现金流差点断、大量裁人、流水几十亿却没闭环...三位上亿公司老板怎么熬过至暗时刻？

今天，混沌大学创新领教、北大汇丰商学院管理实践教授陈玮对话三位创业者，一起探讨了早期创业公司创业路上面对的生存难题。混沌大师兄对这次对话进行了整理。
这三位创业者分别是七幕人生音乐剧创始人杨嘉敏；打扮家创始人崔健；微车联合创始人兼总裁李怡。
七幕人生，成立于2012年，致力于西方经典音乐剧的版权引进和本土化制作，以及国内少儿音乐剧的教育。从2012年成立至今，他们陆续推出了《音乐之声》、《堂吉诃德》、《放牛班的春天》、《灰姑娘》、《玛蒂尔达》、《狮子王》等等一系列的国外经典音乐剧的中文版，也在北上广深等多个城市开展少儿培训业务。
七幕人生在2019年，服务了50万左右的观众，一年营收两个多亿。 打扮家由崔健创立于2015年，现有132名员工，从事两块业务，一块是To B，向装修公司或者地产商提供专业的VR BIM软件，该软件能够让装修业务里面的效果图、施工图和算量清单的制作等，提高10倍以上的效率。他们的标杆客户包括一些国内知名的头部企业，如百安居、爱空间、全筑、广田等等。另外一块业务是从去年年底开始的To C业务。他们把一二线城市优秀的设计师聚拢到平台上来，然后利用他们的BIM软件，还有互联网技术，向三四五六线城市的业主提供在线设计服务，实现了完全的在线精准量房、平面布局、效果图制作、施工图算量等一系列的服务。 微车是李怡等人自2012年起，从违章查询工具开始入手来搭建的车主服务平台，给车主提供从养车到用车的一系列服务型工具，然后用工具作入口形成了一个综合的服务平台。从12年到今天，微车APP的下载量超过了8000万，积累的人车相关数据超过了2.3亿。依托大量的车主和车辆的相关底层数据，微车围绕着人和车，开展了一系列的大数据衍生服务。
微车2015年完成了A轮融资，2018年完成了C轮，投后估值两亿美元。
授课老 师 ：
北大汇丰商 学院管理实践教授陈玮
七幕人生音乐剧创始人杨嘉敏
打扮家创始人崔健
微车联合创始人兼总裁李怡

在对三家企业有了初步的了解之后，我们不禁好奇，创始人是在什么样的情景下开始创业的呢？
日本地震推了她一把
杨嘉敏大学毕业后的第一份工作是在日本的软银做投资分析，她在日本的第二年恰逢2011年日本的311大地震。

那天杨嘉敏在软银总部的26层，感觉到整个大楼都在晃。她从窗户望过去看到东京铁塔已经着火了，特别吓人。那一刻，杨嘉敏有两个很强烈的感受，一个是特别想回家，另一个感受就是很多事不能等准备充分了才去做。
她想：“今天如果我能够安全地离开，我这辈子真正想做的事是什么？”
她发现是音乐剧。
杨嘉敏与音乐剧结缘是在上高中的时候，有一节音乐课是音乐剧鉴赏课——《猫》。这种全新的艺术形式与电影、电视剧、话剧、音乐会都不一样，她被震撼到了。
在地震发生之前的两年，杨嘉敏也从一个投资者 的视角去分析日本的音乐剧产业，她发现日本的音乐剧市场很发达，在商场，在地铁站，甚至在便利店里，都能够看到音乐剧的海报，在所有的便利店都可以直接买到音乐剧的票。 这对杨嘉敏是不可想象的，因为当时的中国几年才有一部剧出来。
杨嘉敏想，是不是音乐剧在日本不只是一个小众的兴趣，而是可以被商业化和产业化的。于是她调研了一下日本市场，惊讶地发现，他们的音乐剧市场规模基本上是当地电影市场规模的百分之七八十。今天中国已经有600亿元的电影市场，但是当时中国的音乐剧产业约等于0。
