我们的管理：人才成长体系

我们的管理：人才成长体系


一、人才招聘导向


我们对人才梯队有个导向：初级人才从校园招聘来，中级人才从自己内部培养，高级人才从外面空降。


因为一个公司的梯队往往呈金字塔状，初中级人才人数最多，所以也最占规模成本。初级人才从校园招聘来，一来成本低，二来可以白纸画画可以格式化成我们所需要的人才价值观/意识/态度。中级人才从外面招聘来薪水都不低（否则人家也不跳槽），但能力和薪资要求一般不匹配，我们使用的很多框架/工具/规范也得从头培训学习，心态也不稳定，还容易把过去工作的坏风气坏习惯带进来，所以不如我们自己从初级人才升级到中级人才。对于高级人才，因为我们的初中级人才都是我们自己体系内培养出来的，所以带有一定的趋同性，所以我们希望从外面空降一些高级人才，这些人才有专业能力有自我管理的素养，他们会带来新的视野新的方法，为我们注入新的活力，为我们现有初中级团队拔高。


二、组织规划


我们明年和后年大概干什么事，要胜任这些事我们需要怎样的组织形式/骨干岗位。我们现有的这些人如何归位到新的组织岗位中。匹配完毕后，我们各个岗位的各个层级还缺多少人。各个岗位各个层级，需要做什么职责，要胜任这些职责我们要招聘什么素质和能力的人，这样素质和能力的人对标业界需要什么样的薪资才能招聘来，这些人的薪资和我们现有薪资体系/现有团队如何平衡，新旧人才的数量配比是否健康。


这么多问题都需要有一个明确的规划。这会在我们每年12月份确定好明年发展战略后即可启动组织规划、招聘规划。不过由于我们每年11月份就开始讨论公司业务发展战略，所以12月份确定公司发展战略的同时，每个部门对自己的事情都差不多有个框架了，所以都在内部预先讨论准备组织规划、招聘规划，只等正式集体讨论时再做微调。


这里面还涉及了一个关联事就是人才盘点。我们每年有两次人才盘点，一次在7月（7月初开完公司半年度战略执行回顾会议后）一次在12月（12月就开完了公司全年战略总结以及明年战略规划）。人才盘点就会根据战略发展来对标人才，看每个人是否能匹配公司战略发展需要。所以人才盘点都会涉及到组织调整/岗位职责调整、人员岗位调整（晋升或转岗）、薪资调整。对于无法跟随战略发展需要或者无法匹配新的组织岗位的人员，就进行及时的劝退和补偿，以让新的团队能够无包袱上阵。


我们的人才盘点分为预盘点和正式盘点，预盘点就是根据员工的绩效先把员工进行排序ABC三级。我们的绩效是平衡绩效，既有平时项目任务的质量和计划符合度评价，又有客户表扬/上下游表扬积分、团队学习总结分享积分、岗位能力资格考核成绩。一个员工的专业工作能力、工作意识工作态度、团队协作、学习成长，都用绩效来体现。
我们的绩效也是一个季度考核一次，但每个月都有绩效回顾/战略目标重申，对于绩效明显差的员工要进行绩效面谈，如果发现下个月他的绩效还是没有改观就必须正式启动绩效改进行动，经理和员工一起制定绩效改进行动，有规定时间规定事情，经理有规定检查，谁来配合该员工进行绩效提升，是该进行培训考核呢还是该进行转岗。在改进期进行了行动但是仍然发现绩效没有明显提升，就会进行劝退/补偿。所以整个团队都像急行军一样，频繁每个月不断检查审视是否有掉队者，如果有就及时改进，如果改进不了就及时剔除。而且每半年就是一次整体的战略审视/组织审视/人才盘点，所以整个团队随时都保持健康状态，每个人都必须保持不断的成长。这个体系也让不少新员工有压力。所以为了保留新员工我们也做了许多工作，这个后话我们留在专门的章节再细讲。




