保险业未来生态的起点与三条演化路径 | 李有龙生态矩阵

这是IAB物智链保险业数字化转型200讲系列分享的第139讲，保险业生态建设第33篇，李有龙生态矩阵系列第04篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“3”的分享：保险业互联网生态建设。

以下是正文：

一队匈牙利士兵在阿尔卑斯山脉进行军事演习，刚开始一切进行的非常顺利，但是很不幸在即将结束的时候遇到了非常大的暴风雪，并因此迷路了。

在没有任何地图的情况下，他们摸索着走了两天两夜，都没能出去。所有人认为他们只能等死了。

第三天，他们中的一个士兵，在自己裤兜翻出了一张地图，于是团队通过地图重新定位并确定了方位，然后在地图的指引下，用了不到一天的时间就安全的走出了阿尔卑斯山。

事后他们发现，那张所谓的地图并不是阿尔卑斯山的地图，而是一张其它山脉的地图。

故事非常的短，但很精彩。

这个故事同时还阐明了一个更深层的道理：那张地图就像战略，走出阿尔卑斯山就像组织的目标，团队一起走出去就像执行的过程。

当我们迷路的时候，任何地图都是希望。当企业迷茫时，任何战略都是希望。

我的李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）系列第一篇（点击阅读），我通过18000多字，详细的介绍了李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）。第二篇（点击阅读）通过22000多字，分析了可口可乐、Netflix、茑屋书店、阿里、腾讯、头条和拼多多等企业在李有龙生态矩阵中的具体位置，未来可能演化的路径。第三篇（点击阅读），通过保险业的特性分析了保险业在李有龙生态矩阵的位置，以及过去四十年中国保险公司发展过程中实际的位置，并指明了具体的原因。

传统企业生态战略，一定是充分洞察了我的企业当下所处的位置，我的企业未来的目标后，寻找到潜在的可能的演化路径，不断探索的过程，保险业也不例外。

图02：李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix），来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这一篇，我们通过寻找未来生态目标，设计出生态潜在的可行性演化路线，最后通过目标和路径，寻找到保险业未来生态建设的起点。

一、生态的进化逻辑

管理学界有一种说法叫任何一家企业，都应该是演化而来的，而不是设计出来的。我们的互联网生态其实也不例外。想要理解这一点，还是要从生态更底层的逻辑去寻找答案。

1. 生态的表里层逻辑

现在我们看到的像Facebook还是阿里、腾讯，业内将其统一称为“用户型生态”、“场景型生态”，这个场景就是我们现在看到的用户型生态的表层逻辑：垄断企业定位领域的核心场景，并覆盖用户生活中尽可能多的场景。

一般情况下，生态的延伸方向可以通过增长三角形（点击阅读）去寻找，当然绝大多数的企业选择都是通过相关业务多元化实现边界突围的。

但我们所在的世界是分层的，就目前可见的维度中，它其实是存在两个平行的宇宙，除了物理世界这个宇宙外，我们人类还造出了一个数字化世界。数字化世界的具体表现实际上就是数据，这也是为什么巨头都在争夺数据。

一方面物理世界要依靠数字化世界来提供更好的服务支撑，另一方面，在互联网技术出现之前，人类对数据的存储能力是极其有限的。

历史一再证明，那些垄断了数据的组织，往往就是那些物理世界的掌权者。这就是生态在数字化世界的逻辑：垄断企业场景定位的所有核心数据，并覆盖用户方方面面尽可能多的数据。

但数据本身，你静态的存储在服务器中，是没有任何价值可言的，要想挖掘其中的价值，企业需要利用所谓的模型、算法和算力进行加工处理，形成的结果实际上就是一张庞大无比，且动态演化的复杂网络。这是生态数字化世界最底层真正的逻辑。