为什么新的艺术品类能在日本发生，在中国没有发生？
杨嘉敏对比了韩国、法国以及其他欧美国家的音乐剧市场，发现在社会发展到了一定阶段之后，新的品类就可以出现，这在发达国家是有规律可循的。在日本、韩国，音乐剧市场从无到有以及快速增长，都是在人均GDP突破1万美金的时刻开始的。后来，她还发现人均GDP突破1万美金这个点，其实也是很多消费品类产生大的变化的时间点，大众对以前从来没有出现过的消费品类的需求突然就出现了。
就这样她观察了音乐剧两年，虽然兴趣越来越大，但还没有下定决心要辞职开始做这件事情。正是地震这样的一个契机让她觉得人生无常，推动了她一把。
最终，信仰实践主义的杨嘉敏觉得，创业是在边做的过程当中边学习，然后再去做更充分的准备的。 能力、心力和愿力 2008年，李怡在上EMBA。她当时意识到两件事，一是李怡原来在银行工作，对银行一眼能望到头，一成不变的生活，她有点怕了。同时李怡在EMBA班上看到了各种不同职业状态的人，她们班有一半人是自己在创业的，她感受到创业那种很有激情的状态，吸引到她这个曾经在传统行业里按部就班的人。
在那时，已经有一点创业的火苗在李怡心里点起来了。
入学没多久，李怡就要开始设计自己的毕业课题。
李怡当时做了一个有关艺术衍生品的消费升级概念的创业项目，为此她花了一年多的时间，做了基础的调研和一些前期的准备。
虽然只是个课题，但是李怡被点燃了。她从银行辞职出来，来做课题落地。
从2010年到2012年，李怡将艺术衍生品的项目做完。项目结束时刚好是三聚氰胺事件的爆发点，于是她就做了一个食品安全的项目，研发了一个产品，类似于用筷子一尝试，任何一个东西到底有毒没毒，马上就有反应。
三聚氰胺事件的时候，李怡主要在推母婴人群，当时这个人群对于食品安全概念非常关注，需要日常测一下关键食材的关键指标。但是这样的检测不方便，让用户在使用中增加了一个环节。
李怡发现产品民用化过程中最重要的还是尊重使用习惯，如果产品的使用中有反人性的地方，就降低了用户体验，而要想改变用户心智是很困难的。
刚好在那个窗口期，李怡EMBA的同班同学徐磊博士，拿着微车项目找到了她。
当时这个项目徐磊他们已经做了一年多，完成了用工具获客的阶段，但是还没有变现。他的团队里边缺一个来做商业变现的合伙人，徐磊想到了李怡。
就这样，李怡从一个按部就班的银行职员，变成了一个连续创业者。
回顾几段创业经历，李怡觉得能力、心力和愿力这三个词最关键。
首先是能力。 李怡的第一段创业经历更多是兴趣使然。李怡认为，兴趣是一方面，兴趣加能力肯定是最理想的，但是能力还是很关键的，应该围绕能力去选择项目。
第二是心力。 十几年走过来，李怡无论是自己创业还是合伙创业，都经历了各种各样的起起落落，体会到每走一步都有非常多的困难。这些困难都需要有强大的心力来支撑。就算是能力跟项目匹配，也需要有长久持续的心力来去做积累。
第三是愿力。 创业初期李怡完全是出于自己的喜好。但是这十几年走下来，她越来越多地觉得她的事业、项目、服务要对用户、对身边的人、对社会有价值。
这种价值感是李怡现在会更看重的东西。 游戏引擎孵化的装修软件
崔健的打扮家公司是15年年初创建的。
此前在2014年年底，崔健过年跟大学同学见面，当时好几个人都作为消费者经历了装修。
在场有个同学提出来一个想法，有没有可能做一个大众点评一样的 APP？业主能够自主地在上面设计，设计完之后能够生成合同报价，能够把装修这事准确地完成，既不超支，又省时省力。