三、人才招聘


既然知道我们各个岗位各个级别都需要什么素质什么能力的人了，许多多少人，而且也有招聘原则导向，所以HR部门就会启动招聘行动。


我们对于人才的素质和能力都需要进行考核，而且都有笔试和面试。先进行素质考核。对于素质，我们有人才素质评测系统，我们的HR会拿着素质评测答案与成绩进行面试问答，以更真实更全面的观察一个人，HR自有一套专业方法来敏锐发现人才的长短板和潜在性格。我们对人才的素质要求偏重，因为我们觉得一个人才如果综合素质不过关，他就无法在我们团队发挥应有的能力。所以素质笔试面试都不合格的人就走不到专业能力考核环节。


来到了专业能力考核环节，我们有笔试考试。对于高级人才我们会直接进入面试。专业能力面试环节，也是一个专业线高级人员（多数为经理）再加上一个HR人员一起进行面试。HR人员在这个环节还会持续观察一个人的潜能和长短板。我们的专业能力面试也不是随口随人才现想面试问题，而是有一个面试问答库，针对不同岗位不同级别都有一个专业能力面试问答题库，面试人员要根据人才的简历来从专业题库中找题来问答，当然也需要根据人才的回答来深入追问。如果发现该人才面试的岗位和他的面试问答不匹配时，但面试官又发现了他其实更适合其他岗位，那么会安排新一轮的其他岗位的专业笔试与面试。


对于四轮素质/能力的笔试面试都过关后，就开始进入总监级面试环节。总监级会更加全面考虑该人才和现有团队的融合、职业发展规划。如果总监也通过的话，就会结束面试先让人才回去。总监、专业能力面试官、素质面试HR人员几个人一起碰头来讨论是否确定录用该人才、级别/薪资怎么定、什么时间入职/培训/指定师傅。确定好后就会通知人才第二次来公司谈具体的薪资福利待遇，如果和人才达成一致，就签订录用合同等待正式入职。


以上说的都是高级人才招聘以及零星中级人才招聘时的流程，我们也会使用大量的外包人才，我们对于外包人才的定位就是中级能力，所以该流程对外包中级人才的面试也有效。我们的HR部门有专门针对社会招聘人才的团队。


对于大量的初级人才我们走的是校园招聘。我们是全年校园招聘机制，HR部门有专门的高校招聘团队持续为校园招聘工作。


什么是全年校园招聘呢？也就是说，我们3月份会启动一轮招聘，面向的人群是考研失败准备下定决心找工作的人；我们6月份还会启动一轮招聘，以招聘优秀的潜在在校人才，吸引他来我们公司做暑假实习，如果暑假实习合格的话，这样在我们9月份校招的时候就直接进入我们的录用环节；我们9月份还会启动校园招聘，这个季度是校园招聘的高潮期，大量企业都会进行校园招聘，所以各个公司都会拿出解数来争芳斗艳。不过近几年来许多学生家庭富裕不太担心太早出来赚钱，所以很多学生会考虑考研/考公务员/考虑出国，很多人处于观望摇摆状态，真正下定决心想出来工作的人还不是占主流。所以这个阶段的招聘除了挑选优秀人才外，最主要是进行品牌传播，以期待来年3月份的大批量收获。


当然我们的校园招聘也有笔试面试。笔试也是素质题专业题都有。不过专业题主要是针对学校学习的功课而言。


因为校园招聘要去的高校多、笔试面试的人多，所以一般会持续一个月才会完成。到了10月下旬，我们的培训训练营就正式开启了。当然我们由于是全年招聘，所以我们每年4月份也会启动一期培训训练营，我们7月也会启动一轮，所以说我们的培训训练营是全年运作的。


四、人才培训


对于人才培训，我们专门有个部门叫训练营部门。这个部门是个常设部门，里面有固定课程讲师。由于我们是全年招聘和培训，又启用大量外包团队也需要培训，所以固定部门组织非常重要。


