波司登总裁高德康：深度变革是数字化时代企业发展的核心
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在日前举办的“长三角产业数字化创新峰会暨2020亿邦零售数字化进化者大课”（由亿邦动力、siilu思路网主办，常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会联合主办，善物派、亿邦研究院承办）上，波司登国际控股有限公司董事局主席兼总裁高德康从发展历程、品牌战略和数字化变革三个方面分享了波司登的成长故事和对于品牌持续增长的思考。
他谈道，波司登在不断的试错中总结出，企业数字化能力既是技术能力更是业务运营能力，必须实现技术与业务的高度融合才能取得较好的效果。基于这样的思考和认知，波司登的数字化变革主要着力于三个方面的转型：第一，新零售能力建设；第二，商品快反能力建设；三，数据中台建设。
以下为高德康演讲内容，经亿邦动力整理：
非常荣幸参加今天的活动，和大家相聚在波司登的家乡——常熟。44年来，常熟这片江南福地滋养了波司登，让我们从一家村办的缝纫组成长为中国纺织服装行业的领军企业。借此机会，我和大家分享一下波司登的发展历程、品牌战略和数字化变革。
一、发展历程
1975年初夏的一天，我在上海石库门里为一位教授上门做裁缝，从他们的报纸上看到了中国登山队从北坡登顶珠峰的报道。登山队员历经艰辛攀登珠峰的精神和信念深深震撼了我。因为我们家三代都是做服装的，他们穿的登山服给我留下了深刻的印象，我也首次认识了服装的功能性和专业性。这是我第一次接触到羽绒服，也是从那时起，我立下一辈子做羽绒服的志向。
1976年秋天，我从8台缝纫机、11个人开始起家创业，不管是烈日严寒，还是刮风下雨，我都骑着自行车来回于上海和常熟之间跑业务。
改革开放以来，通过给上海企业做来料加工和贴牌合作，逐渐掌握了从进料、设计到制造羽绒服的一整套成熟技术，也让我们有了最早的品牌意识。1992年小平同志南巡谈话，鼓舞了我打造自主品牌的决心。我们注册了波司登商标，并坚定不移的实施名牌战略。
但是，没有一个品牌的成长是一帆风顺的。1994年，我们开始用波司登品牌开拓北方市场，由于没有亲自调研市场，生产的23万件羽绒服只卖了8万件，这让我第一次意识到品牌的力量胜过一切。当时2000多万的资金都积压在仓库，原辅料工厂、加工厂纷纷跑来要账，银行800万的贷款也上门催账，企业到了生死存亡的紧要关头。
于是我立刻赶往东北考察市场，寻找问题的根源，很快发现了五大问题——颜色、面料、款式、版型、工艺。我还发现了当时全行业都存在的通病——羽绒服太臃肿。我意识到，做产品一定要从市场消费者的角度出发，要超脱时代的发展、做时代的品牌。羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求时尚美。
1995年夏天，我们在王府井百货开展羽绒服反季促销，我还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎带，时尚、视觉冲击力强，让人印象深刻、过目不忘。王府井百货波司登柜台前人头涌动，满大街拎着波司登外拎带的消费者成了最好的广告，一下子打出了波司登的知名度，两个月实现销售500万，企业终于起死回生。
我们吸取教训、大胆创新，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。我们把亮丽的极光面料改成不褪色的哑光面料，里料不跑绒，同时增加含绒量，锁定蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺使羽绒服从臃肿状态变成实现休闲的羽绒服装。
1995年冬天，焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场，一炮打响，生产了68万件，销售了62万件，增长了近8倍，一举跃居全国销量冠军。之后，我们坚定走品牌发展之路，以高端的品牌形象、高质量产品赢得了市场和消费者，并在市场竞争中迅速和其他企业拉开了差距。
真正受消费者信赖的品牌一定要经受住时间和市场的考验，波司登也不例外。前几年，我们忽略了创业之初品牌的力量，波司登品牌的声量在弱化，品牌能量被严重透支，遗忘了品牌创业之初的基因。在经历了长时间的迷茫和反思之后，我们开始正视品牌老化、品牌势能下降、与时代消费者渐行渐远的现实，以供给侧结构性改革和消费升级的大趋势，回归品牌创业初心，以顾客价值为原点，探索波司登品牌，重回时代主流视野的战略路径。
