SAP徐之刚:消费者品牌心智的传达需要线上线下的各种触点


在“长三角产业数字化创新峰会暨2020亿邦零售数字化进化者大课”上,SAP客户体验解决方案总经理徐之刚发表了题为《给品牌换引擎——组织在线化后带来的效率改变》的主题演讲。他指出,每一个品牌都应该有自己明确的心智诉说,心智的传达需要通过线上和线下的各种触点,同时需要深度运营私域流量。在这个运营过程中,多品牌、多地区既要有统一的模板,也要有本地化的措施相结合。


据悉,本次大课于2020年8月20-21日在常熟国际饭店举行,由亿邦动力、siilu思路网主办,常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会联合主办,善物派、亿邦研究院承办。峰会以“见效”为主题,邀请了多位优秀进化导师,帮助渴望进化的企业触达可见效的数字化品牌力、产品力和用户力,从定位、产品、流量、组织四个见效方向进行深度拆解,输出可落地实战经验和思想。

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SAP客户体验解决方案方案总监 徐之刚


温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。



以下为嘉宾演讲实录



徐之刚:大家下午好,我是来自SAP客户体验决方案团队的方案总监徐之刚。今天给大家带来的分享是《给品牌换引擎——组织在线化后带来的效率改变》。先回答SAP是谁以及我们为什么可以讲这么大的话题。


简单来说,SAP是企业数字化转型的系统服务商,我们为很多企业提供了数字化转型的系统体系,帮助企业把管理的“灵魂”落在系统里,那它到底可以做什么?我用几个案例来说明。


今天的演讲嘉宾之一绫致时装集团,分享了自己的新零售探索,谈到线上线下的快速转换,它为什么能做这么快的转换?这背后其实就包含了SAP帮助绫致提供了一系列的系统支撑。


之前的分享的导师,海澜集团的周总分享了海澜在疫情之下仍然能够守住自己的门店规模。背后的业务模式是基于加盟商代理托管。是这一业务模式的鼻祖。这种模式下所有门店虽然都是加盟商,但商流,物流都是总部来管控的,SAP也为海澜的这种运营模式的数字化支持上也提供了坚实的保障,其中包括整个后台、物流等体系的系统部分搭建。除了下游仓库到门店终端以及线上终端的响应。在上游供应链,海澜也在同时持续优化自己的供应生态。在不断创新地孵化新品牌的同时,搭建与品牌定位相对应的供应链生态,SAP也配合做这方面的工作。


今天的重量级嘉宾,波司登的董事长也分享了波司登的成长历程,与奋斗历史。SAP也有幸参与,尤其是羽绒服在较短的可销售期间,在供应链快速反应的上,我们与波司登一起做了大量的工作。


每个企业在数字化过程中,在发展的不同阶段都有自己的管理述求和业务模式。业务落地到系统,到数据,SAP就是扮演了这样的一个重要角色。成为国内外,企业数字化转型变革过程中,最大的系统服务商。


不过,过去我们往往谈到是供应链部分以及自营全渠道零售的数字化转型。今天,我期望切换一个视角,与大家分享一些体会。一些关于平台电商与品牌全渠道之间的关系。


一、品牌和平台之间的竞合关系


过去,传统零售时代,PC端商城对整体市场并没有带来非常大的冲击,但是两件事情直接改变了这个市场:一个是快递,一个是手机。


移动互联网到来的时候,线上的业务完全爆发了,这个时候是一个很明显的流量时代。但很快,大家发现了问题,基本上所有的品类前30位的品牌占到了绝大多数的流量,而落于身后的品牌就很难买到流量了。此外,线上不仅流量成本越来越高,物流费用等也都居高不下。直发消费者的物流方式,集约的经济效应,每单的物流费用相对固定。造成了卖得越多,费用越高,乃至于亏得越多。所以你如果要做爆款、做销售,冲数字没有问题,但如果你要做利润、要坚持长期运营,线上渠道的财务结构可能就会出现问题。


随着电商的持续发展,线上人口红利的减少,单独依赖于线上的零售模式出现明显的滞涨。于是,新零售就开始崭露头角。早期,我称之为新零售的启蒙时代,由阿里或者京东提出要搞新零售,因为线上的流量见顶、业务见顶,所以要帮大家把线下的流量拉上来。在那个时候,实际上是线上平台主导和推动新零售趋势。


