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导读
一名卓有成效的管理者，必定是一个能力全面发展的领导者，他不仅具备敏锐的洞察力、科学的统筹力，还要具备超强的决策力、坚决的执行力以及灵活的应变力。决策者只有提高了这些基本的能力和素质，才能使自己成为强大的市场竞争者，成为卓有成效的领导者。
洞察力是决策者的一种特定能力。洞察力往往体现在决策者对行业现有状况的分析能力、对行业发展前景的预测能力。决策者大多是领导者，因此洞察力还包括对领导关系和下属关系以及他们之间关系状况的敏锐性等等。我们每个人都有不同程度的洞察力，这是一个人在逻辑分析能力、知识技能、行业熟悉程度等方面综合作用下构造的能力。
什么是洞察力？洞察力是指人的感觉灵敏、眼光锐利、反应迅捷，它往往是在某一刻突然间的茅塞顿开，障眼物全部消失，只剩下自己惊奇地站在那里，意识到一直以来结论就清楚地摆在自己面前。这并不像是找到了某种东西，而更像是完善，超越预先形成的概念。
管理者洞察力的大小、正确程度取决于逻辑分析能力、知识技能、行业熟悉程度等能力的高低，有时这些因素也会因某一种相对较强而产生特有的洞察力。如逻辑性强的人往往更善于理清各种事务间的复杂关系，从而确定一条正确的关系作为发展线索；知识技能强的人则习惯站在更高的技术层次上把握技术走向；行业熟悉者可以从市场发展的角度看待问题。
只要是具备强烈洞察力的人往往会对外界事物进行深入细致地了解，掌握最可靠、最直接的第一手资料，从而更好地实现企业竞争目标。
决策者需要有敏锐的洞察力，这并非意味着匆忙地下结论和对一些微不足道的小事做出过敏的反应，更不是捕风捉影，无中生有，而是通过对对方言行举止的观察，分析和探询他内心世界的真实意图，来确定自己的思考和行动。
因此，一个想要在竞争中获胜的决策者、管理者，要注意培养自己的洞察力，要依靠敏锐的洞察力把事业做大做强。
第一细心观察，用心感受。培养洞察力要依靠决策者自身的体会、感受、心得，决策者要用心体会生活，感受世界，认真学习、细心观察、勤于探索，用心去体验。
第二经验和阅历必不可少。洞察力与决策者的经验和阅历密不可分，往往是成正比的，如果以为坐在办公室里打打电话、写写文章，凭借自己聪明的头脑、较强的学习能力，洞察力就可以自然提高，那是不现实的，因为洞察力是从实践中感悟出来的。
第三向别人请教。任何人都不是万能的，因此我们必须向别人学习。决策者的身边有许多人因为长期的实践，对市场认识很深，对问题有独到的见解，如果注意向他们请教经验，这对提高自身的洞察力是非常有益的。
第四善于积累，不断总结，增强自己的观察力和思辨力。决策者还可以通过生活中的方方面面来提高自己的洞察力，包括看电视、阅读报刊、通过网络教学学习、与各行各业的人士交流、学习专业知识等等。这些方式都能很好的培养洞察力。
第五坚持。培养洞察力贵在坚持，千万不能自我放弃，而是应保持旺盛的精力，从而坚持下来。当遭遇了挫折和困难时，不断总结经验教训，并将其迅速转化为自己的知识和财富。
对于决策者来讲，敏锐的洞察力是必不可少的，而提高自身的洞察力，你所能依靠的只有你自己。
考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式
1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式
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一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
1、岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
2、提取指标（中层管理人员6-8）
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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1、朋友圈绩效干货知识分享 ；
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4、免费解答绩效困惑。
二、PPV量化薪酬
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。
PPV模式，可以让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
在还没产生业绩的时候，就多做事，通过身兼多职让自己成长，也提高企业的人效。
三、年度激励——合伙人模式
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，员工变成合伙人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让员工人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人薪酬模式
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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