2. 复杂网络是演化出来的

这个时候，生态要想成功，问题就变得非常的简单：怎么形成这张网络？怎么让网络成长？怎么加速网络成长的速度？

（1）怎么形成复杂网络？

形成网络雏形的过程，其实就是选择生态切入点的过程。这个我们在本篇最后一部分会分享到。所有的生态，不是一开始就是生态，都是从一个非常小的业务形态开始逐步长大的。

当然，形成网络最基础的一步，你必须让企业的核心业务在线化。

（2）怎么实现复杂网络的成长？

研究完所有的成功的互联网公司叫平台或生态，它们的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。也就是互动本身，就是网络不断成长的过程。

这个比较抽象，举例说明。你玩微信，注册后微信的数据库中存下你的账户数据，这个过程其实在微信的底层复杂网络是形成了一个“节点”，如果你一个好友都没有，不再进行任何互动，这时候你就是网络中某个位置孤零零的一个点。

突然有一天，你的好友通过通讯录发现了你，并申请加你为好友。这个过程在复杂网络中实际上是一个节点（你好友）通过某种特定关系（你注册微信的手机号）发现了另一个节点（你），这个时候系统已经为你们建立了连接，只不过这个连接的状态是系统标记的疑似好友关系的某个特定状态。当你通过好友的申请，并成功添加好友以后。你们之间已经进行了两次互动（交互）：系统推荐、好友申请你通过。

这就是网络形成的过程，后续你们聊天，加更多好友，关注公众号，分享，发朋友圈等等，每一次点击都算作一个个互动，这种互动要么产生网络节点，要么产生网络关系。

网络就此开始演化。

（3）网络演化的速度

接上面的例子，你在微信中互动的越频繁，网络节点产生的速度和节点直接形成关系的速度就越快，也就是网络演化的速度就越快。

网络的演化速度可以通过好产品来实现，例如微信。也可以通过运营手段来实现，例如淘宝打造双十一。但无论是产品还是运营，都属于手段，达到目的才是关键。

3. 案例：淘宝的演化

我们今天看到的淘宝已经是一个非常复杂的生态了，按照阿里原战略长曾鸣教授的说法，淘宝是通过网络协同和数据智能双螺旋循环上升快速演变，才变成了今天这样一个智能生态的。

要了解淘宝，我们今天看到的淘宝更多的是结果和未来的过程，但并不是原因，所以还是要回到淘宝早期阶段去看它做对了什么？

淘宝的发展可以简单的归纳为三个阶段，分别是社区形态阶段，社区到电商平台，电商平台到生态。如果后面还有就是生态到现如今的新零售经济体，这是后话。

（1）社区阶段

2003年前后淘宝的创立实际上就是马云用支付宝购买的一个社区软件，在上面并没卖家和买家的划分，大家都是基于类似百度贴吧这样的社区形态在里面分享关于商品买卖的信息。

难能可贵的是社区的商业DNA奠定了早期淘宝发展和未来演化的基因，只有这个基因才促使淘宝演化出了后来的复杂网络。因为社区的基因会让社区所有参与者之间形成一种叫“利益共同体”的纽带关系，这和生态矩阵中横轴的“服务”完全吻合。只有这种纽带关系，淘宝的底层这张网络才有足够的演化动力。

而利益共同体这个结果也是我事后诸葛亮的分析，我们前面说PC时代淘宝成为生态后，它的位置在（产品，面）的位置，也就是说早期的淘宝它并未完全处在“服务”这条线上，说白了就是团队也在摇摆。这一点非常重要，不然后面对淘宝各个阶段的生态矩阵定位会出现理解偏差。

第二个需要强调的是，在2003年前后，国内互联网的整体情况是内容非常少，从用户体验的角度和层级来讲属于内容资源比较匮乏的年代，也就是资源结构层上满足不了用户需求。社区这类产品形态是可以有效积累资源的，对有资源需求的用户来说，吸引力非常的大。因此，同样的情况放到现在肯定不成立。

注：用户体验的五层分别是战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，其中结构层也被称为资源结构层，范围层也被称之为能力范围层。我们现在看到腾讯所谓的“拜用户体验教”阿里所谓的“用户为中心”在初创时期并不存在，而更多的是数十年的探索的结果。

