为什么牛人云集的团队业绩不好，或者只是好一阵子？
这个问题不仅困扰着中国的老板和经理人。同时，也困扰着高度职业化的发达国家的领导和管理者。
20多年前，时任美国宇航局天体物理学部主任、负责哈勃望远镜发射项目的查理先生也被这个问题困扰，后来他就退休到大学商学院研究和讲授领导力课程，他发现，当时所有有关领导力的之间找不到共通之处，韦尔奇、福特等领导力实战家的成功要素也各不相同。他，晕了。他想，这样如何才能有效地培育领导力呢？
最终，他开发了发现决定团队绩效的神奇力量“第5力”及其系统的诊断和修复工具，成为一个诊断与开发方案一致的团队和领导力开发系统--4D卓越团队系统。
2012年我参加了查理先生的4D执行师大师认证班，6年来为100多个团队数千人提供了4D系统服务的实践表明：4D系统不仅可以让一个团队的单项销售业绩最快在4天内提升2.5倍，而且还可以改变一个人的人生和家庭生活质量。
这么神奇的系统其实很简单，因为这个系统是NASA科学家开发的，不是只说不练！必然大道至简。
作为一位听了5次查理先生亲授的认证班并做过4次查理先生助教的我，希望有更多的人了解4D这个以人的天性为底层架构的实用的系统。为了让大家了解这个系统，我把这个系统最重要的工具之一《NASA团队建设之道》一书中查理亲自撰写的导语全文翻译出来。
这是此文全文的首次中文秀哦。
愿景：把你团队的绩效提升至前20%的排位
你现在看到的是在我看来是现有的最有效的团队建设系统。不，不仅仅是这本书《NASA团队建设之道》。是这本书加上www.4_DSystem.com 上提供的（免费）评估。我确信这一点，是因为我们在过去5年已经用4-D系统开发了将近200个NASA项目、工程和管理团队。
我敦促你和你的团队通过研读、也许还有讨论《NASA团队建设之道》来改善你们团队的绩效。同样重要的是，登录www.4_DSystem.com,启动对你的团队为时15分钟的在线“团队发展评估”TDA，以便对照那些高绩效团队，检测你的团队目前绩效水平。在你和你的团队伙伴全年掌握团队发展报告后，开展“个人发展评估”IDA，以了解你们每个人对你们团队行为模式的影响。如果你决定要在一个高产能、高报酬的环境中工作，那就每间隔3-6个月重复一次上述那些评估。我们开发NASA 团队的经验表明，（这么做将使得）你们的团队达到并保持我们数据库里300个团队中最高五分之一（最前的20%）的绩效水平。即便你的团队刚开始时评估的结果处于最低的五分之一水平，每次评估周期后你的团队的绩效将提升一个五分之一水平。
你的团队讲不断地吸引和保留最优秀的人才。你们将在一个相互尊重的氛围里有效地解决技术问题、实现工作的里程碑。团队成员拥有归属感，并愿意为团队创新和解决问题做贡献。同时，你们中的多数的配偶会说诸如此类的话，“我不知道你现在做什么，但是你是一位更好的再一起生活的人和一位更好的父（母）”。
要拥有所有这一切需要你付出的代价是什么？所有你需要做的是：对高绩效团队的投入、这本书、定期使用www.4_DSystem.com在线评估和其它评估。
这一切的缘起
20年前，NASA的诺贝尔物理学奖获得者约翰.马瑟对我说：“查理，我坚信一个项目的50%的成本是由社会关系决定的。” 因为我对马瑟作为一个科学家和一个人都非常地尊敬，我就开始深思社会力量在项目业绩中的作用。那是我NASA的天体物理学部主任，负责监管每年接近7.5亿美元的合同预算和与我工作有关的是百万美元的诸如太空飞船发射等支撑性服务工作。正如你们即将看到的，我知道忽视社会背景所要付出的代价的方式是惨重的：1990年发射的哈勃太空望远镜的镜头有瑕疵。