我们从顾客视角出发，反思在消费者认知中波司登是一个什么样的品牌、我们的核心优势是什么。我们通过系统的市场走访调研，得出了波司登的三项核心优势——大品牌、好品质、羽绒服代名词，这是波司登40多年发展留在消费者心智中宝贵的资产。我们深挖这些资产价值，采用创业之初品牌引领的打法，并适应时代的变化，以品牌的力量拉动渠道、产品、供应链等，进行全方位升级。
2018年3月份是我记忆最深刻的一个月。我亲自带队和央视、万达、阿里达成合作，迈出品牌转型第一步。我们和央视合作，进入强国品牌工程；我们进入万达在全国的主流商场，链接时代主流人群；我们和阿里达成战略合作，发力线上市场。
一系列变革让团队感受到了创业的文化和品牌基因，团队士气焕然一新。一系列举措取最终得较为理想的业绩。
二、品牌战略
我们主要做了几件事：
一是回归品牌引领，提升品牌势能。
品牌是企业的最高领导力，品牌自信是最大的文化自信。为此，我们回归创业初心，不断丰富品牌内涵。
比如，我们受纽约时装周官方邀请，成为中国服装品牌中唯一以独立品牌身份发布时尚秀的品牌；我们登陆米兰时装周，展示波司登科技+艺术，时尚+自然的品牌理念，通过和艺术家合作展现艺术与羽绒服科技的结合，颠覆人们对传统羽绒服的认知；疫情爆发之后，我们克服万难，代表中国品牌登陆伦敦时装周，引发国际友人齐声高喊“中国加油”；我们积极参与中国品牌日，通过高势能推广和传播提升波司登品牌在年轻人心中的品牌影响力；我们用微信、微博、抖音等新媒体、自媒体和社交媒体平台，赢得更多年轻用户……
经过两年多时间的品牌重塑，波司登获得了广泛好评。这次疫情也使我们深刻认识到，品牌是企业最大的资产，品牌力就是企业的免疫力。品牌力不会被疫情隔断，危机也是升级的机会。拥有强大品牌价值的头部品牌，在后疫情时代拥有更快速更强劲的复苏力。
二是夯实产品领先，重构产品价值链。
波司登以44年的专业匠心成为羽绒服的代名词，而这几年我们也全方位整合国际优势资源，不断提升产品品质、科技含量、时尚度。在自己最擅长的领域，盯住一个品类做到全球领先。
比如，我们与国际一线著名设计师设计机构开展合作；我们推出迪士尼、漫威、星战、NASA等联名系列，吸引年轻消费者；我们推出了全球独一无二的登峰系列高端产品；我们和殿堂级设计大师、国际知名品牌创始人发布联名系列……产品在功能和设计方面的持续创新，为我们赢得了更多时代用户的追捧。
三是提升零售能力，实现线上线下双翼齐飞。
渠道是服装零售行业的命脉，我们全力拓展核心商圈、主流渠道，购物中心、时尚百货，在渠道结构、渠道质量、终端形象、商品呈现、购物体验等全面升级。我们在伦敦、北京、上海、天津、成都等一二线城市开设高势能旗舰店，成功进驻高端时尚百货。在线上业务方面，我们和阿里达成深度战略合作，在新零售、大数据、智慧门店等领域全面深化合作，推动线上线下全网全渠道融合。
未来我们将全维度获取和链接顾客，关注顾客，研究顾客增长和顾客体验，通过对消费者真诚化、社情化的理解，全员营销、全员拓客，用直播离店销售的新方式、新工具，重构消费者关系，经营服务好会员，使线上线下相互补位、共生融合。
四是发力大数据分析，推动智能制造。
我们还加速智能制造升级，独立研发了拥有自主知识产权的软件系统和大数据中心，建设了中国服装行业最先进的智能配送中心，集成了行业众多的先进技术，实现了所有设备的互联互通，并实时与市场信息链接、自主分析、自主决策、自主执行、快速精准送达用户。
我们和国际知名公司签约，量身打造先进的智能配送设备，形成优质快反供应链核心竞争力。此外波司登智能生产车间改造完成，自主研发的智能制造系统实现了从门店到工厂、配送的互联互通，打造服装行业的工业互联网平台。
五是热心公益慈善，履行社会责任。
今年疫情发生之后，我们无条件捐赠一批羽绒服给火神山、雷神山一线建设者。我们面向全国抗疫一线工作人员发起波司登3亿羽绒服驰援抗疫一线的公益活动。多年来，我们累计向社会捐款、捐物超12亿元，惠及全国29个省、108个地级市、585个县、109.2万贫困群众。
三、数字化变革
今天，数字经济成为经济增长的主要动力源泉，更成为企业转型升级的重要驱动力。
面对数字化时代的到来，我们认为企业精神的传承、品牌建设及数字化变革的深度发展将是企业可持续发展的核心动力。如何在数字经济的浪潮中抓住这一波发展机遇？这是每一个人都要认真思考的事情。
推进数字化转型战略，打造以消费者为中心的数字化运营能力是波司登在竞争中取得成功的重要基础，也是我们长期关注的企业发展的核心议题。
