从一个“被抛弃”的小业务到8000亿市值，“Zoom” 凭什么？

什么是企业服务？
狭义上讲，企业服务是以计算机软、硬件为代表的科技型2B企业；更广义上讲，企业服务包括服务型外包企业，譬如我们常见的人力外包、IT外包等。
我们今天要分析的Zoom就是这样一家以软件为主要解决方案的企业服务公司。
可能有朋友会疑惑：为什么要讲企业服务？
因为这是一个处于全球资本风口上的行业，诞生了像Saleforce（Salesforce是创建于1999年3月的一家 客户关系管理(CRM) 软件 服务提供商，总部设于美国 旧金山 ，可提供随需应用的客户关系管理平台。2019《财富》500强榜单中总排名240，软件行业中位列第三，仅次于微软及甲骨文）这种千亿美元市值的公司。
随着科创板的兴旺，我们也会看到越来越多的企业服务公司登陆国内的资本市场，就像2019年年底上市的金山办公，以及大家熟悉的WPS软件，如今已经是千亿人民币市值的公司。
所以今天我们以Zoom为例，从它的诞生到破局，再到增长战略，分析一下Zoom今天所面临的挑战以及带给我们的思考。
授课老师： 混沌大学创新领教 陈治平

Zoom的诞生

Zoom是全球最大的云会议解决方案公司之一，市值逾1200亿美元。它的产品定位非常简单，有三大核心产品：
其一，面向个人或企业的云视频产品Zoom Meeting；
其二，面向大型企业和政府的Zoom Room： 通过连接器将思科、宝利通等传统通信设备整合进统一的会议室系统；
其三，融合传统交换机业务的Zoom Phone： 将电话线路整合进统一的通信入口，参会者可以在无法视频的情况下用电话拨入。
其实，类似的视频会议工具大家在平时都用到过，比如钉钉的视频会议、腾讯会议或微信视频等等。

这是Zoom一个代表性产品的使用演示，左边是参会者，其中有趣的是，前两位参会者背后一个是夏威夷的海岸，另一个是帅哥美女，这些其实都不是真实的，而是Zoom提供的个性化背景墙；右边是产品的投屏，这是会议产品中很重要的一个功能，能够把想要分享的会议文件进行实时投屏，清楚地展示给所有参会者。
除此之外，Zoom中还有一个很重要的功能——即时通讯，这个功能类似于微信中的聊天，大家在开会时会经常用到。
接下来简单介绍下Zoom的发展史：

Zoom创始于2011年，位于美国硅谷。Zoom在创立两年后才有了自己第一款商业化产品，随后又开发出更多围绕云视频会议的产品，并开始跟多个战略方形成了生态合作，其中包括Saleforce这种级别的战略方，使自己的产品融入到更大的办公协作的场景中。2017年，Zoom的复购收入达到了一亿美元，估值也超过了10亿美元。
Zoom的创始人也很令人关注。

袁证是Zoom唯一的创始人，他是从中国走出的“草根”创业家。他在中国上完大学并读了研究生，27岁时受比尔盖茨一次演讲的启发，觉得互联网是未来，一定要去硅谷打工，即使被拒签了8次，他最后还是成功到美国打工，加入了一家叫作WebEx的公司。
与现在很多年轻创业家不同的是，袁征41岁才创立Zoom。但神奇的是他居然拿到了一个全美最佳雇主奖，而且这是第一次非白人CEO获得的。
我们再来看一下Zoom的客户情况：

2019年，Zoom的客户数量每个季度都高于60%的年同比增长，疫情爆发后，客户不减反增，每个季度都达到了300%到400%的年同比增长。
Zoom是在硅谷起家的公司，所以它70%的客户是北美市场。但事实上它的国际化也发展得非常好，近一个季度里Zoom的欧洲、中东、非洲客户已经达到了将近20%，亚太地区也超过了10%。

随着客户和收入的增长，Zoom发展得越来越好，于2019年4月在纳斯达克上市，当时股价定价是36美元，市值92亿美元。今年随着疫情爆发，Zoom的股票开始疯涨，到今天Zoom的股价已经上涨了十多倍。
我想大家应该都很好奇：Zoom有这么好的资本市场表现，那背后推动它增长的是什么？是一个巨大的蓝海市场，还是其他的？给大家做一个简单的市场格局分析。