面对发现有瑕疵的镜头的可拍的后果，我用了我的《NASA团队建设之道》中提到的很多的方法完成了太空修复哈勃的任务。我一次获得第二等级的“杰出领导奖章”（在NASA的历史上，包括宇航员在内只有50人获此殊荣）。NASA当时的署长提拔我进入“决策团队”并负责开发NASA后冷战时代战略。NASA后来授予我“杰出服务奖章”，这个奖章是授予那些做出“非凡的贡献，其他形式的褒奖都不合适”的人的。
尽管有这个非同寻常的工作和认可，当“哈勃首发失败调查委员会”认定有瑕疵的镜头事故是一个“领导力失败”时，我的人生出现了改变。我离开了在NASA的高管团队的位置，加入科罗拉多大学商学院成为一名领导力教授。这个开启了15年的对“人类物理学”实验。我利用我物理学和成功领导专业技术团队的背景，研发了本书所描述的团度建设流程。
NASA的“项目/计划和工作领导力学院”APPEL的负责人艾德.霍夫曼博士密切关注并相信我们的流程。NASA是在挑战者事故后成立这个学院以防止未来再发生太空失误。2001年，艾德交给我们一个任务，在NASA最重要的项目团队应用4D系统以改进绩效和防止新的太空灾难。截止本书撰写，500多个NASA项目和工程团队以及2700多名科学家、工程师和经理人志愿地使用了4D流程。以下对其中一些成果做个快速的回顾。
NASA最低五分之一的团队获得了改进
人为的错误导致了各种的技术灾难。《NASA团队建设之道》既描述了那些强化这些错误的行为模式，也描述了那些防止错误的行为模式。在底部五分之一（底部20%）团队的行为导致像挑战者爆炸或者哈勃瑕疵镜头这样灾难的根因。下图1.1所示的是那些一开始的时候其行为处于底部五分之一的NASA团队连续评估后所取得的进步。
每个矩形方块代表的是300个团队首次评估分数所处的一个五分之一（20%）分位数。灰色的钻石图形代表的是选择再做评估的41个处于底部五分之一的NASA团队的首次评估的平均分数。需要注意的是这分数偏离中心值，这是因为有19个团队没有做第二次评估。在他们有机会在做评估之前，管理团队就把这些有问题的团队给解散了。图中的团队应用本书所描述的流程取得改进。你可以看到在第二次评估他们就已经进步到接近低于平均数这个五分之一分数位。在第三次评估后，他们的表现已经超越低于平均数并进入平均数这个分数段。第四个评估显示这个团队已经进入大于平均数这个分数段的底部。正如你将在第5章“NASA团队建设成果”看到的，开始评估分数处于其他4个五分之一分数位的团队取得的成果也是可圈可点的。此外，处于左侧灰色钻石图形的团队只有50%是高产能的，处于右边三角形图形的团队有80%是高产能的。（衡量标准是非线性的）。
技术团队的团队建设
不幸的是，很多技术人员不把团队建设当成他们成功的关键。更有甚者，他们经常把团队建设与他们鄙视的一个概念“情商疗法”相提并论。举个例子，最近一个客户要我们帮助解决NASA科学家与工程师之间出现的一个关系问题。我们派物理学家弗兰克·马丁用这本书里的工具引导讨论。他是这么开场的：“我需要告诉你们的是，我不是培训师或引导式……”。在他想继续他的话题时，这些情商疗法恐惧症患者不约而同地让教室充满了雷动的掌声。我的意思是有很多优秀的团队建设培训师和引导师，他们在面对科学家与工程师时面临着特殊的挑战。
《NASA团队建设之道》就是针对技术受众的，因为在本书论述的流程正是用技术的思维开发的。这本书不是写给笨蛋的。它是为聪明而理性的人写的团队建设的书。然而，要理解这一切并不需要博士学历。爱因斯坦的“任何事情都要力求简单，但不能过于简单”这句话指导着我15年来开发《NASA团队建设之道》的每一步。作为一位博士天体物理学家，简单对我和所有的物理学家而言都是不可或缺的常识。
