著名的商业调研机构CB Insight调研了超过1000 家创业公司，发现创业失败的因素很多。
创业公司失败的十大原因：
没有市场需求；现金流断裂；团队问题；竞争过度；成本太高；产品不好；商业模式匮乏；市场不好；忽视消费者；产品过时
其中排在前三位的分别是：
1．没有市场需求。
2．现金流断裂。
3．团队管理问题。
对于前两个问题，很多的创业者在创业早期一定会花80% 到90% 的时间去关注。花大量的时间开发产品、做App，花大量的时间写BP、找投资人、融资。
但是他们对于“团队管理”这个问题却普遍缺乏重视，这源于以下几个原因：
团队的问题不会像现金流之类的问题那样立刻显现出来，而是慢慢扩大影响。
团队管理问题往往真正出现在团队人数增长至30到50人范围的时候，也就是所谓的“40 原则”。
对于团队管理存在误解。
有些人一提到管理，会想到“管”和“约束”，
其实不然。我们所说的管理是指公司业务发展的推动力量和系统，并非大公司为了防范风险而需要的控制。这一点创业者一定要意识到。
在我辅导过的创业公司中，几乎每一个公司的发展过程都会遇到许许多多的问题，公司的高层都在不断探索，以找到解决问题的有效方法。
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举个例子。
林总是一家国内三板上市公司的创始人，销售出身的他有着敏锐的商业嗅觉和锐意进取的开拓精神。
5 年的时间就打造出年销售收入3 亿元、利润8000 万元、人员达到了150 人的公司。
更值得一提的是，公司在两年前便开始规划人工智能业务。通过自己的个人魅力，他将国内几个顶尖AI的人才纳入麾下,在多个领域的技术水平上甚至和BAT公司相当。
大家都知道，AI 是未来几十年的重要发展方向，全球多家巨头都在这个领域砸入重金布局。因此，公司的估值也随之水涨船高。
然而，面对如此好的行业前景和公司发展阶段，林总却高兴不起来。过去这半年，一些问题持续让他感到焦虑:
团队之前打江山，员工都是“泥腿子”，现在面对更大的发展，员工能力不足。
团队目前的状态低迷，已经不像之前林总亲自带销售团队时那么有激情了。
员工抱怨在这家公司做好做坏一个样，没有明显的区别。
这些顶尖的AI 技术人员都是宝，不知道该怎样安抚和用好他们。
过去这些年，林总的领导风格一直很强势，所以下面缺乏能独当一面、大胆决策的管理层。
在与其团队沟通时，我发现其实焦虑的并不只是CEO，中高层管理者也充满焦虑：
公司目前的激励体系很不清晰，做多做少都一样。
不知道在这家公司该如何成长，做一年看看，不行就换公司。
每天只有业绩数字，缺乏团队建设，大家都没有归属感。
怕和上级领导沟通，上级领导说什么就是什么。
高速成长阶段的公司其实有很多的不易，不但要快速奔跑，提升业绩，还要在这个过程中稳固基础。一招不慎，就会对公司的发展产生影响。
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另一个例子是一家智能家居的CEO 方总，一名看似平凡的女性创业者。
这家公司从最基础的淘宝店开始做起，现在公司的智能门锁业务，是全网销售中的前三名。
方总有一个特点，因为很早创业，所以对公司的管理都是自己摸索出来的。也正因如此，她是一个非常好学的创业者。一年中，有1/5 的时间都在参加各种培训班。
但是当我和她聊起公司的发展和管理的时候，我发现了一个非常有意思的情况：她很清楚大部分的管理概念，但是在谈到实际运用时，她的这些知识点都是发散的、表象的。
她并不知道其背后的逻辑和根源是什么，有时候甚至会用错方法。
让她最头痛的一个部门就是人力资源部门。业务上，她完全可以自己把控。但是对于公司的内部管理，她却一直没有找到满意的、可以协助她的人选。
过去的一年，她的状态就是在不断地解雇和招聘HRD（人力资源总监）之间交替进行。这让她总觉得，在外面开展业务的时候，大本营不够稳固。
第三家公司则处于相对早期的发展阶段。
公司刚刚拿到A 轮融资，人员规模在40 人左右，创始人有着丰富的职业背景，之前曾在万科担任高管。后来带着一群兄弟出来创业，团队成员之前也都是业内资深人士。
公司成立之初，大家也是信心满满，毕竟也是个黄金组合。但经历了一年左右的时间，创始人发现负担满满。
他需要同时兼顾业务发展和公司内部管理。人员的增加，并没有直接带来公司业务的发展，因为关注和推动公司业绩的永远就是固定的几个人。公司成长缓慢，投资人也对进度表示不满。
一支“梦之队”，却没有达到“梦之队”应有的发展速度，反而发展得比预想的慢很多。
每个合伙人都很强势，因此也都很有自己的想法，许多事情的推进都无法做到协同一致。
CEO 经常召开合伙人公约大会、管理层目标研讨会、内部协调闭门会等各种类型的会议，试图解决这些高层管理者之间的隔阂和障碍。