作为大众点评APP的深度用户，崔健深有体会，用它来找饭店，是比较方便的，他相信居住领域里应该也有大众点评的机会，并着手做这件事。
但是那个时候他们最大的困境是什么？是业主看不懂三维设计出来的方案。
于是这件事只好就此搁置了。
到了2015年3月，崔健的弟弟突然跟他说，有一个东西可能能把咱们过年谈的想法做了。
这是美国Epic Games公司的一个叫虚幻四的游戏引擎。当时他们看到了这个引擎的一个demo（演示动画）叫Paris，是一个法国巴黎的小公寓，业主可以在里面去游走，同时还可以更换地板、瓷砖、家具。
这些功能好像跟去年年底谈的那个事情很吻合，于是崔健他们就想用虚幻4引擎做一个平台，叫居住领域里的大众点评。
崔健的弟弟是搞技术的，找了些朋友，一起利用自己的业余时间，花了两周就做了个demo出来，也能换地板、换瓷砖、换床，而且实时渲染，跟游戏一样真实，效果也很好。
于是，崔健等人一起凑了488万，创办了打扮家公司。
现在回过头去看，崔健觉得当时做这个决定是很莽撞的，因为当时他们觉得自己是世界第一个做的。结果做了之后没过多久，就发现有哈佛毕业的人在他之前就出来干过。还有一个厦门的上市公司，12年也做了个软件，而且把崔健他们想做的事都做成了。
崔健虽然后悔，但是也上了船了，钱都拿了，不做也不行，就硬着头皮干吧。干了5年半下来，结果把100多个竞争对手基本都耗死了，就剩三家了。

三家公司的架子虽然都搭起来了，但是怎么生存下来呢？
坚持转型，打造技术壁垒
崔健的创业之路经历了几次重大的变化。每次一看一条路不行了，他就赶紧变方向。现在回过头去看，崔健觉得这几次变化不仅是对的，而且很及时。
崔健的第一次变化是To C转To B。他们的创业初心是解决消费者的问题，然而第一版产品出来之后，给几个也在装修的股东用的时候，他们发现有两个问题没办法解决，导致To C这条路是死路。第一个是没有设计感，房间虽然可以被实时渲染数字化构建出来，但是，当他们把所有的家具、建材搭配在一块的时候，发现没有立体的空间感。第二个原因是硬件，因为实时渲染消耗显卡，需要有独立显卡的电脑才可以运行，手机更是运行不起来。
所以崔健当时就想，干脆不坚持做To C了，直接退一步，找符合这个软件特性的客户群去。他们发现设计师是这样的客户群。
当时正是VR特别火的时候，崔健的软件本来是用到了虚幻4的实时渲染特性，但 是后来发现它竟然是一个最好的VR引擎，可以直接带上VR的头盔，身临其境。 当时有很多做建材、做家装的公司老板找到他们，说想加盟，能不能把软件卖给他们，或者付加盟费，要求做独家。

因为有了B端来找他们，并愿意付钱，使得崔健他们顺理成章的转到To B了。
他们当时就做了一个概念，叫VR的家装体验馆。这个概念解决的问题是商家要开1000平米的店展示几百个商品，而现在因为它可以虚拟现实，开个100平米的店也能展示几百个甚至上千个产品。当时VR又很火，所以那年公司差不多达到了2000万的收入，一下盈利了。
怎样能一下子来这么多B端的客户呢？
崔健的第一个客户是创业大赛。当时家装行业做了一个创业大赛，崔健他们就参加了，还拿了第二。比赛之后有一个承德的合伙人，一看崔健的东西正是自己想做而没做的，干脆一下子交了12万。
那是第一次有人给崔健他们钱。
后来崔健他们就参加各种家居建材的展会，完全是通过参会卖了2000万。