我们回到Zoom创立的前一年，2010年，也就是左边这张图。思科Webex公司一份市场报告显示，在2010年全球即时会议系统市场份额中，Webex占了50%，剩下的市场份额大部分被其他科技巨头占领，比如微软占了13%，思杰（GotoMeeting）占了13%，大家熟悉的Adobe Connect占了4%。当时显然就是巨头主导市场。
但时隔10年，我们拿美国网络视频会议市场份额数据（右图）看的话，大家可以看到Zoom已经成为市场的龙头，占市场份额的42.82%，远远超越思科Webex成为市场第一！
一家创业公司是如何反超国内外巨头的？要想搞清楚这一点，我们还需要看一下WebEx是一家什么样的公司。
WebEx也是一家很厉害的公司，而且这家公司后来还培养了一批非常成功的华人创业家，比如我们今天所说的袁征，以及前段时间在美国上市的声网CEO赵斌。这家公司在袁征加入时整个团队只有十几个人，大部分都是工程师。随着产品的发展和客户不断的增长，2000年时公司成功登陆纳斯达克，当时市值只有5亿美元，之后一个月翻了4倍。2007年，WebEx被思科看中，并以32亿美元的价格进行了收购。当时行业观察家评论这个收购是完美的，因为这个交易对思科的Linksys部门来讲是个完美的补充，可以加强对小企业的产品提供。而且这个交易也可以给WebEx更多的大型企业客户，以及在全世界范围内拓展增长的机会。
WebEx被思科收购后真的像行业观察家评论的那样吗？我找到了一份2011年WebEx的销售手册：

大家看手册的封面，有一个笑盈盈的客户代表，显然是针对大企业的high touch贴身服务。而且从整个销售策略上来看也是如此：有上千SKU（库存量单位）、相对长期的采购时间、依赖于渠道销售和实施支持等。这一切看似很完美，但事实并非如此。事实是什么呢？
我们来引用一个袁征的观察。袁征时任思科副总裁时，主要负责思科下边所有办公协同的产品，包括WebEx。当时有一个让他比较尴尬的事情，他回忆说：“每一天早上我起床后都很不开心，因为我去拜访WebEx的客户时都十分窘迫，没有一个客户是满意的。”作为负责高管的他也觉得很不好意思。
我又找到了一份从2011年到2017年的关于WebEx的网上骂贴，这个是比较有代表性的：

这个帖子的标题很有意思，叫“我认为WebEx憎恨他们的客户”。多么可怕的一个反馈，意思就是说这个产品生来就是跟客户作对的，目标就是要拉仇恨。具体的投诉包括极其糟糕的客户体验和落后的技术支持。
大家试想一下，如果你们背后的公司有如此的多的资源，但产品却被客户如此诟病，这背后说明了什么问题？
我们来看袁征2018年在GGV访谈时怎么说，他说：“当年开发WebEx的时候，我们只专注在一个用户需求上，那就是要分享屏幕或者PPT，但不是为了你我一起开电话会。可是，十三四年过去了，现在有很多新问题出现。
正如每个生意一样，需要有多种解决方案。有人想要会议室服务；有人想要视频会议，而且是一体化的；有人想要一个云会议解决方案。然后不管参会者从什么地方来的，我们全要能够保证语音的传输质量和视频效果。WebEx就不是为这些设计的。”
显然，作为WebEx最早团队成员，袁征对问题看得很明白，而且也对用户的不满意感同身受。那么阻碍变化的是什么？
是思科。袁征说：“WebEx不是为互联网设计的，需要全面重写代码。但思科不愿意，因为这样会侵蚀掉其他的协作业务。”

大家看一下思科在2012年对整个WebEx产品场景的规划，就会发现，事实上，早在10年前，思科就已经规划出了今天正在加速增长的各种虚拟会议场景，且非常完整。这个规划的背后就是以WebEx为核心的视频会议系统，当然也包括思科其他产品，譬如通信设备和协作软件。
这里可能会有很多人疑惑：WebEx产品的设计已经相当完整了，但是为什么在思科的体系下却不能突破？
我们用混沌的价值网模型来分析一下当时的视频会议市场，你就明白了。