我们一般会把人分成几个组，一个组保持5-8人，这也是我们一个专业组（如设计组、开发组、测试组）的常见人数编制，尽可能模拟我们正式的日常工作形态。我们分组的时候是考虑了每个组每个人的综合成绩ABC进行搭配，也就是说一个组一般会有一个A，两个B，两个C。我们先让他们做团队训练，自己介绍自己，自己给自己的队起队名，自己团队内部讨论推选临时组长。


我们让各个组到讲台前面来展现自己的团队，让所有人一起评分，看哪个团队最有创意最独特最受大家欢迎。我们会把团队评分贴在后面的白板墙上。我们从一开始就有意识的设计团队之间的竞争，团队成员的自我聚合自我磨合自行推举领袖。


我们是上午讲课，下午练习和指导，晚上下班前各个团队规定动作开晚会做总结交流。每个团队自己内部排好班，每天轮流由一位成员做晚会主持人组织人，另外一位成员做记录员，而这位记录员也是明天晚会的主持人，就这样轮流循环。主持人要控制好时间、讨论氛围、讨论走向、每个人都能充分表达、讨论总结，而记录员要有结构有重点的记录，并且整理晚会会议纪要在第二天上班前发给所有人，以好让训练营的所有人都互相借鉴学习。


训练营的老师也会对训练营的晚会纪要邮件进行回复指正，这是对训练营所有老师的任课要求。


我们全体员工都有工作日报的要求，所以我们从训练营开始就每个人天天有日报，以培养他们正式的工作习惯。工作日报都有固定的IT系统、固定格式和固定的抄送人，按照格式填写和发送即可。接收人会根据日报来观察人才，并时时回复对人员进行指导、表扬/鼓励。人才的每日任务就是听课、练习、考试，这些就是他们的任务，日报系统会把他们每天的任务列出来让他们一条条的填写，为空的就会不能保存，没有发送日报/超时发送日报的，在经理界面上都有统计功能可查可看，以防止有人糊弄事。


我们的训练营有固定课程，有产品课、专业技能课、专业流程标准课，也有HR/行政/财务流程课，课程多达40多节。课程都有课本、练习题、考试题。这都是训练营部门组织制定的。产品课主要讲解产品功能、产品流程、数据结构，专业技能课主要讲解工作用的技术技能、我们的工作平台/工具，专业流程标准课主要讲解工序之间的流程、岗位之间的配合、工作动作标准方法（如怎么做自测怎么诊断BUG修改BUG怎么做代码提交等），HR/行政/财务课主要讲解薪资福利、考勤请假报销出差、绩效考核奖罚等。


训练营会对每堂课进行老师排期。有的课程需要从现有正式业务部门的找任课老师，这个讲课就是这个任课老师的任务和绩效，在他的讲课期他的时间是锁定的，这就是他的任务时间，他不能一边干业务项目一边讲课。训练营负责人会对他的讲课质量、课程指导质量、邮件回复指导质量来打分，算作他这个任务的绩效。


训练营一般长达三个月。分几个阶段：培训期、模拟实战期、实战期。培训期就是学习课程、做练习题，然后每周一小考，一个月一大考。每次考试都有排名，都会公开成绩，都会进行团队成绩排名，月考后综合周考成绩来综合排名以决定要末尾淘汰，每个月都会对团队及个人进行评优、表彰，还会组织表彰会发奖品、让获奖团队和个人上台来分享讲解自己的优秀总结。所有培训课程结束后就会进入模拟实战期，就是训练营挑选出一些今年真正的项目，拿来真实的项目文档来让团队们完成任务，对于项目管理形式、项目质量和时间要求也和正式团队没有两样，唯一区别就是这个任务已经完成了，这次是内部再做一次。完成后也会按照正式的项目考核维度进行考核，对于绩效不达标的人员也会进行淘汰。到了实战期，训练营会和正式项目团队进行对接，挑选出适合训练营人才的真实任务，训练营老师担任这些任务的项目经理，来正式分配任务、推进任务、交付任务，走的都是正式的项目管理流程与标准。这回是真正的项目任务，是要对客户负责，是要卖钱的，达不了标出了质量问题客户是要投诉甚至赔款的。