崔健的产品哪里打动了用户呢？
他觉得最重要的是给了客户全新的体验方式，对虚拟现实的沉浸式体验。
很多人第一次戴上VR头盔的时候都会觉得很神奇。同样，崔健的产品给了家装体验最大的变化。原来大家是在屏幕上看到未来的家装成什么样，而有了崔健的软件，戴上一个头盔，用户就能身临其境的进到自己未来的家里面去，看到家里装成什么样，这种体验是很不一样的。 然而，即便如此，崔健依然认为这次转型不够成功。
当时崔健发现用户的黏性很不够，日活只有30%。他带着产品经理去拜访这些客户，发现主要的问题还是品类的问题，装修公司只有四分之一到三分之一的订单才会用到效果图软件。大部分客户并不做效果图，他们只领着业主去看看样板间，或者看一看别人家的效果图，这样就可以签合同了。这也就意味着，崔健的效果图软件做得再好，也没有用。
所以崔健他们就继续往下钻，进行了第二次转型。他们围绕着装修公司，看什么东西是百分之百用的，每一个订单都必须用到的。
他们发现第一个是施工图。第二个是算量清单。
所以崔健当时想就得做一个既能够出效果图，又能出施工图，又能出算量清单的三位一体的软件，叫BIM（建筑信息模型）软件。
但是开发的过程很艰难。17年3月份他们开始做的时候，崔健让产品经理和研发去评估需要多久，他们告诉他半年就能做出来。于是他就把效果图软件的研发力量全部腾过来去研发这个软件，结果直接导致17年年底现金流不够了，软件也没出来。
17年年底崔健只好裁员降薪，一下裁了三分之一的人，剩下的人全部降薪。
还好，18年年初他们又融到资了，又接着做BIM软件。当时又继续评估什么时候做出来，是18年6月。因此5月份开发布会的时候，崔健还非常自信地对着媒体说，我们6月底就要发布了。结果实际上真正发布是18年12月28号，又晚了半年，所以18年年底又不得不裁员降薪，又裁了三分之一的员工。
19年年初崔健又融到资了。他感觉经历了两次濒临死亡，都被命运之神给救回来了。
软件开发出来崔健赶紧收集客户反馈的问题，查问题在哪，一直迭代。
软件比较成熟以后，崔健开始“开挂”了。从去年的10月份到现在，他们的软件签单额已经突破8000万。
软件的单价也超过了2000万。不仅是因为这个软件目前市场上只有他们有，掌握了定价权，而这个软件的效能非常高，至少能够节省装修公司5%—10%的成本。
在此基础上，崔健又增加了一个转型，做To C业务。
然而大多数业主装不了他们的软件。怎么办？直播很火，崔健他们干脆自己做了个直播平台，业主可以通过直播平台跟设计师连麦，这时设计师把自己的电脑的屏幕共享给业主，后者就能看到自己家的实时渲染设计了。
这下，崔健他们终于做到了初创时候的想法，叫你说我改，也属于DIY。
业主要换地板，崔健的软件就能实现换地板。业主要换个铺法，换个家具，软件马上告诉价格。
他们从去年10月18号坚定的做了这个业务。当时做的时候，内部论证觉得要是一个月能做20单，这个业务就证明可行。结果现在一个月已经能做到接近1000单了。
整个创业过程中，崔健最感动、最骄傲的事是虽然经历两次裁员降薪，但是核心团队一个成员都没有走。整个团队从逻辑分析上认定只有这一条路，公司也能够做得出来，所以都在咬牙坚持。
在每次公司的例会上，崔健都把遇到的竞争情况、市场情况、企业发展情况、资金情况、融资情况跟大家讲。这种透明化的管理赢得了员工的信任，即便遇到裁员降薪，员工也不怀疑崔健。