我们刚刚提到服务大中型企业的硬件公司、办公软件公司、网络软件公司，比如思科、微软、思杰等。这些公司都是上市公司，有充足的自有和外部资金，可以进行团队建立和外部收购，而且他们用的是最成熟、最稳定的传统的技术，比如IP技术，解码技术等，他们服务的客户不能忍受任何一点点的波动，更不用说是新技术中带来的一些风险。这是当时的主流价值网。
除了这些巨头为代表的主流价值网，还有一些靠着VC融资，期待用新技术来首先服务容易拿下的中小用户的新兴的公司，它们是当时的边缘价值网。
比如BlueJeans（蓝色牛仔裤），是以网页端视频会议切入的创业公司； Vidyo以提供视频会议插件为核心产品，主要卖给那些需要整合视频会议功能的手机或pad硬件厂商；当然还有一批更早的，以社交目的为主的产品，包括被微软收购的Skype，还有谷歌的Hangouts、Facebook以及苹果的Facetime。

在这个价值网中，WebEx之所以不能继续突破，是因为还有一个更大的价值网包围在它们外面，这个价值网就是非网络视频的会议系统。
在当时，非网络视频会议的市场是网络视频会议的2倍还多，其龙头是思科，此外就是几家以硬件为核心做会议和通信设备的公司。十五六年前，我刚到一家国际金融投资银行工作时，走进会议室看到一个外号叫“八爪鱼”的设备叹为观止，通过这个设备可以进行视频会议，但是这个视频会议系统在当时的安装和使用成本非常高，有个别甚至需要用自己的专线网络，所以只有大企业才用得起。
综上我们可以看出，为什么像思科这样的龙头企业会花更多时间去强化自己的优势产品和核心客户圈，而不会愿意去花力气改造一个看似已经是龙头的”小产品”WebEx。

Zoom的破局之路

2011年，袁征因无法再面对那些不满意的客户，放弃了原本可以活得很舒服的工作，决定辞职，下海创业。
他当时的想法就是：“市场潜力巨大，只要产品更好就能生存。”这句话听上去很简单，但背后是袁征强大的信念。当时袁征身边很多人包括投资者都不看好他这个创业想法，因为他们认为：
第一，这个赛道看上去很饱和了，而且是巨头的天下。这点听上去是不是很耳熟？有点像今天中国的互联网圈子。
第二，袁征自己已经41岁了，而且就一个人出来干，没有更多资源、合作伙伴来支持他，非常不靠谱。
但即使面对这些意见，袁征还是放开手进行创业，而且很快地吸引来了40多个老同事们过来加入。
刚才我们提到了“信念”，用混沌的黑话来讲就是那个不变的“一”。那么Zoom的“一”是什么？是什么让袁征能够放弃舒服的生活和事业，顶着周围人不看好的声音来挑战行业巨头？
我们先来看一下Zoom的底层逻辑：

上图是Zoom的价值观和使命，它的价值观是传播幸福感，尤其是客户的幸福感；使命是让沟通畅通无阻的视频通讯。这两者叠加起来就是好的产品体验，且这种体验表现在畅通的视频通话，沉淀于用户每次通话后的幸福感。这个底层逻辑看似很虚，但对企业战略选择的决定至关重要。
接下来我们从底层逻辑往上推演Zoom的商业逻辑。

相信很多创业的朋友在创业初期并没有利用或也许不会用混沌的八大模型去分析自己的创业机会在哪里，很多创业者都是凭着自己的直觉，就像袁征一样：大市场中缺乏好产品。这里我定义为“感性的一”。有了“感性的一”我们可以更好地去用“理性的一”，譬如用混沌的模型工具来分析创业机会在哪里。
首先，我们用PEST模型来分析一下Zoom创业时的几个利好。

当时从经济上来讲，出现了更多的自由工作者和知识工作者，比如老师、咨询师以及各种行业的专家；从社会上来讲，由于4G和光纤网络宽带的推广，导致以视频为媒介的沟通和传播手段更加广泛；从科技上来讲，当时流媒体更加普及，围绕着流媒体在不同接收端的技术也在升级。
接着，用混沌经典的“供需连”模型来分析。
需求侧。这里我分成了两个象限，一个是用户的维度，分为中小用户和大型企业用户，另外一个是特点的维度，主要是产品的性能和价格。

中小用户在意性价比，所以Zoom把价格压到WebEx的五分之一，但产品性能上更好，而且使用极其方便，可以不用注册就点击使用，即使要注册只需要一个邮箱地址就完成了；对于大企业用户，虽然这并不是Zoom最开始的目标客户群，但事实上从价格和性能上也比同类产品更好，可以完美地支持多方多端的通话。


供给侧。云视频会议是整体统一通信市场中的最小单元，大概15-20亿美元的规模。Zoom没有往上发展，而是选择在小的环节中用最新、最合适的技术来打造产品，包括全新的底层架构、云服务模式以及适合不同接收端的媒体传输方式。