如今品牌商自主意识持续加强,新零售应该是品牌商自己来推动的事,应该新零售应该是是体现品牌价值、触达消费者、实现所有渠道最终用户价值的课题,所以更应该由品牌来主导。此时就会出现一个理念上的冲突。商家与平台之间的竞合关系。


商家思维和平台思维不一样。站在商家角度,商家会说:我要有品牌心智。而且,对于商家来说,他毕竟要交付货品,要赚到利润,还要能供应得上所有涉及的产品,所以它是收益驱动,流程驱动,受组织的约束。比如,每一个组织在企业里都有自己的定位:我是产品,你是销售,他是市场,她是采购……各为其职,目标明确,组合在一起,协同起来比较复杂的事情。从采到销,价值链条非常长。也就使得商家在交付最终客户价值时,是个比较缓慢的过程。


以平台思维来看,我搭个平台,砸钱做流量,把用户请来,然后开始分配流量。平台做的业务相对来说比较简单,但业务量特别大。所以平台是客户驱动,数据驱动。


由此可见,两者思维方式是截然不同的。


品牌商希望这个客户是品牌的客户,所有的渠道要客户数据沉淀到自己品牌的CDP中,所有的数据都要回流到我这里来,这样才可能做更好的私域运营。而平台商是反过来的。当平台跟你说客户,他其实谈的是这个消费者是平台的客户,永远是跟着平台走的,商家是在我的平台里内吸流量,平台要自成闭环,所以对商家会有很多约束。

二、未来平台经营和私域经营是并驾齐驱,同等重要


平台能够带来流量,交易流量和眼球流量,是品牌不可或缺。但搭建自己的私域池,直接与消费者触达,即便交易量不那么大。但毕竟是我自己的客户。而且从这种方面来讲,私域运营会茁壮成长。因此,我们认为,在未来的品牌经营体系中,基于平台的公域运营和基于新零售的私域运营是并驾齐驱的。


私域运营的主要诉求,是能够不停来强化品牌心智。从产品角度,消费者角度,还是品牌角度,常听到一个词叫“心智”,也就是消费者对品牌的第一感觉。作为互联网时代的企业,品牌传达给消费者的心智到底是什么?


在我为盒马的工作,学习到最深刻的就是新零售需要给消费者的心目中打下一个深刻的品牌印象。心智就是我们希望留给消费者的最深层次的念想。比如,盒马鲜生,“鲜生”即新鲜的生活,它通过什么途径来体现?其实是所有的手段,通过所有强化心智的商品,强化心智的服务,来不断加强这个心智。比如说半小时生活圈的定义,比如说主打的生鲜商品品类选择,比如说强调小包装的大米包装。


消费者心智对品牌来说是什么?是品牌效应。盒马是不会在天猫平台上开店,因为盒App本身就是非常强的触达点,盒马在线上线下的各种场景都在一个盒马APP中进行透出。在这个App里面累计所有的心智述说,那他不需要另外一个像天猫这样的平台给他带流量,他需要的是自己的非常直接品牌触达。


我了解到现在很多品牌商从内部来说有两个部分。上午一个部门经理说,我是这家公司的电商经理,下午又出现一位新零售经理。我说为什么你们有两个人?他们回答:一个是负责天猫平台,一个是做线下门店线上化。其中,负责电商平台的那个经理话语权很大,因为他的线上业务可以占到全公司营收20-30%的比例,非常自豪。而新零售经理有些委屈,新零售看上去有一个很好的概念,但最后资源拿不到。


我认为未来平台固然重要,但新零售的本质还是由自己跟客户建立直接的通路,而这个通路只有品牌企业自己来建。这里面我们就会看到所有内容都是基于客户为中心的,要把所有的能力调动起来。


三、案例解析


案例一、屈臣氏


屈臣氏是一个比较老牌的美妆体系,如同很多老牌的品牌渠道一样,品牌老化是一大挑战。以前屈臣氏是一个很高端的牌子,在市场上的反响非常好,但现在整个市场走向国货、国潮。他需要更新自己的品牌形象,打造新潮的消费者心智。这就是要通过新零售的方式,从线上与线下一起来推进。