一个简化的方法源自我大学本科的物理课，我们那时经常相互打趣，“一个正确坐标系可以把一个无解的问题变成两个确有难度的难题”。我们用4-D系统把你和你的团队的绩效分析化为你和你的团队可以开发的4个更简单的部分。
以下是对本书内容的逐章的概述。
第一部分 理解和分析社会背景
1、第1章描述的是我个人经历的无法有效管理团队社会背景所导致的悲惨的后果：哈勃太空望远镜瑕疵的镜头。
2、第2章探讨的是社会背景对行为的巨大影响力。
3、第3章是用研究和实际项目数据来证实我们核心的分析工具“4-D系统”。
第二部分 如何应用4-D评估与来自NASA代表性成果
第4 章诠释了如何使用这本书和在线评估作为团队开发的系统。我在书中说明了如何使用我们最有效的长期的团队社会背景管理工具15分钟在线评估和重复评估。
这些评估旨在激发人们关注他们的行为。事实是我们4D团队成员每4-6个月对我的重复评估，成为确保我的行为处于最高五分之一分数位的最强大的动力。通过整合应用定期的4D再评估和《NASA团队建设之道》的有关内容，你的团队可以取得极好的成效。
第5章提供了一个关于NASA广泛的团队建设的成效的概览，这将展示哪些东西对你们团队具有可行性。
第三部分 4-D诊断：如何解码你的团队背景的颜色
这三章都包含了一个简易而强大的诊断工具。我们的官网www.4_DSystem.com（免费）提供了你要使用生动的PPT课件开展这三个诊断所需的所有的资源。每个诊断都会形成有颜色标识的数据结果，说明目前团队绩效的特征。请下载课件，完成这些作业并把这些数据结果张贴在你们的会议室。
在第6章你将通过图示了解你的团队成员一出生就具备的天生人格基础。这一步行动将降低你绩效失败的风险。
在第7章你将通过图示呈现你的团队/组织的文化场域（就像磁场一样）导向。管理好你们团队的场域导向可以减轻失去激烈竞争的风险（根本就无从知道如何丢单的）。
在第8章你将掌握识别你的项目心态（范式）及其与利益相关者的一致性。这方面的不一致性将导致你的客户取消与你的合作。
第四部分 转变社会场域
第9章把全部4D系统有关改变社会背景的流程整合成一个叫做社会背景转变流程表CSW的工具。CSW将把你带入管理社会背景的神奇的世界里。爱因斯坦这句名言“你无法用跟造成问题的思维一样的思维去解决问题”激发了我创造了这个工具。我要说的是“你无法在产生问题的社会背景里解决那个问题”。
《NASA团队建设之道》的提示器让你有备无患第使用CSW去管理实际的社会背景。CSW是我们最强大的社会背景转变工具。图1.2把本书每一章的内容图示到CSW表中。
图1.2 社会背景转变流程表CSW
1、建立积极的场景
（1） 现在的情景（S）：
（2） 希望得到结果（O）
（3）我/我们当下的想法/措辞： 第10章：红色思维/措辞制约团队的绩效
（4） 他们当下的想法/措辞： 第10章：红色思维/措辞制约团队的绩效
（5） 我/我们对现在情景的情绪与感受： 第11章：管理你的情绪以便管理你的团队的能量
2、培养维度—感恩
（1）我/我们需要对人/情景感恩的有哪些？
第12章：人们需要感受到来自你的感激 第13章：在你们共享的利益与兴趣里掘金
（2）什么是他们想要的同时也是我想要的？
4、展望维度—创意
（1）是否存在需要直面并说出的现实真相，以从乐观走向希望？ 第16章：创造你想要的未来（两个展望行为）
（2）我们100%投入目标成果？ 第16章：创造你想要的未来（两个展望行为）
3、包融维度—可信
（1）我们需要包融哪些人以便一起解决这个情景？
第14章：人们需要感受被你包融
（2）我/我们信守所有的协议了吗？
第15章：建立可信任的社会背景 存在需要处理的没信守的协议吗？
5、指导维度-担责
（1）是否存在任何需要我们处理/走出来的情绪性状态?
