精益看板：金融科技价值准时交付体系（上）
Lean thinking can be summarized in five principles: precisely specify value by specific product, identify the value stream for each product, make value flow without interruptions, let the customer pull value from the producer, and pursue perfection.
—— Lean Thinking
一. 价值
为什么定义价值是困难的？
迈克尔·波特将价值定义为用户愿意为之付费的企业产品或服务，并认为企业的任务就是创造价值，通过特定的竞争策略在市场上创造竞争优势。
无论是精益思想所提出的“价值定义”还是波特竞争优势理论所提出的“价值主张”，单个部门或产品要定义出价值都是困难的，这在于价值是企业的战略所在——许多非直接面向市场竞争的企业，并没有清晰的“竞争战略”；而随着互联网拉开“无边界”竞争，许多银行开始走向市场细分与差异化战略，并更加注重在客户端的价值创造。
“互联网+”给许多传统企业带来的困惑是什么呢？首先我们来看看一个案例。
蓝星公司互联网+产品的困境
根据公司战略，蓝星金融公司重金聘请了许多互联网高级人才，在一支20多人的产品经理的主导下，很快推出一款为最终用户提供服务的金融APP产品。
产品的推广策略为线上线下结合，产品经理团队狠抓运营策略，销售团队猛攻装机率，众志成城，响应CEO“打造爆款产品”的目标。
上线运营一年之后，产品陷入了一个怪圈：为圈流量，产品经理团队在金融APP内上架了一款游戏！而各自各条业务线的销售为各自的KPI，竞相争夺APP的流量入口，产品待开发清单堆满了许多相互排斥的需求，开发团队规模猛增，而业务持续抱怨……
共识的达成
在很长一段时间内，对互联网的理解是在渠道的改变，而非观察到技术从两种角度促进的金融行业变化：
技术改变了产品和服务提供的方式，数字化产品以可复制的形态，超越传统产品以零边际成本模式规模化扩张；
技术促进了经济发展，而经济发展改变了消费场景。
金融科技，可以分解为供给侧和消费侧，分别提供不同的价值创造。蓝星公司的案例，正是在价值创造环节，没有形成A对PP的“价值共识”，从而影响到开发团队，在产品提供与用户流量上面对决策不清晰的困难。
产品经理、体验设计师与业务分析师
将价值创造分为消费侧和供给侧后，可以很好地解耦组织内的三类角色与流程：
创造业务价值的产品经理：以金融业务为中心，对产品定义、产品策略负责，最终绩效度量为企业利润
创造用户价值的体验设计师：以用户为中心，分析用户接触及至购买流程，对用户体验、流量（新增与回访）负责，最终绩效度量为转换率、转换人次
创造产品价值的业务分析师：以产品为中心，分析金融产品的实现步骤、业务逻辑与优先级，缩短第一次产生市场利润的时间，并持续发布，最终绩效度量为产品面市时间
六步获取用户：Storyboarding AIDA(OR)框架
AIDA(OR)是流行的用户体验生命周期分析框架，其中AIDA构建出一个完整的用户生命周期，OR可用于产品启用和扩散。
交付业务价值而非功能：Impact Mapping工具
影响地图是一种战略规划技术，它帮助企业在产品开发过程中完整地传递价值，让开发团队的活动高度对齐业务目标，并制定更好的实现路线。影响地图的优势是提供了一组结构化的价值传递工具，从而避开了漫长的流程、过度的工程设计方案，简洁明了地明确交付物和相关上下文。
二. 价值流
设计产品面市的流程
根据企业运作特点的不同，可以分为三类核心业务模式，并有着不同的盈利模式和竞争策略：
产品创新 Product Innovation：创造出引人入胜的产品，并使之更好地推向市场，如银行中多个产品部门或一个集中式产品开发中心，推出反向抵押贷款并使之适合市场。
客户关系管理 Customer Relationship Management：寻找客户并与之建立联系，如银行在柜台接触到客户之后，会有客户助理联系他们并尝试建立关系。很多业务流程都会接触到客户，如回答问题和投诉、处理退货，或收集客户信息，但目的都是为了联结和保持客户。
基础设施管理 Infrastructure Management：构建并管理大量的、重复的业务任务，如物流、仓储、制造及通信。
这三类业务模式通常不会直接映射到组织结构，比如说产品创新通常被分解为许多个产品开发的子活动，如市场研究、供应商选择、销售培训和用户支持。那些连接供应商和最终用户的跨组织流程，被称为“核心流程”。
这导致组织内部的人员看待他们的关键活动时，通常不会是“业务”而是“流程”。当最终用户价值传递还需要通过复杂的组织结构以及大量更复杂的系统模块时，业务模式在组织中就显得极为分散了。
领域驱动设计 vs. 价值流设计？
蓝星公司请咨询师对研发部门各个流程环节、组织结构、角色职责以及痛点进行调研后，首席顾问问项目负责人：“你认为，他们的主要问题是什么？”
咨询负责人没想到第一个面对的就是如此深邃的问题，沉默片刻，简约地回答道：“最主要的问题就是业务价值流与系统实施的价值流严重脱节。在研发部门，几乎没有一个人对业务产品有感知，不但缺乏感知，在被调研‘投入到产品开发的时间时’需求部门还特别提醒，‘我们的工作量不能通过产品开发反映出来，因为我们有大量的PR工作，投入到新产品开发中的人很少’，而业务的痛点和诉求正在于快速把新产品投放市场。要改变这一现状，需要开展的是价值流设计（Value Stream Design）而非从开发人员视角的领域驱动设计（Domain Driven Design）。”
价值流设计分为三个阶段，第一步，根据价值流图（Value Stream Mapping）结构绘制出现状活动及各个活动或工序经过的时间。
第二步，根据必要/非必要、增值/非增值活动的价值—浪费矩阵（Value-and-Waste Matrix），识别出浪费。
第三步，根据价值—浪费活动的时间投入记录，绘制出价值—浪费曲线（Value-and-Waste Curve），两条曲线的时间差，就是改进的空间。
最后，将浪费在价值流上可视化，并设计出未来的更短周期时间的价值流图。
周期驱动的产品开发模式
金融的本质是低成本降低或克服资金提供者和资金使用者之间的信息不对称，它并非生产者，即对供应商原材料进行加工销售，而是联结交易双方的信息平台。这导致了金融产品并不是常规定义的产品，它的产品本身同时混和了两种业务模式：
产品创新：如何开发出低成本降低或克服交易双方信息不对称的金融产品？
客户关系管理：如何更快地创建资金提供者和资金使用者之间的联结并产生交易？
这两种特点的并存，使得金融产品的开发，必须兼具周期驱动——在交易生效的周期时间内送达产品，否则不会产生交易，以及速度驱动——从产品想法到投放市场要尽可能快速。
而将风控视为金融基础设施的话——风控的响应时间直接决定了整体可交易的量。最终三种模式的核心要素都是周期。
金融IT要解决的核心问题，就是使用周期驱动（Scope Driven）的模式而非产品驱动（Product Driven）的模式交付价值。如何将产品开发时间缩短到交易有效期内，又如何将风控生效尽可能逼近交易时间，就是金融科技的最大挑战。
下一篇，我们将继续介绍如何运用准时化（JIT, Just-in-Time）思想，缩短产品开发周期时间并在大量产品开发过程中达到资源均衡化利用。
参考
ANIMATING USER ACQUISITION WITH STORYBOARDS IN 6 STEPS
Drawing impact maps
Values Stream Design
Unbundling the Corporation