屈臣氏在2017开始就把持续致力于打造全球新零售的品牌新印象。2017年新的CEO上任以后,把整个门店数字化打造来起来。


了解一下,当下的屈臣氏。屈臣氏在中国有3900多家门店,在全球有15000多家门店,它有12个零售品牌进入到25个国家市场,全球营业额达到了1500亿,整个中国地区营业额245亿。国内的美妆连锁店还是没有能企及这个水平的。

新零售的心智打造,需要从线上线下都向客户传递一个新的形象,提供客户更好的购物和消费体验。


在门店侧:


  • 第一,持续的门店整体升级。现在持续迭代门店设计风格,更加新潮,更加简洁,贴近年轻人的时尚风潮。同时,店内增加了很多数字化娱乐环节。增加了一些趣味性,比如无人货架、试妆、扫码购等体验。


  • 第二,全品类考核。原来,屈臣氏的自有产品一直以来做的非常好。最早屈臣氏就是个快销品牌,后来才转成零售商的。过去过分强调自主品牌的目标。现在更加强调全品类的销售目标,不分彼此。只要是消费者喜欢的,对于门店带来效益的都推进行推广,一视同仁。


  • 第三,激发门店店员社群推广能力。鼓励云店模式,导购11万人统统上线,把员工力全部激活。


在线上:


  • 第一,建立不同心智述求的品牌触达。屈臣氏全球有34个网站、22个APP,规模非常大。你可能会问,卖货的搞这么复杂干什么?一个线上商场,所有子品牌都放上去不可以吗,岂不是更加方便?其实不然。因为不同品牌有不同的品牌消费者心智,企业的触达,给消费者的品牌心智,后台的客户体验旅程都不一样,那怎么能用一个APP覆盖所有的品牌呢?所以它又建立了这么多的网站,而且每一个都不一样。


  • 第二,多端触达,移动优先。屈臣氏的店有几个原则:首先,所有移动端基本都能触达。基本上所有的端它都有,自己的APP、微商城和小程序各种各样都有,但各自的定位不一样;接着,移动优先,基本上网站已经不流行了,在国内一定是APP。


  • 第三,线上线下一体化,线上线下一定是全部打通的,这反映了屈臣氏背后的物流能力和组织能力。说起来容易,但处理起来其实内部有很多工作要做。比如,线上如果有一单货,这单货从这个门店发,绩效算谁的?物流算谁的?费用算谁的?退货算谁的?多组织结构,需要一个强大的跨部门指挥中心,这个指挥中心是站在不同组织的结构里面,把大家不同的KPI混在一起。要做O2O,其实最关键的不是技术,而是组织的平台化,大家能够在一个面上一起推进。


  • 第四,完全本地化的场景。它是全球做了一样的模板,但在每个地区有差异。比如说国内要跟顺丰对接,要跟天猫对接,要跟各种支付方式对接,海外也许是另外一套,但是全球是一个团队在做本地化。


  • 第五,Market Place,就是自己的商城。它不仅卖自己的货,业让其他供应商进驻,整个体系很丰富。


可以看到这些新零售的触达和能力,通过平台商,是很难达到的。这些玩法,这些商品售卖之外的额外客户增值服务。公域平台是很难做得这么深的。


如果是一个平台商的话,不可能帮你做成这个样子。所有的功能、你想跟客户深度互动,平台都是锁死的。但对比私域的这部分消费者触达和互动能力。平台能够提供的非常有限。当然,我们要借力,两边要并举,因为平台毕竟有流量。


我们可以看到私域运营和流量运营是两个渠道,且在屈臣氏多端的定位是不一样的:


比如,京东,屈臣氏基本上就是把自己的自有产品货供给京东自营,让京东自己去卖,所以你在上面看不到非屈臣氏自己品牌的商品。


再说,天猫,屈臣氏有专门运营团队对接。但很多屈臣氏自有的玩法(比如说O2O,比如说屈臣氏自己的会员卡)是没有办法在天猫上实现,大概有50%私域运营的玩法,在天猫平台上是没有的。


微信小程序和APP,我觉得微信小程序是一个非常好的体系,因为它的触达率会比较高,而且打开率也是非常好的,小程序的功能和自有APP重合率95%,还是相当不错的触达途径。


微信小程序的平台更开放。天猫是一个交易的平台,所以它会对交易做很多限制,促销方式、结算方式都可能有限制。但是微信是一个社交平台,你只要把流量放进去,怎么做就怎么做。而且微信商城是属于它自己的,也算是私域流量很重要的部分,再加上小程序部分。