第17章：你的团队无法承受情绪性状态
（2）是否存在需要澄清的个人/团队层面的RAA？
第18章：不要把优秀人才放错位置
6、我需要采取的行动和提出的请求是： 第17章：你的团队无法承受情绪性状态
使用CSW很简单，就是按照先后顺序填空。这通常需要花大约1小时。你还可以从www.4_DSystem.com 上的4D认证教练或顾问那里获取帮助。
从更宽广的视角审视团度建设
这本书大部分的重点是放在通过转变团队内部社会背景来改善团队的绩效。通过跨团队关系背景，这些流程也可以强有力地改善组织内部的所有团队的绩效。我们也认为这个举措是团队建设。实际上，我们大部分重要的工作是致力于改进NASA项目和承包商之间的团队工作。我将用以下这个商业太空团队的案例来结束我的前言。
杰克把他的利润从67%提升到96%
当他望着办公室的窗外的时候，杰克的心里满是沮丧。我已经竭尽全力了，他想。但是除了“是的，先生”之外，没有什么可以安抚我的客户哈瑞。不过，我不能就这样。我在想4-D团队的人是否可以帮助我。
杰克打电话给我，忧伤地说：“我最重要的客户关系被破坏了。您能帮我吗？”
我回答说：“这正是我们擅长的领域。我们一起行动吧。”
杰克回到说：“我不知道没有客户的参与，我们怎么才能修复这个关系。”
我回答说：“一旦你应用4D系统去改变场景，你就明白了。背景决定一切，它会决定客户对你所说和所做的认知。”
杰克回答说：“我还是不明白。”
我说：“让我们做个技术性的比喻吧。假设你和客户都是电子。那会发生什么？”
他回答说：“会有排斥力。”
“对头。如果你现在变成中子，那会发生什么？”
杰克回答说：“排斥力消失了。我明白了—改变我自己就改变了关系。”
我回答说：“这个比喻不是很确切的，但是就是这个意思。”
就像我们一直所做的那样，我们用8个行为“团队发展评估”启动了我们开发流程。它很简单、高效和能揭示真相。评估数据表明他的团队内部工作背景没问题。
6周后我们做了一次三天的工作坊。一如往常，为了准备这个工作坊，我对所有的参训人员做了个人发展评估IDA。我们把工作坊的基本流程叫做AMBR：改变关注点A、心态M和行为B，以便改变你的结果R。工作坊最后的时间花在用背景转变流程表CSW为全体团队成员准备接下来的周一与客户的交流。
他们团队在紧接着工作坊后的周一与一个主要的客户有个会议。在于客户会谈后，杰克打电话给我：“我周末进行了深刻的自我反省。我知道了我自己应该持有的心态。但是，我是值得信赖的吗？我是否能够确保我的关注点放在新的心态上？坦率地说，我不是很确定。不过，当会议开始了，我发现比我想象的要容易得多。工作坊和CSW确实改变了我的思维。会议的气氛也改变了。也许是第一次，我们的沟通是清晰的、舒畅和坦诚开放的。”
杰克向他的老板发了一下的邮件，同时抄送给我：“我就想让你知道，这一周与哈瑞等人的会谈进展得非常顺利。上周脱产的4D培训学到的东西、尤其是把我们的态度调整到＇感谢您为我们所做的、您可以信赖我们＇，确实起作用了。我告诉我们的客户＇如果我们表达了顾虑，那是因为我们想在我们之间的沟通中说出来，不是因为我们想反对你们＇。这个转变确实有效。我们就工作任务、优先顺序、预算、全力以赴的领域等进行了很好的协商……。哇！”
接着，一个月以后，哈瑞写信给我们：“绩效评估委员会开会决定对我们上次周期的96%的利润率颁发奖金。相对对上个周期的67%，这是一个惊人的蜕变。我们4D系统行动正在收获很多的好处。即便是我们脾气不好且爱抱怨的老板都说＇别引用我的话，不过这个见鬼的4-D东西真有用＇。”
“导言”实用要点总结
你拥有了改善你的团队绩效所需要的一切了。只需要用《NASA团队建设之道》这本书里描述的工具，加上www.4_DSystem.com上的那些资源：
1、免费的（简化的）团队发展评估TDA以对标高绩效团队，找出你的团队目前的行为模式（包括社会背景）
2、免费的（简化的）个人发展评估IDA以对标那些高效的领导者，确定你自己的行为范式
3、其他三个背景诊断（个人天性、文化场域和项目态度）有关的生动的PPT
4、为启动团队发展评估TDA打基础的有关4D系统概述的PPT
5、免费的PDF彩色“领导风格胸章”
6、我们工作坊中最有威力的和最有体验感的部分“表达真诚的欣赏与感激”的免费的生动的PPT。
免费的8.5X11的处理实际背景的社会背景转变流程表模板
7、彩色的评估报告样本
8、4D系统网络成员中认证教练、顾问和工作坊合作伙伴的联系方式以及其他的先进的评估（免费）
所有这些资源选项看上去挺吓唬人的。随着你进一步的阅读本书，你就会知道如何使用了。就像我们所做的那样，用团队发展评估TDA启动你的团队建设。首先，你将获得评估数据。
最后，我要指出的是很多人用这个工具开发个人也取得很好的成效。不过，如果你开发个人与团队建设一并进行的的话，成功就更容易达成。
看完查理写的这篇导语，您有什么想法呢？
查理说：不幸的是，很多技术人员不把团队建设当成他们成功的关键。
4D系统可以让你远离不幸。
想进一步学习4D系统，请联系我