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以上案例均来自具体的公司，但这些问题绝非个案，在许多创业公司中都存在。这些问题都很典型。
比如：如何增强团队凝聚力？怎样推动团队实现既定的任务目标？如何驱动团队成员有更多的创新？为什么别人的公司文化或者氛围总是那么好，而我们却不行？为什么看起来老板是团队最辛苦的人？
作为创业者或者CEO 的你，必须要能够意识到和辨别清楚这些问题，掌握解决方法，然后对症下药，这样才能使得企业获得长足进步。
如何加强团队纽带，做好团队文化和价值观建设，确保士气不低落，团队不散？
怎样让员工也能够积极思考和创新？
小型团队管理者和被管理者的年龄差不多，感情化管理和制度化管理哪个更合适？
管理者如何调节团队内部不同人才之间的矛盾？
如何去培养自我的领导力，有什么方法？
快速发展的组织，如何平衡培养员工与引入员工？
老员工不把管理者当回事，导致执行很费劲，该怎么解决？
……
前面我们列举了创业者们在团队管理过程会遇到的问题。
通常情况下，为了解决这些问题，许多公司的CEO、创始人会通过各种途径掌握所需的知识。有些人通过阅读大量的书籍、文章，有些则穿梭于各种各样的培训课程中。
然而，大多效果并不明显。究其原因，团队管理其实本质是一门理论加经验的学科，在执行过程中又是科学和艺术的结合。
团队管理涉及的许多问题是看不见、摸不着的。而我们的管理知识体系又大多是散落的知识点，所以很多人会对于管理学缺乏系统的认知。
这就让我们在实践中难以找到事物的本质，只见树木，不见森林，抓不到问题的要害，一直处于混沌状态。
我们在阅读管理学的著作时会发现，书中对于管理的定义很精炼——管理就是计划、组织、领导和控制。而在现实中，我们遇到的问题却又是那么具体和庞杂，让人无从下手。
于是，团队管理的过程就变成了试错的过程。我们通过不断尝试各种不同的方法来排除错误的选项，最终找到最合适的那个。然而，这样的方法成本奇高。
以上就是我们在日常团队管理过程中碰到的常见情况。想要解决这些问题，我们需要培养两种思维认知能力。
第一种：模式认知能力
在团队管理知识和实际情况之间，存在一个鸿沟。要弥补这个鸿沟，就需要我们在团队管理过程中形成一种思维模式。
我们在学习很多知识的过程当中，其实都是通过对模式认知的总结来不断提高认知的。比如下棋有棋谱、剑客有剑谱、编程有语言、数学有定律和公式等。
因此我们就需要在实践中，把这些散落的知识点总结成有规律的模式或者方法，来提升我们对于团队管理的认知，利用这些认知直接解决我们现实的问题。
第二种：全局认知能力
什么是全局认知呢？举一个简单的例子。
上海迪士尼乐园想必很多人都去过。关于游玩迪士尼乐园，有一个有意思的现象。
很多朋友第一次游玩回来后，当你问他某某景点怎么样时，得到的回复往往是那个景点根本就没有看到过。
为什么会出现这样的情况呢？
因为迪士尼占地100 多公顷，而且迪士尼乐园中又分了很多小的主题区域，比如宝藏湾、明日世界、探险岛梦幻世界等。游人可能花一整天的时间也很难玩遍所有的景点。
很多朋友去游玩迪士尼乐园的方式就是：早上冲进去，在某一个主题乐园下面排队，最后到了晚上9 点钟就出园了，总计下来一天可能只玩了两三个项目。所以当你第二天去问他迪士尼的一些概况或者一些游乐项目的时候，他当然不知道了。
这个例子其实跟很多人在团队管理过程中遇到的问题是一样的。
很多时候我们关注的都是一个一个局部的问题，我们所掌握的知识点就像一个个散落的孤岛，很难形成系统而结构化的认知。比如，只关注绩效，或是只关注领导力等单一目标。
但是在团队管理的过程中，每一个方面都是相关的，每一个局部的内容都是贯通的。当你身在庐山之中而不知全局的时候，就只能采取下策，头痛医头，脚痛医脚了。
所以，正确进行团队管理的方法就是要对团队管理有一个总览的认识，就像游玩迪士尼前，首先要对其全貌有个了解。
我们需要一张迪士尼的全局导览图，了解清楚到底有哪些主题区域，每一个区域的特点分别是什么。然后再决定应该先玩哪个项目，每个项目应该花多少时间。
这样一天游玩结束后，当别人再问你对迪士尼的印象时，你心里就会对各个部分及其特点了然于心，这就是对全局的思维认知。
许多创业者缺乏团队管理的经验，团队却在快速膨胀，组织和团队的发展远跟不上业务发展的需求，导致公司出现断崖。
而过去的团队管理类书籍更多是着眼于成熟公司的团队管理，对于正在经历团队扩张或是组织正在发展中的团队没有实际的指导意义。
如今，我们最新推出一本创业者最实用的管理指南，重点在于帮助成长期的创业公司，解决管理难题。
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