图03：社区阶段淘宝在生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

从生态矩阵来看，淘宝这个阶段很像（服务，点）的形态，然后向着（服务，线）这个形态演化，实际上我根据有限的历史数据分析，社区阶段的淘宝更多的处在“产品”和“服务”两者之间摇摆，这个摇摆一直在电商阶段也还存在，所以这个阶段淘宝的位置如上图。

这也是为什么每晚有近3000万女性在淘宝上逛，只逛啥都不买，但京东你却逛不起来的原因。

（2）电商平台阶段

这一阶段主要是淘宝从社区快速发展为电商交易平台，实现了服务的升维，也就是从一个“点”型企业升维发展为一个“线”型企业。服务升维的逻辑我们篇一中分享过，例如我在淘宝上买一件衣服，要经历选择 –>下单支付–>物流–>评价 等等主要的阶段，这和传统渠道买衣服的路径完全不一样，这属于“线”型企业的特性。

图04：电商阶段淘宝在生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

（3）生态阶段

最后一个阶段就是“线”向“面”升维的过程，因为在电商平台阶段，淘宝已经初步形成了复杂网络和复杂网络演化的所有环境与要素，在“线”向“面”升级的过程中，只要淘宝不犯大错，外部环境不出现类似移动互联网这样趋势上的颠覆，很多时候就是顺理成章的过程。

图05：PC生态阶段淘宝在生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

除了淘宝，我前面还非常详细的解读过我认为唯一可称得上综合金融生态的企业“蚂蚁金服”，具体你可以直接到这篇文章查看：案例：蚂蚁金服初探，唯一的金融互联网生态 | 保险科技生态建设（二十八）。原文过万字，就不再详细介绍了，早期非常关键的几个节点主要包括：

1. 支付宝成立；
2. 快捷支付能力；
3. 支付宝从淘宝独立出去成为行业的基础支付设施；
4. 建设了虚拟账户；
5. 信用体系；
6. 双十一练兵；
7. 余额宝诞生。

蚂蚁金服的发展肯定不止以上这几步，早期的时候以上每一步都至关重要，特别是走出阿里，属于典型的内部业务外部化，可以让业务到市场中去竞争和成长。第二个非常关键的一步是虚拟账号，这一步让支付宝从原来单一的支付这个点（点型企业），有能力成为线（线型企业），进而为未来演化为面打下了基础。

蚂蚁金服之所以成为生态，除了演化路径上每一步都暗合了生态的基本特征以外，同时也与其具备生态（平台）的商业DNA有关（商业DNA的重要性请参考这篇：从滴滴、京东的困局看商业DNA的重要性，切入大健康生态的12项关键认知：重视人，从过渡地带开始），其中最为关键的两个是扎根电商与数据智能的深度应用。

二、保险业生态目标

上一篇（点击阅读）分析了保险行业当前的位置，如图06所示，因为重销售轻服务，保险行业现在处在生态矩阵中，最为尴尬的位置。

图06：当前保险业在生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

处在（产品，点）这个维度的企业，任何一家高维度的企业，都有可能对你形成颠覆式的打击。这是全行业必须深刻认识到的问题。

1. 行业的生态目标

由于生态型企业是未来所有企业的出路，我们假定保险公司有能力做出属于自己的互联网生态，对照生态在生态矩阵图中的位置，我们可以选择的目标包括（产品，面）（服务，面）（生活方式，面）和（价值观，面）。如下图编号分别为①②③④的四个位置。

图07：保险业生态目标在生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

我们再看看编号①②③④处相关生态型企业的布局情况，如下图08。

图08：生态型企业的布局情况，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

下面我们一个个讨论：

（1）编号①处（产品，面）

生态矩阵中，位置（产品，面）属于PC时代阿里、腾讯等企业的生态位置，已经属于时代淘汰的形态，显然不适合保险业未来生态建设的目标。

（2）编号②处（服务，面）

生态矩阵中，编号为②的位置（服务，面）属于当前阿里、腾讯、头条等企业的地盘，虽然在业务结构上和保险行业不完全重合，但如果这些企业赖以生存的空间，保险公司贸然进入，是很难有机会的，主要原因有四：