连接端。从最开始的定价到销售到交付一直到交付后的客服，大家可以明显看到面对大企业和中小用户这两种不同的产品，实际上在每一个环节中有非常不同的特性：
Zoom当时选择用非常单一的定价19.99美元来与WebEx70页的销售体系和渠道策略竞争；用大众营销去做通用广告的模式，与WebEx专业销售团队的销售模式竞争；用自下载自安装的交付形式去与WebEx定制化服务的交付形式竞争；用24小时热线的客服服务去与WebEx定制化的专属坐席竞争。Zoom的一系列做法在连接侧非常适用中小用户。
最后，我们把创业的底层逻辑结合“供需连”和PEST分析，就可以更完整看到Zoom的破局商业模式：

“供需连”这端值得一提的是Freemium这种“免费增值”模式，用过Zoom产品的朋友都知道，这个产品可以每次免费进行40分钟、100人以内的通话。只有当你想超过这个限额去使用才需要付费，这样的话就可以吸引很多初始用户来使用它。这个模式巧妙的地方是袁征在思科时研究过，平均会议时长是45分钟，所以要么你愿意接受“卡脖子”的通话时间，要么最后还是付费来无限畅打。
PEST端，刚才提到用一些最新的技术和架构，来为客户提供在多种媒介方式上，接受视频会议这样非常友好的设计，真正实现公司的使命，让沟通畅通无阻。

我们再用增长飞轮这个模型来看一下Zoom是如何在起步阶段实现业务闭环的。
首先从打造好的产品体验开始，Zoom找到了教育和知识工作者这样一批初始用户，通过“免费增值”模式吸引他们来尝试使用产品。在使用产品的过程中用好的体验让他们完成需要完成的“关键任务”，也就是长时间的视频通话，从而加强他们以及通话方对产品的良好认知， 最后，再通过客服支持来获得客户留存，完美的实现第一步的增长飞轮。这也是Zoom的破局。
大家可能会觉得我们讲这些都是事后分析，看上去都对，但是没有太多指导意义。但我想说的是，我们关注的其实并不是某一个选择的“内容”本身，而是借假修真，要真正去理解如何形成自洽的逻辑结构来完善我们的战略决策。事实上，每一个“一”的选择看似简单直接，但真实的路径选择结果可能有很大的差异。
以Zoom同一时间的两个竞争对手的发展为例：
第一个是蓝色牛仔裤公司。
这家公司成立于2009年，它的首个商业化产品于2011年落地；这家公司的愿景与Zoom很像，希望网络电话会议像穿牛仔裤一样简单好用；2014年这家公司总融资额超过1亿美元，最高估值超过7亿美元；2020年4月，蓝色牛仔裤以不到5亿美元的价格将自己买了出去。
蓝色牛仔裤为什么在疫情期间，人们最需要这类产品时将自己卖了呢？这是因为蓝色牛仔裤始终坚持只做网页端系统而不允许下载，导致用户体验越来越差。
另一家公司是Vidvo。
这家公司成立于2005年，从早期的IP视频到2010年开始的手机SDK支持；该公司一直走在技术进步的前沿，专注于提供不同端口视频会议技术的内核插件；这家公司最高估值超过10亿美元，2013年总融资额超过1.16亿美元；但是该公司在2019年5月以4000万美元的价格将自己卖了。
为什么？Vidvo出售的原因与蓝色牛仔裤类似，它是始终坚持以硬件场景为主，却错过了云服务的崛起。
Zoom的“一”是以好的产品体验为底层逻辑的，这是一种以需求出发点，去调整供给侧和连接侧来服务需求侧的“一”；蓝色牛仔裤和Vidvo强调的是好的产品形式或技术，是一种以供给端为核心的“一”。
俗话说，顾客就是上帝，可见需求端是非常重要的。而蓝色牛仔裤和Vidvo以供给端为核心，忽略了需求端的变化，没有更好地去满足需求端。