五、试用期


从训练营合格毕业后，就拿到了上岗证，证明你有基本能力可以达标项目标准要求了，可以正式上岗工作了，这样就进入了试用期。


在试用期，人员就离开训练营，不归训练营部门管理了，而是入职到了各个业务部门，坐到了真正的项目团队工位间中，受项目经理和部门经理管理。因为人才要受到各个部门的争抢，所以在训练营期就有规定，哪个部门出的讲师多、讲课质量好、指导质量好，哪个部门就可以优先选择（当然ABC三级都得选，不能都光选A，各个部门的总监最后也会做平衡）。所以在训练营期每个部门都积极派出讲师，积极备课，每个部门的经理和总监也都积极回复日报和晚会会议纪要，时不时的主动到训练营部门来和学员们交流讨论，以观察学员并增进学员们的好感印象。


部门经理会指派一位师傅给新员工。我们有师傅制度，师傅通过晚会问答动作来指导新人，也会通过成果审查动作来检查新人的工作并指导新人。师傅和新人的绩效是连坐制，师傅的绩效任务中就有一项任务是带人，所以相应他的其他项目任务就会减少，新人绩效的好坏会直接影响师傅的绩效，所以师傅会主动进行项目成果检查、指导、问答交流。


我们的项目任务是有复杂难度级别的，每个级别都有归属级别的人来完成的，所以不存在人手不够了项目紧急了就让初级人才干中级事的现象，一旦发生质量问题和进度问题，要追究项目经理和部门经理的绩效。所以初级人才要做的任务都在他的工作能力范围内。


试用期为一个月，期满后就进行绩效考核。对于考核过关的就转正，对于考核不过关的就辞退。我们的绩效考核都是360度打分制，而且是平衡绩效制（上面已经有介绍，不是纯粹的以项目质量/进度为中心），所以一个人的绩效由上下游配合者、项目经理、部门经理三者对应各自负责的绩效条目进行打分。


六、正式期


一个员工转正了，就和正式员工一样了，就脱离了师傅绩效连坐绑定机制，开始独立担当工作。


我们对于正式期的员工的持续成长提升的标准动作是：双周学习交流会、大讲堂、参加外部培训、岗位认证。


我们规定每个月必须拿出两个半天来进行团队内部学习交流，这两个半天项目经理不能安排任务项目任务。至于在星期几开，由项目经理和部门经理来商讨，但必须是一个月两次。每次学习交流都必须产出交流文档（一般多为PPT），文档抄送给部门经理、HR部门专员、最佳实践标准委员会。学习交流的内容例如：项目最佳实践、常见问题总结重申、模板/工具、产品知识学习、BUG复查/代码复查。


部门经理负责定期推进召开交流会、有质量的有目的的学习总结交流，要审核交流会的框架，要预审和指导交流会讲解人，防止交流会无目的学习分享，防止演讲人演讲水平不行听的大家昏昏欲睡。HR部门专员根据文档对各个部门团队绩效中的学习成长部分进行统计打分。最佳实践标准委员会根据各个部门的学习总结文档来统一审视大家的难点、关注点、亮点，总结共性，然后协调组织推动大家落地制定统一模板、框架、工具、最佳方法，这样就把隐藏在日常的各个团队中的隐形知识都有组织有显性动作的挖掘了出来，并标准化，并传播应用。


大讲堂是由最佳实践标准委员会和HR部门合办，由最佳实践标准委员会从大家之前的部门交流会文档中总结共性，然后寻找到合适的分享人，推动分享人在整个公司层面来再讲一次而非就把宝贵的实践知识限定在自己的部门小组织内。