1. 竞争力弱。生态的庞大性决定了市场上只能存在位数不多的生态型企业，保险业如果要切进去，目前看就是要去抢互联网生态企业的蛋糕，对互联网企业而言，实际上就属于降维打击。
2. 不符合时代逻辑。拿着旧地图到不了新海域，本质上这个位置的生态建设就是在模仿阿里和腾讯，战略上就失败了。前面讲的张瑞敏的“见路不走”的逻辑就在此处。
3. 资源能力不足。保险业也没准备好玩这么大，无论是资金还是人才储备，生态认知上都没准备好。更为关键的是没时间去演化，等你好不容易上去了，所有的用户在阿里和腾讯这样的企业引导性进入了更高维度的生态环境中。
4. 除此之外，还有数据的垄断、场景的垄断，技术和人才储备上，保险公司都处于劣势。特别是组织和机制上的问题，劣势就更为严重了。

（3）编号③处（生活方式，面）

图8中生态矩阵编号③处关于（生活方式，面）这个位置，是腾讯、头条等这样企业下一步演化的目标，（生活方式，体）这个位置，是阿里这样的企业的目标，但尚未实现。如果时间、资金、人才和机会都允许，这算是一个蓝海。

结论之目标一：编号③处（生活方式，面）。

（4）编号④处（价值观，面）

生态矩阵中，更高维度编号④处（价值观，面）这个位置，尚未有生态型企业诞生，但肯定有各种各样的小企业在点、线这两个维度向上演化。这是一个可以选择蓝海方向。

结论之目标二：编号④处（价值观，面）。

2. 结论

最后小结一下，从我的李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）图中来看，目前保险业入股想要做生态，可选的目标有两个，分别是（生活方式，面）和（价值观，面），如图09所示。

图09：保险业两个可选目标和两个高维目标，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

当然，有企业有雄心说我可以直接放弃（生活方式，面）和（价值观，面）这两个位置，目标定位到（生活方式，体）和（价值观，体）是否可以，答案非常明确：可以。不过我一再强调过，高维一定要做好低维并覆盖低维，才能升维。

三、保险业生态演化路径

过去的五年多时间里，在研究保险业生态建设的过程中，我一直试图找到生态的演化路径或者能为保险公司指出一条大概的演化路径，这条路径不可能百分百准确，也无法做到非常精致和精细化，只要能有一定的参考价值即可。在设计出李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）之后，绘制出生态矩阵图，我惊喜发现，演化的路径突然非常清晰。

我们根据第二部分分析的结果中，选取一个目标作为保险业生态战略目标，假如我们选择了距离行业当前位置最近的目标（位置越近越容易实现，同样竞争越激烈，时间越短），这个目标的生态矩阵坐标为（生活方式，面）。

图10：保险业两个可选目标和两个高维目标，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

保险行业当前所在的位置为（产品，点），企业在生态矩阵中的当前位置，演化到生态目标的这个过程，我定义为生态的演化路径。之所以称之为演化，是要求企业在生态矩阵中演化的过程必须满足一下条件：

• 单一方向演化：是单一维度方向演化，也就是一次只能完成单一坐标轴的跨越，无法实现同时跨越。例如企业可以从（产品，点）演化到（产品，线）或者（服务，点），但无法一次性完成从（产品，点）演化到（服务，线）。说人话就是无法一口吃撑大胖子，要一步步来。
• 演化不可逆：演化的目标是提升企业综合能力，逆向不是演化，是倒退。什么是逆向，你本来在（服务，线）这个位置，经过三年发展到了（服务，点）就是逆向的。

