从迎难而上到后来居上，森马的供应链进化之路
若想成为中国规模最大的服饰企业，“底盘”必须扎实，所谓底盘是服饰企业的内功心法，即商品的研发和运营体系，而运营体系的核心就是供应链。
正文字数|3927字 预计阅读|10分钟
撰 文|白冰峰 上海大学管理学院博士研究生
高峻峻 上海大学悉尼工商学院博士生导师
董北松 上海大学管理学院学术型硕士研究生
责 编| 施 杨
2000至2010年被誉为中国服饰零售行业的“黄金十年”，但2010年以后，这个行业进入到品牌零售商格局转型的竞赛时代。对于前后十年的变化，服装行业一度被看作“芳华已逝，面目全非”，利润率的持续降低与越来越高的消费者要求让不少传统劳动密集型的服饰企业陷入迷途和危局。
特别是2011年，以优衣库、Zara、H&M为代表的外资服饰企业开始在国内零售市场大放异彩，攻城略地，迅速抢占市场份额，国内服饰企业情势危急。对比这些强势登陆的外资品牌，除却产品设计、品牌文化等软实力，国内服饰企业在运营与供应链系统的硬实力也远远落后。
举例而言，当时即便森马和美特斯·邦威这两个国内服饰品牌的佼佼者，从产品设计到面向市场销售的时间跨度大概也在2至3个月，而Zara和H&M的供应链导入周期却只要2周，差距不可谓不大。
对于时尚行业而言，速度就是时尚品牌的生命线。伴随森马在外资企业速度冲击下的节节败退，特别是供应链效率低下等问题也在2012年集中爆发。
01
供应链变革三部曲
美国著名投资人沃伦·巴菲特最早提出了“企业护城河”概念，他洞悉到每一家企业，想要活的久一点，活的舒服一点，最终都需要去构建自己的护城河。
所谓护城河，就是说企业要有持续的竞争优势，它们就像城堡外宽阔的护城河，里面还有游弋的鳄鱼，保护企业不受竞争的侵蚀。同时，《巴菲特的护城河》一书提出，护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征，是竞争对手难以复制的品质。
对于森马而言，如何构建自己的护城河优势？
实际上，不管如何转型升级，零售的生存本质终究根基于流通，而实现流通的唯一归属在于企业的供应链系统。至于新零售的降本增效种种，供应链的生态化一体化改革必须贯穿始终。若想成为中国规模最大的服饰企业，“底盘”必须扎实，所谓底盘是服饰企业的内功心法，即商品的研发和运营体系，而运营体系的核心就是供应链。
供应链管理对于当下中国服饰零售企业的重要性，不言而喻，传统零售和虚拟电商都在强化供应链数字化的转型与升级，而森马却又是这两者综合的集成体，这注定了供应链建设在森马体系中的战略定位与意义。
2019年双11购物节的大促过后，阿里巴巴供应链研究中心的负责人希疆这样感慨：“森马的惊艳表现，赢在了高效的运营管理，更准确的说，是赢在了基于供应链管理为核心的数据运营”。背后，浸润了森马推动数字化建设，深化新零售供应链改革的决心、力量与变革。
森马分别于2014、2016、2017年不遗余力地对其供应链管理体系进行了三次重大调整。
森马供应链发展的三次战略变革
集中式供应链（2014-2016）
2014年，森马对供应链进行第一次的梳理整合，将原有松散型供应链转向集中式供应链，精简供应商数量，实施“供应商减半策略”，由四百家降至两百家。一方面是到考虑到供应商的综合质量。
森马早期不同供应商提供的品类丰富度、产品质量等参差不齐，尤其线上渠道开辟并且业务蒸蒸日上的时候，一些上游供应商的订单响应、信息同步等问题凸显，已经影响到了供应链上下游的整体绩效，森马迫切需要优胜劣汰，整合性价比高的供应商；另外，需求固定的前提下，同少量的供应商合作意味着单个合作规模的扩大，有利于森马提升价格、货款周转等方面的话语权。
从某种意义上来说，少即是多，精简即是改善。在森马启动电商业务两年以来，清理库存虽已不再是业绩目标导向，但早期库存沉积遗留下来的杂乱SKU数量已经超过八千。
对此，时任森马集团副总经理的郑洪伟曾在一次内部会议中强调，“库存转型路上森马需要警惕美特斯·邦威式烦恼，只转型而无改革，转型也需大刀阔斧，雷厉风行”。
此时，2011年步入营收巅峰，此后开始业绩衰退的知名服饰品牌美特斯·邦威，正连续三年饱受过量库存类目的弊端。“不走寻常路”的美邦追求ZARA式的快时尚，但是快时尚的重心不是“如何多”，而是“怎样快”，与国外顶级品牌在营销、渠道、运营以及供应链能力仍不对等的状况下，一味追求结果的快时尚，终将是失衡的狂奔。
2014年年底，森马正式完成产品单元精简的革新，缩减近四成的产品数量，完成集中式供应链的战略大调整。
快反式供应链变革（2016-2017）