在微信小程序里面,很多复杂的,亲民的新零售业务就可以展开了。比如说有闪电送到家服务,所有的门店经过线上赋能之后可以在1小时里给消费者送货,那意味着这部分销售把整个门店的物流和员工全部集合起来了,这是平台电商做不到的一件事情。


其他的一系列功能,扫码购、会员E卡,它6500万的会员,所有相关处理都可以看得到。门店自提、商品推荐,你会发觉一旦自建了以后,它的范围和可用性、它的触达可以做到尽善尽美。


感悟:


  • 第一,我认为每一个品牌都应该有自己明确的心智诉说。没有明确的心智诉说目标,那我可以认为,它不是一个品牌商。


  • 第二,心智传达需要通过线上和线下的各种触点。不管是线上部分还是线下部分,品牌要打造的一个消费者端到端的整体体验。


  • 第三,平台是用来引流的。品牌可以从平台获取很多流量,但只有私域流量是属于自己的,而私域流量需要深度运营。


  • 第四,多品牌、多地区,既要有统一的模板,也要有本地化的措施相结合。


案例二、众友健康


给大家介绍一个健康品类的案例,用传统的话来说是做药店的,但为什么改成健康?因为这是做私域运营的一个目标——增加客户黏性。这家店叫众友健康,它把药店名字直接定为了“健康”,因为只有健康是可以长期有黏性的。它在全国有3000家门店,年营业额大概80亿,增长非常快。


零售最大的问题就是门店里面的人员和门店里面的库存。这些人员每天是“坐商”,坐在店里面,自己在做自己的事情,等客上门是大大的浪费。这就是为什么所有人都在谈云店。导购在医药领域里面是有专业名称的——药师。可以去考证上岗,上岗成为初级药师就可以为客户提供非处方药品的建议。众友健康的目标是,将门店导购转换成药师,为客户提供长期服务。


众友健康做了很牛的一件事,就是服务。从卖商品变成了卖服务,一方面激活所有门店里面的导购;另一方面,也大大增强了客户黏性复购。具体的做法是,把医师全部拉到线上,提供全方位的健康服务。它把自己平台里的“病友”聚合起来,把第三方合作伙伴的服务搭入平台(在线挂号、线上诊疗、在线支付、慢性病管理等),再把所有的医生药师也拉进平台,形成了一个全面的健康大数据平台。


人吃五谷杂粮都会有些头疼脑热,很多健康服务的需求需要触达。去医院也挺麻烦的,如果在药房里面,可以简单咨询一下就很好。发烧了出不了门,下个定单,门店可以把药快递给我,这就是非常好的服务。同时,会员本身的数据,问诊的数据、看病的数据、买药的数据都可以沉淀下来,再经过标签化的处理,夸张一点说,平台基本上可以识别每一个人的“生老病死”了。


个人中心里,有诊测、听诊、量血糖、量血压、测视力等。从消费者角度来说,他可以看到自己的健康档案。消费者在其它渠道买药只是买而已,但如果在你这儿有一个健康档案,检查报告、药方、沟通历史统统被记录下来,消费者会很放心。传统的商城玩法很多,重点是它可以在私域流量里面,真正通过服务,通过跟医师的连接形成一个完整的生态。


当所有东西在线化以后,企业总部可以看到某个客户最近访店多少次、跟药师之间的沟通等。也就是说,一切数字化以后,总部的运营指导可以有的放矢,知道应该主推什么产品、跟药师挂钩的病人有没有被很好的呵护、哪些客户需要精准的进行交流。所以,受益的不仅是门店的人,还有新零售的运营人员,规则也可以数字化,业务也可以便利化。


感悟:

(1)私域运营做到极致,不是卖商品,是卖服务,从售卖商品转型到服务客户的模式。

(2)只有在私域流量深度运营的情况下,你才会有运营空间。

(3)数据资料的下沉、沉淀可以成为你下一波创新的基础。

(4)要数字化连通和激活更多业务伙伴,互联业务网络时代已经到来。


总结


最后,我再介绍一下SAP到底提供什么样的解决方案?SAP致力于为企业打造一整套,端到端的系统解决方案。使得企业更容易地来践行自己的消费者驱动的数字化转型战略。沿着客户的思维方式选择更好的商品、快速反应,在线上和线下创造无限的可能,在新零售的道路上越走越顺。


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