的角度出发，实交给各个单位自主才合理。各个单位自主的计薪决定权力应该采取循序渐进的模式。在维持生活所需的基本工资之外，关于广东潮州湘桥供电局员工加薪的标准，包括工作时间、比重，以及金额的核定，可以给与领导一定金额比例的决定权力。
3.2.2 考核激励现状

5 基于双因素模型的湘桥供电局员工激励策略探讨
5.1 基于激励因素的激励策略
5.1.1 薪资设计优化
1．由单一薪资结构转为复式薪资结构
湘桥供电局原本采用单一薪资结构，但是在同一体系之下，造成行政管理职容易找人，而基层员工较难找到人，建议改为复式薪资结构，复式薪资结构可以留住基层员工职的员工的原因包括：(一)：符合市场竞争力，重视绩效，这些基层员工是公司的运营核心人物，其工作能力也是公司发展的基础，所带来的是知识经济，因此要给予这些基层员工职较高的薪资，行政人员所代表的是一种支持角色，其薪资比基层员工职低，因此不适用于同一个薪资结构；(二)复式薪资结构，分成不同的职级，职务清楚，与员工之间比较容易沟通其薪资、职级的所在位置。湘桥供电局薪资结构做法如下：
①　基层员工职的薪资结构做法如下：
步骤一：湘桥供电局在薪资政策上面，基层员工的专业人员采取62.5分位数，根据非领导人员的技术类其学历及专业年资比照市场薪资调查，基层员工的领导人员采用62.5分位数。
步骤二：利用数据所给予的职级以及市场薪资调查，作指数回归分析(如表5-1)，使得薪资曲线形状方向，以向上曲线（如图5-1），薪资随职位增加而加速增加。回归后的市场薪资调查，作为薪资中点。判定系数(R-square)为0.9823，表示职级(X)可以解释市场薪资(Y)的变异，占总变异的百分的98.23。
表5-1 回归求各薪等中点
职级 回归前各薪等固定薪中点（年薪） 回归后各薪等固定薪中点（年薪）
1
2
3
4
5 34238 32300
6 39559 38200
7 45620 45100
8 47002 53400
9 60562 63200
10 78765 74700
11 83968 88300
12 102672 104500
13 131500 123600
14 148750 146200

图5-1 市场薪资与职级散布图
步骤三：职级越高，通常薪幅也会越大。低级配电、服务与运维的工作：20_{30%；文书、技术等低级专业工作：30%}40%；高级专业、文书与中级管理者工作：40%~50%；高级管理性工作：50%以上。
Maximum=Minimum ÷ (1+薪幅)
Minimum=Midpoint ÷ (1+薪幅的一半)
表5-2 基层员工职薪资结构表
学位及经验年资对照表 薪资级别表
职级 专科 大学 硕士 博士 MIN MID MAX 薪幅
1 16500 19：000 21450 30%
2 19100 22000 24830 30%
3 22200 25500 28860 30%
4 25700 29600 33410 30%
5 ☆ 26900 32300 37700 40%
6 2~4 ☆ 31800 38200 44500 40%
7 4~6 2~4 ☆ 37600 45100 52600 40%
8 6~8 4~6 2~4 43600 53400 63200 45%
9 8~10 6~8 4~6 ☆ 51600 63200 74800 45%
10 10~12 8~10 6~8 2~4 61000 74700 88500 45%
11 △ △ △ △ 69300 88300 107400 55%
12 82000 104500 127100 55%
13 96900 123600 150200 55%
14 114700 146200 177800 55%
00 — --- – —
☆ 表无经验学历核等的参考点
△ 表学历参考点的停止上限
步骤四：作薪资折线图，把minimum、midpoint、maximum、回归后的薪资调查以及公司平均作折线图(如图5-2)，回归后的薪资线与midpoint是同一条线重合，公司平均与市场(P62.5)平均来看，公司平均是低于市场平均的，但大抵上公司平均都介在minimum与maximum之间，因此采取此薪资结构应该是比较符合公司薪资状况。

图5-2 基层员工职薪资折线图
步骤五：根据薪资重叠型的薪资结构，高一等的低薪级与低一等的高薪级交叉涵盖，重叠的功用为，可以使因工作内容、本身学历有别于次一职级的员工，也能因作表现良好，服务一段时间之后，比高一职级较低薪级者为高的待遇，如此可以鼓励员工努力服务久任其职。薪资的等重叠部分，是指相邻两个职级，下一个职级与上一个职级等幅中彼此相同的部分，由下一个职级最高的薪资减掉上一个职级的最低薪资，再除以下一职级最高薪资减掉最低薪资。例如：3职级与4职级的等迭率如何计算?