2015年双11后，森马电商总经理邵飞春向内部全体员工发出名为《向优衣库学习致敬》的总结信：“在优衣库面前，我们还是小学生”。坚定的向优衣库学习的号召并非口号空喊，而是中国服装市场的流行趋势仍在不确定性中波动，这波动的源头是消费者个性化需求的提升。2015年首先受到冲击的森马赖以起家的传统休闲服装，关店数量超过三百家，营业收入比重下滑明显。
这年冬天刚过，森马再次对供应链体系进行第二次调整，核心议题是加快供应链体系的反应速度。2016年开始，森马逐步将原先每个季度一次的订货会改为一季两次，同时将三成产品进行现货发货，这正是为了进一步降低订货占比，加快货品周转，进而更好地满足消费者的即时需求。
柔性化供应链变革（2017-至今）
2017年，森马在供应链方面又有新的大调整，向供应链全链条发动变革。具体来讲，森马供应链网络进行了长单转短单的改革，缩短产品周期，产品设计周期从原来的8到10个月转变为两个月，同时提升现货比率，逐渐向“一半现货、一半期货”的柔性模式转换，其中，基础款主要面向期货，时尚款主要面向现货。
森马供应链通过与核心供应商在产品制造周期上的调整，淡季生产基本款，将产能预留给需要翻单的产品、对数据管理能力的提升、选择性开拓拥有供应链调整能力、具备快反生产经验的优秀供应商加入等方式，全面提升公司的快反翻单能力，打造匹配森马新零售的供应链柔性能力。
森马电商供应链发展历程关键事件及阶段划分
02
打造“森马式”数字化供应链
在森马看来，大数据应用并非仅为国内互联网电商公司的专属，森马拥有自己的稳健节奏。供应链前端的销量预测和补货层面，森马大幅提升收集分用户数据、定制促销与销售计划的效率，利用大数据分析持续改善线上线下的消费者体验。库存管理阶段，森马物流接入大数据运用，基于数据分析进行商品组合存储和仓间货品调拨，来减少拆单比率和提高发货速度。基于大数据的应用，森马电商订单的平均出库时长缩短了3至5小时，这在分秒必争的服饰电商中是难能可贵的表现。
数据驱动供应链决策
数据驱动的运营方面，森马积极尝试借助外力，合作共赢，打造天猫-巴拉巴拉爆款的机动供应链是一个鲜活的决策案例。借助与天猫的合作，2019年森马成功打造出童装的一款轻薄羽绒服爆品，单款销量15万件。
设计方案的实现并非易事，背后是生产供应链的改变，营销端借力天猫电商平台的海量需求预测数据做出智能选品，运营端森马团队积极与上游工厂打通库存层面的ERP（企业资源计划）系统对接，进而实现全流程的深度供应链协同，以此满足个性化的商品的供货需求。
数据驱动的组织层面，森马构建自下而上的灵活决策和反馈机制，让听得见炮火的人参与决策。森马让基层员工反馈供应链数据系统中采购、库存、物流、配送等信息和建议，此时，系统不再只是执行工具，也是基础单元的决策工具，为基层员工提供拍板的机会。
在森马电商的总经理邵飞春眼中，“每个森马仓库打包员的工作都是有温度的，这种态度会通过产品形象传递给森马的每一个消费者”。一线员工是与消费者接触距离最近，也是接触最多的，让基层员工拍板的决策更能贴合消费者的需求，更能接近消费者，这样的决策不仅准确，决策过程也会很更敏捷。
供应链精益化
供应链总监刘长伴在内部运营分析会上多次强调，“建立在商品单元供应链上的运作效率是服饰零售最核心的能力需求”。俗话说，兵马未动，粮草先行。供应链计划对于服饰企业尤为关键，森马内部有一套完整的供应链商品计划系统，可以快速捕捉到线下线上用户的消费偏好，借助数据分析深度了解市场动态，分析市场容量与竞争格局，最终对商品进行精益计划。
针对供应链生产管理，森马采用日本精益管理中经典的准时制生产方式（JIT），大大减少了上游工厂原材料的准备储量，减少储存费用，也有利于及时暴露生产线上的弊端，促进生产水平、作业效率和货品周转的流程改善，进而提高从生产、运输、销售到消费者这一过程的运转效率。
同时，森马在供应链变革中不断重新塑造供应网络，力争从设计、生产到物流、仓储、门店、消费者的全流程的供应链精益化，打造商品供应链全流程覆盖的“圆形自我中心模式”，通过数字化创新挖掘消费者需求广度与深度，推动同供应商协同的嵌入式产品创新，实现大数据驱动的概率优化。把供应、需求、生产打造成为消费者为中心的“圆形闭环”，从战略、战术到执行层面协同供应链计划系统。
※※※
回顾森马服饰过去十年之路，执行董事长邱坚强将其总结为“森马做成中国的ZARA、H&M的升级之战”。当然，对于中国服饰零售市场而言，唯一不变的就是变化本身。森马也面临重重挑战。深耕三四线城市多年并且在未来继续下沉渠道的森马，面对不断加大渠道下沉力度的电商企业和其他服饰品牌，如何才能通过战略创新与数字化供应链，保证快时尚节奏又不失品牌粘性，这是未来摆在森马面前的又一大难题。
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