因为信任，大家愿意跟崔健共度难关，一路走下来。 理性抉择，探索第二曲线
另一边的微车又经历了哪几个坎？克服了哪些重大障碍？
微车的第一曲线找的很顺利。
在12年、13年移动互联网刚刚开始兴起的时候，微车就抓住这个红利期做出了违章查询工具，给用户提供价值，获得了快速的流量增长。
那时，用户如果想要知道自己的违章的情况，需要去PC端登录电脑，然后到交管局的网站上输入自己的车架号，然后翻找并输入一堆记不住的信息，进入系统查询。也没有实时推送，会告诉你违章了。
微车在那时给用户提供的价值就是要做一个交互非常友好的移动端APP。用户只需要注册一次，提供基础的车牌、车架号信息，任何时候有违章，微车第一时间就推送给他，想要交费的时候也不需要自己去跑。
在一年多的时间里基本没有推广，很快用户的下载量就超过了千万，现在达到了8000万。
虽然移动互联网的红利是所有人都能看见的，但是对于做什么，李怡的合伙人、毕业于清华的徐磊博士有清晰的思路。
对于一个移动端产品来说，一定要去选择痛点高频刚需的功能作为切入点，因为如果是低频的话，用户没有动力去安装一个APP。
于是李怡他们在所有的汽车服务中发现，违章是高频刚需。
微车凭借清晰的思路顺利找到了第一曲线，做出产品，有了流量以后快速搭建了流量商业化变现的闭环。 当时微车是一个小而美的公司，一头用工具快速做流量，另外一头把流量快速输出给需要的合作伙伴，最高峰的时候营业额达到几千万元。
从创业的角度，李怡等人也很清醒地看到，这个闭环的门槛是不够的，因为一旦政务系统开始切入违章的话，他们的流量瓶颈就要出现了。
考虑到自己的护城河不够深，李怡他们有很强的危机感。为了构建更深的壁垒，他们的选择是希望有某一项纵伸的主营业务是自营的，而不是简单的输出，因为如果只是一个接口输出，这种合作很浅。
他们头脑风暴选了很多方向去分析。比如说 拼车 ，但是他们当时觉得拼车的场景在大交通的领域里边太窄，又很容易被覆盖。他们也看过 洗车 ，判断洗车这件事情不太容易做门槛，因为它的附加价值不高，用户可能因为补贴来做选择。一旦没有补贴的话，可能还是就近选择。
在15年的时候，各种思路捋下来以后，他们最终选择了加油。因为全国有接近11万座油站，但是中石油、中石化其实占了一半不到，剩下的55%是民营加油站。
15年，微车开启了第二曲线，跟线下的几千座油站开始建立合作，提供一个从线上到线下的互联网营销的解决方案。对于C端用户，他不需要办任何一个油站的卡，只要去到微车的合作油站，打开微车APP自动定位，在线支付，连下车都不用。
对于油站来讲，微车当时给油站的服务就是部署一套软硬件，包括一套放行的硬件、交易结算的硬件、和一个软件后台，油站随时可以查看。并且在后台，所有用户相关数据都可以共享。 但是新的赛道迅速就非常热了，李怡发现巨头也在做，然后油企背景加互联网背景组合的创业公司也冒出来了。还有一些是原来的炼厂或者民营油站联盟，也看到这个方向。
北京是必争之地，很血腥。当时正逢滴滴、快的疯狂补贴，互联网加油细分领域里面也是疯狂补贴，很多公司是四方同时补贴。
微车那个时候有几个很好的策略。第一他们只补贴标杆油站。李怡发现总有几个油站是大家都会提到的，也就是他们圈子里边的标杆油站。因此当时的第一个策略就是微车在标杆油站，就用最狠的方式把所有人都要干掉，然后其他的站用正常的商业合作。