大讲堂也会根据大家的共性需求请外部讲师来做分享，也会根据大家共性需求组织大家去参加外部的会议。


还有最后一类持续成长动作就是：岗位认证。由最佳实践标准委员会来领导主持，考核的内容有产品知识、专业技能知识、流程标准动作标准。由于产品、最佳实践动作标准/工具、流程制度都在每年不断更新变化，我们的质量要求也在逐年提高，而且每年在实际工作中还有一些常犯问题，所以每年都会进行岗位认证。由最佳时间标准委员会来出题、组织考试。考试成绩算做每个员工的年度绩效一部分，在人才盘点/升转退时可以参考使用。为了防止集中备考压力太大，为了防止集中备考侥幸闯关，所以我们的岗位认证考试分为三次考试，几乎一个季度考一次，年底还有一次当面答辩考试，年底算总成绩。部门经理为了团队合格，也会组织定期的学习安排在双周学习交流会上。


对于项目经理，我们是规定2年内必须通过国际PMP认证。第一年报考费用公司支付，如果第一年没有考过就第二年自己掏钱报考，如果两年都没有过，就不能胜任项目经理，需要从项目经理岗位上离开不得担任项目经理。


七、经理人成长


我们的经理团队就分三级：业务线领导人、业务线总监、部门经理。业务线领导人就一个，业务线总监也是屈指可数，所以我们重点在一线部门经理。


我们对部门经理的成长有对应的经理人训练营，由HR部门负责。经理人训练营细分为：后备经理训练营、新任经理训练营、老经理训练营。都有针对性的课程，让管理层团队形成一个健康后继的梯队。


我们每年不仅对经理进行工作绩效评价，还进行经理人胜任能力评测、经理人胜任素质评测、经理人性格评测，以便了解我们的经理人团队，改进我们的经理人训练课程。


针对后备经理，我们不仅有训练营课程，在日常工作中我们也有左膀右臂计划，在选人、带人、评测人方面有一套方法和规定动作。后备经理一般现任岗位为Leader，部门经理会带后备经理参加规定会议共享信息：如战略讨论会、人才规划会、绩效回顾会、流程改进会/标准改进会、学习交流会。慢慢的会让后备经理分担规划初稿制定，进而分担主持。


八、高飞期


有人说了，我的专业级别在我的专业体系内已经成长到顶了，我还能做些什么，难道让我转经理？


不是这样的，我们的职业发展是双通道，管理通道一条路，有相应要求的素质和能力，专业通道也是一条路。对于已经处于专业资深的人员，我们有两条选择，一条是进入专业决策委员会，一条是接受其他专业线的导师指导。


我们有各种公司级别的专业决策委员会，如产品规划委员会、技术规划委员会、流程改进委员会、最佳实践标准委员会、战略客户发展委员会等。这些委员会都站在公司发展前沿，制定公司各个专业的发展规划。能进入此委员会是个殊荣，代表你能参与公司最高决策，能和公司顶级高手讨论交流。这些会议都有固定的主题、定期的会议周期、明确的职责和产出，不是松散的顾问式沙龙交流式的。我们的决策都是委员会团队形式，由相关的上下游链条资深专业人士组成，不会让一个专业线独立操作，更不会让一个领导人独立操作。


我们不仅需要专业纵深的人才，我们也更需要多个专业都综合精深的人，这样分析问题解决问题有更多角度更多思路。总监和HR部门会为这些资深人员的导师制学习成长计划寻找导师，而且我们一般都寻找跨专业线的导师，比如开发线就找销售线的资深人员做导师。一旦人才和导师达成导师关系，就必须执行导师成长计划的规定动作：就是双方每个月必须面见一次进行导师问答，然后人才整理问答纪要发送给导师并抄送HR与部门经理表示完成了一次导师指导。