平安寿险改革加速推进，启动架构调整，打造“3+1”组织体系
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今年以来，国寿、平安、太保等上市保险公司都在不遗余力地推动自我革新。在整个寿险业步入转型深水期的关口，在疫情加速各方解决寿险新动能问题进程的当下，同业、投行乃至投资者都对头部公司们能否再树寿险转型样本投来关切的目光。
不破不立，破而后立。在改革框架明晰后，中国平安的寿险改革进程加速推进，直指改革关键环节之一——组织架构调整。上海证券报记者今日获悉，平安人寿将启动组织架构调整，打造“3+1”组织体系，即产品中心、运营中心、共同资源中心和渠道事业群，以确保各项改革工作职责在组织层面得到落实。
为什么要进行架构调整？
站在整个行业的角度来观察，中国平安这家正在高速行驶的金融巨轮，对于运营理念的前瞻与创新变革的果敢一直都不容小觑。它的每一次创新升级，都被业内视为重构行业规则与标准的风向标。
2019年，平安人寿实施过一次“2355”架构改革工程，成功完成了从“一二元事业群”向“五大区域”的转型过渡，组织更加扁平、高效，内部竞争活力也得到激发与提升。
最近一年来，基于对行业规律的把握和对市场形势的预判，平安集团从上至下深刻认识到，当前，内外部环境都发生全新变化，企业唯有顺应时代，主动求变才能永葆鲜活生命力。
为此，平安启动全面深入的寿险改革，由集团层面成立寿险改革领导小组，马明哲亲自挂帅任组长。通过这次变革，平安意在建立起与同业相比明显的竞争优势，为下阶段新的突破奠定坚实基础。
目前，平安人寿此次改革工程的15大子项目陆续进入落地试点和实施阶段。“开弓没有回头箭，为确保改革顺利落地，平安必须要对组织架构进行重新调整，才能让各项改革工作职责在组织层面得到落实。”平安相关人士说。
据了解，平安人寿此次组织架构变革，将聚焦三大核心目标：全面承接改革项目的组织诉求，为改革落地提供组织保障；通过架构调整，助力数据化经营、数据化管理和数据化营销的实现；构建流程导向、端到端闭环的高效管理体系。
平安集团首席保险业务执行官陆敏表示，从外部看，宏观环境、消费者需求、人口红利以及科技应用的飞跃，都对保险业的发展提出了更新、更高的要求；从内部看，平安的寿险改革已步入攻坚阶段，公司在经营管理、产品设计及渠道建设等方向上都进行了全面的调整升级。
调整后的架构包括哪些？
据了解，平安人寿本次组织架构调整将紧密围绕改革落地需要进行顶层设计，总部形成包括渠道事业群、产品中心、运营中心和共同资源中心在内的“3+1”组织体系。
渠道事业群：构建端到端的经营赋能体系，全面武装代理人，持续提升产能水平，进而实现寿险“规模+质量”双增长。
产品中心：重点突出对客户需求、市场洞见的挖掘，并以此为基础围绕“寿险+”打造富有竞争力的产品体系。
运营中心：以丰富客户体验、高品质运营服务为核心目标，构建智能化的客户服务与运营。
共同资源中心：进一步贯彻高效的资源统筹与职能支持。
除了为改革工程匹配组织保障，“3+1”的组织体系还将在目标分解、科技赋能等方面支持改革推进。
具体而言，在目标承接方面，基于战略的整体统筹与规划，新架构将梳理业务单元所需核心职能，明确各层级架构定位，最终确保职责落实到业务单元末梢；在科技赋能方面，本次调整将继续发挥平安人寿的科技优势，重构科技板块职能与架构，实现科技与业务的深度融合。
架构调整有哪些影响？
对于此次组织架构调整，内外部关心的问题还包括：对寿险全年业绩目标，对代理人数量、收入、产能等将产生哪些影响？
陆敏表示，平安历史上经历过多次组织变革，已经积累了丰富的架构调整和迭代经验，对组织变革的管理有一套相对成熟的运作模式。本次架构调整是对公司改革转型的重要支撑，更有利于强化公司“渠道+产品”的双轮驱动策略；从长期看，架构调整将为组织注入新的成长活力，支撑新一轮战略性增长的到来。
据平安内部分析，此次寿险架构调整中涵盖两大调整策略，将给队伍发展和产能提升带来直接、积极影响。
一是对代理人招募培育模式的创新与优化。旨在通过把控增员入口，做实培训赋能，实现从代理人“规模”到“规模+质量”的根本性转变；二是聚焦“代理人、产品、客户”三个发力点，着力提升机构自主经营水平，为前线提供支持，提升代理人产能。
平安相关人士表示，两大策略配合寿险基本法、营业部经营创新等重大项目改革的落地，在实现高质量代理人规模增长的同时，将持续提高平安人寿代理人收入水平，实现产能业绩的长期、健康、可持续增长。
编辑：陈羽
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本期责任编辑：邵子怡
监制：浦泓毅
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