早在上世纪90年代，我们就启动了信息化建设，之后着力推进分销管理系统建设。2012年，我们构建了以ERP为核心的信息平台，并将公司的管理制度、业务控制制度融入到OA系统和ERP系统。
2016年我们携手阿里搭建零售云平台，从前端销售向后端制造全覆盖，推进供应链改造，有效解决了传统服装企业的结构性缺货难题。
今年疫情深刻影响了全球贸易格局和消费形态，也催化了数字经济新业态、新模式的加速发展。我们与阿里云签署了数字化转型时尚先锋战略合作，全线布局企业数字化转型。
当然，我们的数字化转型和大部分传统企业一样，也遇到了很多问题。
2018年，我参加了一场会议，其中有一场关于数字化的分享对我的触动很大。我和团队说，现在我们的数字化已经落后了，必须要奋起直追，一定要快。
当初团队非常有动力，很快就成立了推进数字化建设的项目组，下了很大的决心去做。但在实际推进过程中，我们发现问题很多。比如我们是传统纺织服装企业，团队整体对数字化的理解和时代不同步，并且信息化、数字化和智能化建设的基础比较薄弱。其次数字化建设成本高、系统性强，光有决心是不够的，还需要投入大量的资源和时间。再就是这项工作需要跨越部门、跨越组织边界，协同整合资源，需要企业同步推进组织变革，这给企业的共生能力提出了更高的要求。
我们在不断的试错中总结出来，企业数字化能力既是技术能力更是业务运营能力，必须实现技术与业务的高度融合才能取得较好的效果。
基于这样的思考和认知，我们开始推进三个方面的转型：第一，新零售能力建设；第二，商品快反能力建设；三，数据中台建设。
通过这三个最核心的动作整合企业内部及外部的大数据，以大数据助力对商品洞察和研究，提升产品研发有效性和生产供应链，同时以大数据助力公司对消费者精细化分群，以提升对消费者更加精准的互动和服务能力。我们明确了面向消费者、商品/供应链端、经销商/零售商，通过大数据驱动重构人货场，打造数据智能驱动的中台业务模式，达到提升零售服务和重塑消费者认知体验的目标。
为了确保战略落地见效，我们制订了数字化转型四步走的路线图时间表，计划通过四年左右时间推进实施数字基础、数据治理、数字化运用、应用体系，数据驱动业务模式创新、数字化商业智能，打造波司登数字化转型团队能力，实现从数据治理思维迈向数字化管理决策思维的新高度。今年，我们将全力打造全域数据中台，并结合消费者洞察、营销洞察、商品洞察、商品运营，构建以消费者为中心的全链路数字化升级能力。
首先，数据中台建设。通过全域数据中台向外连通阿里生态的数据海，向内构建企业一方的数据湖，形成数字化闭环赋能新零售变革，同时整合嫁接时代的资源和流量，做好内容中台，社群营销，离店销售，拓客拉新，多触点链接时代消费人群。
第二，打造商品一体化运营的新零售模式。通过中台将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据，以及和线上割裂开的线上库存数据，全部聚拢在一起，通过拉通价值链精准预测，提供自动化建议，实现智能运营。逐步打通终端一线，包括线上线下的消费者经营、货品管理、库存管理以及品牌推广的线上线下一体化，打造“线下门店+线上云店”的店铺增收模型。通过推进人货场、产销存等领域的全域数字化，加强对消费者的数字化研究、商品数字化研究，提供线下门店、在线电商等多种触达消费者方式。
今年年初，疫情导致全国的门店几乎全部闭店歇业，我们依托品牌在零售数字平台，供应链数字平台，物流数字平台等方面的基础，迅速调整销售策略，采取离店销售，争取线上直播引流，以线上交易和无接触服务开展销售活动，为消费者提供更安全多样的消费体验。
疫情也倒逼我们加速在数字化转型方面的力度和速度。波司登品牌2019-2020财年小程序离店销售超7000万元，小程序日活跃最高超过200万人次。今年618期间，波司登品牌在天猫平台的销售额同比增长超100%以上。
当前数字化转型的未来已来。波司登在数字化转型方面的探索和实践只是迈向数字经济新增长、新高峰的一小步。
这场前所未有的疫情“大考”带给我们最深刻的感悟是：品牌是企业的最高领导力。品牌有温度，科技拉高度，消费者的认可是最大的财富。
波司登努力44年，只为做好每一件羽绒服。44年来，我们征服了一座又一坐险峰，超越一个又一个高度，登峰之路从未止步。2020年我们将以品牌建设推动高质量发展，以数字化转型赋能价值成长，再创一个激情燃烧、干事创新的火红年代。
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