但北京也有1000多座民营油站，要想快速把这1000多个站都覆盖，理论上要不就铺人，招一大堆地推一个个去铺；要不就得有有效的解决办法，因为他们当时就只有十几个人，一个人一天最多跑10个油站。
他们想出的策略是，在北京找了好几十个兼职，让他们去大规模地寻找到愿意合作的油站，然后李怡的人再打电话对接，对方确定同意就可以谈合作。这样李怡的人就不会走空了，去了就能签约。
用这样的策略，李怡实现了快速覆盖。
李怡也顾不上盯别人，当时就只有一个念头：快。
好在微车团队偏理性，从头到尾风格都比较稳健，不仅要提升效率，还要做得更好、更巧。
他们当时建了一个运营中台，承担了这条业务线的大脑，先做基础的数据分析，做好所有的策略，判断下一个攻城掠地的方向，然后用策略去指导一线的人，一线的人就不用动太多的脑，按照每天的要求完成规定动作，带回来该有的数据增长，就可以按天来做绩效考核。整个管理很有序。
在跨地域管理的时候，李怡也先派一个小分队去摸情况，做业务探索，然后有另外一拨人同时去找解决方案。
微车的谨慎没有影响他们的速度，从15年6月第一个油站上线到16年，在细分领域里，他们已经取得了70%以上的占有率。 但是到18年底、19年初的时候，李怡他们不得不做了一个非常重大的决策，把这条业务线给大幅收缩了。因为他们自己也看到产业链条真的没有那么容易撼动，虽然微车的规模可以做到挺大，17、18年的时候GMV（网站成交金额）达到几十个亿，但是最终这个规模不能够有效完成一个商业闭环，流水再大也没有用。 这就是微车的至暗时刻。
那个时候三个创始人为这个事情也商量了很长时间，在2019年初还是做了很重大的一个决策，要大幅收缩。
不管多难，活着最重要。
对李怡他们来说，收缩最主要是人的问题。 对于李怡来说，动刀子的事情是很难的。
19年初的时候他们裁掉了70%的人，差不多200人。
从操作层面来讲，李怡觉得这个过程最重要的是沟通。首先是核心的裁员小组里的人，得达成共识。然后在他们理解的基础上，做好所有操作层面的手续，都需要提前准备。他们会想好哪些是业务线的人沟通，哪些是HRD（人力资源部门）沟通，哪些需要李怡亲自来沟通。
最重要的还是企业文化。微车这个公司一直比较人性化，遇到关键时刻大家还能理解，因为处境确实很难。
微车在第二曲线花了很大的功夫，也赢了好几场仗，当中还有非常多的创新，先人一步创造了一定的成绩。回首这一仗，打得值吗？
李怡觉得还是他们自己在这个方向上总体的资源不够，对行业的了解也不够。但她认为这个方向是对的，而且作为当时的领跑者，微车还是对这个行业，起了一个非常积极正面的作用，很有价值。
她坚信未来加油产业里迟早有人可以有更好的解决方案出来。

心诚则灵，初生牛犊找到蓝海
和崔健、李怡不同，杨嘉敏在创业之前没有任何创业经历，也没有任何管理经验，甚至一开始连合伙人都没有。
单纯凭自己的一个发愿，杨嘉敏就开始做音乐剧。
幸运的是，她找到了一片蓝海，赛道竞争没有那么激烈，给了她成长的空间。 杨嘉敏回国后，从最信任的几个投资人开始找起，也找不到愿意投钱的人，在中国大家连音乐剧是什么都不知道，对杨嘉敏缺乏经验也很纠结。
杨嘉敏觉得再见更多人没有意义，当时就做了一个决策。她把自己的全部积蓄都用来做第一个demo。
首先，杨嘉敏要拿到版权。
当时他们做的第一部剧是《堂吉诃德》，这部剧的三个创作者有两个都已经过世了，唯一留存的是作曲家，当时已经80多岁。作曲家的经纪人给杨嘉敏报价100万人民币。
当时杨嘉敏所有的积蓄拿出来只有40万。
