谈谈OKR

从 1950年起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。由 MBO 理论基础上总结归纳出的一套目标管理方法，直到 1999 年 John Doerr 把从 Intel 学到的 OKR 的方法介绍给了 Google，今天OKRs 已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR 已经是企业提高运营的基石。

什么是 OKRs ？

OKRs （Objectives and Key Results）是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。如果正确实施，OKRs 将为组织带来以下价值：

1. 更明确、逻辑线路更清晰的主要目标
2. 每个人更清楚其重要性
3. 沟通传达更准确
4. 完善的衡量进展的指标体系
5. 与组织更同步的目标

因为目标对每个人都是透明的（从上到下，从下到上，各跨职能的部门），所以 OKRs 确保每个人的工作都朝着同一个目标和结果。
目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该在整个组织目标对齐，由整个组织支持。
关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。

OKRs 的设置 ？

最佳实现表明：设置 4-6 个目标，每个目标设置 5 个或 5 个以下关键成果是比较理想的，合适的。

应该以SMART原则设置：
S—Specific，具体的
M—Measurable，可衡量（测量）的
A—Attainable，可实现的
R—Relevant，相关联的
T—Temporal，有时限的

通过 Q1、Q2、Q3、Q4 每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。并且通过 OKRs 仪表板，演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。

OKRs 步骤：

对很多企业来说最困难的步骤是决定采用 OKRs 的过程。企业应该确定一个推动 OKRs 的负责人，这个人完全理解这个方法的好处，能够帮助开始或者坚持这种管理方法有困难的团队。这个人通常是 CEO，业务条线的领导，运营总裁或者人力资源专业的领导。

OKRs 是一个由多个步骤组成的过程，企业可以一次推广 OKRs 的整个过程或者一个步骤一个步骤来。

1. 要求员工设置个人 OKRs； ；
2. 在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理整 一对一的跟员工沟通、调整 OKRs ；
3. 在安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门 OKRs；
4. 安排一次全体会议向每位员工传达公司 OKRs 。

以下是几个要点：

1. 一个团队一次聚焦 4-6 个目标并且一个目标 5 个或 5 个以下关键成果，并且聚焦讲给每个层级的员工带来最好的结果。

2. 从实用的情况来看，OKRs 通常分为两大类：
   行动性目标：这些目标是公司必须做的。
   挑战性目标：跟日常运营类指标相对而言，挑战性目标是公司以后如何改变世界的更大构想。

3. 大部分组织是按照季度进行 OKRs 设置，也有一些企业按照月度、或者 6 周。关键是 OKRs的设置周期要跟公司整体的节奏和企业文化相匹配。不管周期是 6 周、月度还是季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估带来的巨大成效。而且因为敏捷性本身是商业成功的一个重要指标，公司应该为员工提供一种途径可以每天记录目标的进展，对进展结果进行反馈。

4. 在季度会议上，每个团队的领导陈述他们的团队目标并说明目标完成情况的衡量标准，然后将这些在公司内进行公示，让每个员工都可以查看。

从历史来看，谷歌公司已经强调了为每一个关键成果确定评分标准的重要性并且制定了野心勃勃的评价方法。高管建议员工一般情况下获得 60-70%的分数。员工目标得分由计算机软件自
动计算。但 OKRs 是不是应该跟绩效考核紧密关联呢，答案就是不应该。“重构绩效过程，这样就可以持续衡量并承认员工的工作成果，最终带领企业走向成功。”最佳实践表明 OKRs 应该淡化与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。OKRs 主要是为了目标对齐，聚焦，更好的协同，甚至有时候比较有趣。

OKRs 可能出现的错误：

不可避免地，在高管、经理和员工采用 OKRs 会存在一些尝试、发生一些错误。OKRs 项目负责人应该帮助员工和团队抓到推行 OKRs 最成功和最不成功的地方，并理解原因。刚开始运行的几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。
随着应用的增长，OKRs 之父约翰.多尔建议尽早解决以下潜在问题：
1、 缺乏整个组织的支持 - 如果 OKRs 想要有效果，目标必须被整个组织支持。每一个团队和工作组应该就目标和优先顺序达成一致。
2、 缺乏问责 - 仅仅设置目标还不够，目标还必须可衡量、可量化。从运输一定数量的产品到产品发布计划，团队必须能够跟踪和衡量他们所设定的目标。
3、 缺乏现实性间 ，尤其是时间 - 目标应该积极但也应该现实。员工和团队应该努力，但也不能离现实太远。
4、 缺乏冒险精神 - OKRs 不应该与工资奖金挂钩。组织应该考虑通过 OKRs 建立勇敢、敢于冒险的文化。

OKRs 软件：

当企业人数少于 10 人时，在文档和电子表格中设置和分享 OKRs 是很实用的。但是随着企业人数的逐渐增多，就需要一个更加强大的企业目标管理平台来获取、共享和跟踪关键目标和成果的进展情况。

任何企业评估跟踪 OKRs 的软件或设置管理目标的软件时都应该询问供应商其产品是否包括以下几个关键目标管理功能：

1. 软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置 OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经理为他们的下属设置 OKRs）的模式？
2. 跨团队的 OKRs 有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？
3. 软件访问更新 OKRs 有多容易？是否有灵活的选项？
4. 任何人都可以看到 OKRs 随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？
5. 软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度是最新的？
6. 同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？
7. 软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能和反馈机制？
8. 软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种类型的通知？
9. 软件提供的企业部署方案有哪些？
10. 软件是结合了多种功能还是真正深入地解决了 OKRs 的问题？最重要的是，员工真的是自愿使用软件而不是被强迫使用的吗？

OKRs 优化：

当前管理和跟踪业务目标的最佳实践方案是包含基于以下五大支柱的现代“目标科学”思维：

1. 校准（connected，部门内目标与公司的战略目标一致，跨部门目标要保证多个部门的目标保持一致，目标清晰明确）
2. 支持（supported，在赞扬、支持和认可的环境中工作）
3. 提升（progress－based，频繁反馈，逐步提升）
4. 适应（adaptable，灵活应对不断变化的目标和业务需求）
5. 有抱负（aspirational，争取更大的成功，鼓励追求卓越）。

现代化的目标管理平台可以支持这些解决方案，目标可以更容易地在整个企业内设置、管理、跟踪和查看。

"OKRs 的框架是永恒的，但是实现 方法 是过时的，因此需要加入现代化的元素。"