图5-3 3职级与4职级薪资图
三职级与四职级的重叠：28900-25700＝ 3200
三职级的薪幅：28900- 22200＝ 6700
三职级与四职级的重叠率：3200÷6700 X 100%＝47.76%
一般而言，相近两职级薪资重叠在30%~60%范围内为宜，因若重叠率太大，下一职级晋升到上一个职级时，使得晋升者亦接近于最高薪，而降低激励性。重叠率太小，甚至没有重叠，将使得低职级的员工较无平行晋等的机会，而一旦晋等，其薪资将做大幅的调薪，另一方面，亦将使高一职级的初入公司资浅员工薪资远高于低一职级但较资深的熟练工。

图5-4 基层员工职薪资等重叠图
步骤六：利用Origin软件，把现有员工的薪资描绘在薪资结构里面，容易找到落于薪资曲线外的薪点，一般将落于上限薪资曲线之上的薪点称为red circle，按此薪资结构，第10、12职级共有两个员工是 red circle，将落于下限薪资曲线之下的薪点称为green circle，第五、六、七、八职级共有六个员工落在green circle，公司在薪资结构确定之后，应该要处理这些 red circle，以及green circle员工。落在green circle的员工，员工的薪资若比新薪资少，则其自动地调整为新薪资，落在red circle的员工，除非外部市场薪资水平提高，公司薪资上限也调高，超过其目前薪资始可再调薪，否则即不再调薪，但根据其绩效表现，付给red circle的员工一笔总金额的绩效奖金。除此之外，当别人在调薪时，red circle员工不调薪，冻结red circle员工的薪资，因为在实务上，落在red circle的员工，都是因为年资而使得薪水越高，但是绩效可能表现平平，因此最常见的做法就是冻结薪资，其次是直接减薪，但是每年再额外给予年功俸，或者重新作绩效评估，如果red circle员工绩效真的很好，那就可以晋升到上一个职级。

图5-5 基层员工职薪资级别图
②　行政职的薪资结构做法如下：
湘桥供电局在薪资政策上面，行政专业人员采取50分位数，根据非领导人员行政管理类其学历及专业年资比照市场薪资调查，行政管理领导人员采用50分位数，比照/人资/后勤/财物/前台/商企类，公司人数规模200~500人的领导人员薪资，找出市场薪资P50，其余作法与基层员工职的薪资架构一样，行政管理职的薪资结构(如表5-3)。
表5-3 行政管理职薪资结构表
学位及经验年资对照表 薪资级别表
职级 专科 大学 硕士 博士 MIN MID MAX 薪幅
1
2
3
4
5 ☆ 24600 30100 35700 45%
6 2~4 ☆ 29100 35700 42200 45%
7 4~6 2~4 ☆ 33900 42400 50900 50%
8 6~8 4~6 2~4 40200 50300 60300 50%
9 8~10 6~8 4~6 ☆ 47800 59700 71700 50%
10 10~12 8~10 6~8 2~4 56700 70900 85100 50%
11 △ △ △ △ 66000 84200 102300 55%
12 78400 99900 121500 55%
13 93000 118600 144200 55%
14 110400 140800 171100 55%
00 — --- – —
☆ 表无经验学历核等的参考点
△表学历参考点的停止上限
2．重新设置无经验起薪点
参考Career就业情报(2018)所作的44家上市电力类公司，相信其职务与学历的不同，调查其新进员工的起薪行情，并加上湘桥供电局的薪资政策，在基层员工职，给予高薪，吸引更多的人才，因此重新设置无经验起薪点的薪资，新设立的无经验起薪点(如表5-4)，与湘桥供电局旧的无经验起薪点，差别在于薪资的增加是为符合公司高级领导的要求，以其在供电市场上，吸引优秀人才。举例来说，在配电类旧的起薪点为4000元，建议的无经验起薪点，配电类已经增为4200元，希望能吸引更多人才。
表5-4 无经验人员起薪表
类 别
电力类 MIS类 销售类
配电 检查工程 支持工程 工厂自动化/办公室程序设计系统分析 产品规划、销售策略、市调、推广、通路、广告
调度、配电 维修、保养、设计 理工专业 文法商专业
博士 – – – – – –
硕士 4200 4000 4000 3900 3900 3400
大学 3350 350 3250 3250 3250 2900
专科 2700 2700 2700 2700 2700 2500
类 别 财会类 资材/企划类 人事类 助理类
财务、会计、稽核、股务 PLANNER、采购、物管、仓管 人事行政、人力资源、教育训练 业务助理、行政助理、秘书