那么保险业生态建设演化路径有几个呢？实际上有三条。我分别将其命名为战略定位升级为主、先跟上时代再提升战略定位、先领先时代再提升战略定位。

1. 战略定位升级为主

这种演化方式很简单，我先提升服务质量，将降维的“点”快速拉升到“线”，然后在谋求更高维度的战略发展。这种模式要求保险公司先做好本业，再发展关联业务。

图11：战略定位升级为主，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

在实际的战略咨询过程中，大中型保险公司，我一般都会简单粗暴的推荐这一演化路径，道理非常简单：立足本业，服务好存量，保证续期健康才有未来更稳妥的发展机会。

2. 先跟上时代再提升战略定位

这一种演化路径，是我保险能力稍弱，短期也无法提升，但可以通过提供更多的关联服务来弥补风控服务的不足，例如健康险用户，保险公司可以提供免费的健康服务，像体检啊，在线体检报告解读服务啊，在线问诊服务等等。

因为成本的原因，相关的服务我也没打算做到行业领先，只要能满足用户的基本需求即可，这时候在服务的采购上，更多采取的是跟随策略，也就是其它保险公司采购的服务，价格合理我们也尽量采购这家，这样做风险小成本低效率更高。

图12：先跟上时代再提升战略定位，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

在实际的战略咨询过程中，由于体制原因，绝大多数保险公司在很难做好第一个演化路径的时候，我会推荐这种路径，也就是说通过增加利差的损失来提升存量用户的体验，从而提升企业口碑获得发展。隐性的好处是死差损会降低，同时条件允许还可以获得特定客户的健康数据。

3. 先领先时代再提升战略定位

这一种演化路径，是我保险能力偏弱，但我在相关服务类的业务上，跑到全行业，甚至服务业的最前面，通过服务业务带动保险业务。

例如我作为健康险公司，承保能力偏弱，但我具备稀缺的健康资源（没有稀缺的健康资源，可以研发或者收购），像平安好医生把在线智能问诊做到行业最好就是一种典型的玩法，只不过好医生尚未将服务和健康险产品全面贯通。

图13：先领先时代再提升战略定位，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这样的模式未来会越来越多，例如体检+体检报告解读；例如挂号；例如健康管理等等，非常的多。具体你可以阅读我解构大健康生态相关的文章。

在实际咨询工作中，有能力的企业，我会同时推荐路径一和路径二并行。特别是头部企业，在一些健康服务企业还很小但非常有前景的时候战略入股，会对未来落地这一类演化路径极具战略意义。

四、未来生态的关键点：新起点

我们将前面三张图中的三个演化路径放到一张图中，看看会得到什么样的结果。

图14：三种演化路径在生态矩阵图中，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

不知道你是否已经发现一个非常特殊的矩阵坐标位置：（生活方式，线）。对就是它，如果你选择（生活方式，面）作为未来生态战略的目标的时候，（生活方式，线）这个坐标位置几乎是任何企业生态演化绕不过去的一个关键位置。

图15：保险业生态演化核心位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

图16：保险业生态演化核心位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这就是我们未来生态建设成败的关键节点，我将其命名为“新起点”。有一些保险公司，它在风险管理服务领域做得非常出色，也就是它当前处在（服务，线）这个位置，这时候对这样的险企而言，下一步的关键动作就是在（生活方式，线）中成功着陆，并开足马力向（生活方式，面）去演化。

图17：找到一个生活方式是核心key，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这一系列动作中，最为核心的就是怎么在这纷繁复杂的世界中找到“一个生活方式”，因为它会是你生态成败的关键。

图18：生态战略新起点，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这也就组成了我在给险企做生态战略和咨询中，最为核心的部分。

如果你定位大健康生态，这个生活方式我一般会定义为“一个健康方式”或“一个健康生活方式”，如果是综合金融，它会是“一个轻金融生活方式”或者“一个专属于你的财务生活”。其它生态像车联网、智慧城市、农业、养老等，道理一样。

必须强调的是，用户型互联网生态，它一定是单数，永远不可能成为双数，这个营销学理论一样，因为我们服务的是单个人，因此这里是“一个”生活方式。我想这也是为什么微信张小龙一直固执的坚持微信是“一个沟通工具”而不是“一种沟通工具”吧。