后来经纪人被杨嘉敏的诚意打动了，他说你只能找作曲家本人。
随后杨嘉敏跟导演去纽约见了作曲家本人。
隔着一张很大的桌子，杨嘉敏和导演坐在了《堂吉诃德》作曲家的对面。面对这个知名作曲家真人，杨嘉敏有点紧张。她比较忐忑地跟他去描述自己怎么跟音乐剧结缘，怎么被打动，让她觉得一定要把这部剧带给中国观众，让他们同样被打动。
杨嘉敏也很坦诚地讲自己没有经验，但是希望能够得到信任。另一边导演扮演的角色是专业人士，对这个作品的理解足够深刻。
他从艺术的角度去分析，认为《堂吉诃德》这部音乐剧的艺术价值一点都不输于那些名剧。比如很多人觉得这部剧是悲剧，但是导演和作曲家都认为它实际上是一个喜剧，他们在艺术的底层认知上是有共鸣的。
杨嘉敏觉得可能是她初生牛犊不怕虎的状态和导演对于这部戏的一些深层次的理解，导致作曲家最后把剧给了他们，让他们试试看。
他说这部剧最大的价值就是它带给人们的精神力量。然后他说，你们一定要想清一定要注意，这是一部喜剧。
拿到版权回来之后，杨嘉敏他们就开始筹备，首演的时间是次年5月份。
杨嘉敏从商业逻辑上出发，坚定地要把这部剧汉化，但是在他们第一个版本的时候，还没有找到汉化的那个人。
音乐剧有三个核心，一个是剧本本身，是这部剧的原点，成功拿到就决定了80%。第二个是导演，能够把这个作品再创作出来。还需要有一个人本地化，翻译过来之后的版本既要让观众用母语听懂，又能够非常精确地表述原剧想表达的意思。更难的是歌词，翻过来还要唱得琅琅上口，很难。
所以在前面半年是没有翻译的，当时他们做了一个决定，先试试看用英文唱，但是用中国的演员，然后就演了。
那个版本给了杨嘉敏蛮大的信心，因为第一周虽然是用英文，大家也不全是专业演员，但他们还是经过了非常仔细的排练，包括剧场的场景、舞美设计做得还蛮精致的。
看完首演之后，杨嘉敏自己被打动了。当时她比较震惊的是，有一些观众看完了第一场首演，第二场又带着朋友来看。这件事情让她心里面觉得，虽然条件很不成熟，但口碑很好，这个事有的做。
第一周上座率零零散散，第二周就到了百分之七八十，第三周就一票难求。
这样音乐剧的一些基本要素就在那个时候被验证了，比如大家接不接受音乐剧这个形式？好的音乐剧具不具备可传播的属性？
做了第一个《堂吉诃德》，就有人愿意给杨嘉敏投钱了。起初对她的经验比较纠结的华创资本创始人唐宁看完之后投了100万，杨嘉敏拿这笔钱做了《唐吉诃德》的第二轮演出。
在第一轮演出的末尾，他们很幸运的发现了一个人能做中文版翻译。她也是观众之一，一个清华生物系的女生，也是资深的音乐剧爱好者。
杨嘉敏说一看她的作品就觉得可以，既能够精确地翻译，又能够压音韵，这样的人才是不多的。
杨嘉敏觉得缘分很有意思，大家是从不同的视角在做一件都热爱的事情。杨嘉敏、导演和翻译，三个人通过《堂吉诃德》走到了一起。
2019年，杨嘉敏上了四部剧，《马蒂尔达》、《放牛班的春天》、《音乐之声》和《唐吉诃德》。四部剧加起来300场。
从此杨嘉敏再也没有回过小剧场，在1500座到2000座的大剧场上演，几部剧的上座率平均80%，《马蒂尔达》平均上座率是93%。

仅在19年他们服务的观众就有50万人次。


本文根据陈玮、杨嘉敏、崔健、李怡老师在混沌大学的课程整理而成，整个课程时长1小时54分。受限于微信的阅读体验，本文内容仅为完整课程的1/10，欲知三段创业故事的详情如何，创始人还经历了哪些困境、进行了哪些商业思考，请移步混沌大学APP。