	理工专业 	文法商专业		

博士 – – – – –
硕士 3400 3900 3400 3400 3400
大学 2900 3250 2900 2900 2900
专科 2500 2600 2500 2500 2500

5.1.2 福利设计优化
1．福利多元性
湘桥供电局为了解决福利固定性，无太大激励作用性问题，因此制定福利整体架构，除了本薪之外，另有(一)、奖金：激励奖金(如杰出表现奖、创新发明奖金)、年终绩效奖金、年终分红等；(二)福利：年资奖、特休假、福利委员会、退休金提拔、保险；(三)津贴：派外津贴、伙食津贴。这些福利名目中，搭配固定薪与变动薪的比例，一般而言，高级领导所要负担的责任比较大，风险也较大，因此其变动薪所占的比例应该要高，固定薪是指本薪加上固定津贴，变动薪是指变动奖金加上变动津贴加上红利等，建议湘桥供电局1 ~ 4职级固定薪与变动薪比为9：1；5_{7职级为8：2；8}10职级为7：3；11~14职级为6：4。
2．核薪标准化
湘桥供电局建立叙薪核准流程，由党建人事部依新人学历、经历及职务描述其职级及福利，特殊经验者的工作经历得采项目核定，即其职级及福利交由处级以上领导审核，再经权责领导核定。
5.2 基于保健因素的激励策略

6 总结与展望
6.1总结
随着改革开放的逐步完善和市场经济的日趋成熟，国民经济发展逐渐由粗放型经济向集约型经济转变，国内电力市场不断完善，市场竞争层次和水平不断提升，潮州湘桥供电局的管理层次也随之清晰，逐步划分为企业经营层、部门管理层、业务操作层三个层次。目前越来越多的供电企业已经认识到：当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，人力资源是各种资源中最具潜能、最具活力的宝贵资源。引进高素质人才、加强培训、提高员工个人水平从而提升企业整体素质已成为大多数供电企业增强市场竞争核心能力的主要渠道。
但是，与其它企业相比，由于湘桥供电局客观存在着机构臃肿、负担沉重，诸多因素导致了供电企业在管理上呈现出管理方式落后、队伍结构失衡、人才流失普遍等现象，在市场中就像一块跳板，屡次充当着“人才培训学校”的角色。收入高的时候员工愿意留在企业、收入低的时候就想另谋高就，技术差的愿意留在企业，技术高的随时另觅高枝，企业一方面靠裁减人员减负，另一方面真正需要的人才又严重流失。员工在企业安营扎寨都成问题，更谈不上对企业长远发展的关注了，单一的素质提升只是提高了人力资本的存量，对于经济绩效的影响还要取决于如何盘活这种存量，也就是没法激发员工管理成员的热情和潜能，使他们在实现企业目标的同事实现自身的需要，真正达到人企合一，使企业在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力，持续健康发展。
作为一家大型供电企业，湘桥供电局在计划经济中诞生，在市场经济中摸索，企业的产权、机构、体制、经营管理模式都发生了翻天覆地的变化。湘桥供电局一直存在活力不够、一管就死、一放就乱的局面，人员流失严重，重新招聘、培养人才需要花费大量成本及时间。湘桥供电局这种情况在多数大中型供电企业普遍存在，以湘桥供电局为典型案例，关注供电企业激励体系问题，建立一个长期、有效的激励体系，是关系到湘桥供电局能否立足于强手如林的电力市场，建立可持续发展战略的重要策略，同时也是企业关注的焦点。
本研究源于供电企业管理的现实需求，对员工薪酬激励进行了探索性的研究，并将研究结果用于供电企业员工管理的实施指导中。在主体结构上，论文分成了五个部分，每一部分既相互独立又环环相扣，通过不同角度剖析供电企业员工管理激励问题症节所在，并一一对应加以优化改进。湘桥供电局所发生的问题，行政管理职离职率低，基层员工职离职率高，以及各职级未设薪资上下限，由复式薪资结构解决这些问题，其薪资曲线结构型态为略高于产业水准、平坦型结构，以及向上曲线。无经验起薪点方面，已经分为各种职系的起薪点，如配电类、检测类、行政类、人事类等，因此在招募无经验员工时，领导可根据无经验人员起薪表，给予适当的核薪，根据薪资结构表，给予适当的职级。在薪资固定性的问题，也改为薪资属于多样性，激励作用也大为增加，有短期激励奖金包含：杰出表现奖、创新发明奖励金；年度奖金：年终绩效奖金、年终分红。至于部门核薪不一致的情况，也改为核薪标准化过程，免得各部门领导主观的认定，而造成公司内职级的混乱、员工薪水差异大，对公司员工而言，比较没有内部不公平的争议。

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