Zoom的攻城战略

Zoom的攻城战略分为三个部分，第一个部分是在饱和市场里的错位竞争，第二个是资源配置，第三个是增长路径。
我们先来看饱和市场里的错位竞争。

这是硅谷的分析师做的一张图，四个象限分为两个维度，第一个维度是新用户、老用户，第二个维度是新场景、旧场景。
我们先来看2B环境。

在旧场景、老用户象限中，代表是思科和微软的office365，它们服务的是大中型企业的老用户，提供的场景是老用户在办公协作上，包括视频会议上这些场景。

新用户、旧场景象限中，代表是Zoom。Zoom选了一批新兴企业的用户，也就是刚才讲到的以知识工作者为代表的用户。虽然是一个老的场景，但由于这些新的用户没有那么多钱去支付那些老产品高昂的安装和使用费用，同样那些老产品也不会派他们的销售团队去针对这些用户来做销售推荐，所以给了Zoom这样一个产品的机会。

随着Zoom的不断发展，它的产品越来越成熟，销售服务体系越来越完整。它开始向下延伸，切入到像思科这样的老用户。事实上Zoom今天也有非常多的世界500强的客户，所以在从新用户到老用户的变迁中，新用户、旧场景只是一个小小的切入口。

新用户、新场景象限中，代表是slack，这家公司的愿景是要取代传统的，以邮件为核心交流方式的企业服务场景。它推出的是利用我们熟悉的，以即时通讯对话系统为主要代表形式的协作系统。过去我们习惯用邮件，而今天我们可以在对话中交换文件，所以上图中的分析实际上面对的是一个新的场景。另外，slack开始选择的也是新用户，而不是那些传统的企业，因为它快捷的对话需要更多小团队的协作。

Slack在慢慢往大企业场景中进行迁移的过程中，被微软发现了，然后微软就推出了自己的系统，用同样的对话的形式，去应付这些新场景的需求。
如果大家还没有明白怎样在饱和市场中去找到错位竞争，我们就再来看一个2C的案例。

京东从过去的线下3C销售场景中完美地转移到了线上，以前到在线下购买产品的用户，如今可以在线上购买自己想要的电视机、电冰箱……
大家习惯说拼多多是五环外的一个电商，它瞄准的是过去没有上网的用户，但事实上拼多多找到的新用户不只那些以前没有上过网的用户，还有很多其他平台的用户。我相信很多人和我一样，虽然身处五环内，但也开始在拼多多上买产品。所以拼多多也成功地实现了从新用户到老用户的迁移。
我们再来看新场景部分。
抖音过去是以文娱产品为代表的公司，但现在已经进入电商行业，它是如何切入电商的？抖音找到了以95后为代表的新用户，这些用户喜欢更活泼，更有趣的方式去购物，也就是现在流行的短视频和直播方式购物。
而事实上在这个场景中，过去的一些老玩家像淘宝、天猫他们也开始推出自己的直播，推出自己的视频产品，为的也是获取这个场景中从老用户到新用户的迁移。
这两个案例虽然一个是2B一个是2C，但是不是非常完美地印证？如果你不这样觉得，那我引用一下黄峥在去年一篇文章里说的一段话，你可能有更好的体感。
黄峥在文章中表示拼多多吸引的是追求高性价比的人群，这是不是与Zoom最开始所要选择的那批中小用户相似？拼多多员工考核是为了留存、复购，这像不像我们刚刚讲到Zoom第一个飞轮里对客户留存、复购的追求？拼多多是在以人为先的思维下，先想到个人的需求，像不像袁征提到的要传播的幸福感？拼多多所争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会成长，这像不像Zoom用云视频会议去抢占一个新的场景？
接下来Zoom的资源配置。

一个企业核心的资源就是团队的时间、精力，以及所要投入的资本。Zoom在创业早期，把绝大部分的时间、精力和资本，都放在了技术上，去养工程团队，从而做产品，只有很小的部分放在了客服上。
它之所以这样做，是因为Zoom发展的早期没有销售，更没有营销，早期的会计都是只是兼职的。公司在成立三四年后才有了自己的专职财务、专职人事……可以说Zoom发展早期的资源配置方式是非常聚焦的。
最后我们来看Zoom的增长路径。

刚才讲到的第一个飞轮，我有好的产品体验，就可以找到了最开始的中小用户，让他们完成关键任务带来更多的用户，然后我努力把他们留存下来。现在我们在第一飞轮的基础上开始增加我的用户粘性，通过非常简单的定价来促使我的用户付费，购买我的产品，然后我再不断加强产品的功能和场景，让他们的使用量增大，继续去完成更多的关键任务，帮我吸引更多的用户，然后我再留存这些用户。在完成第二个阶段后，我开始瞄准更多的客户，这时我就开始组建自己的专业销售和营销团队，开始了解可能在性价比上稍微不同的大企业客户，在这同时，我还要进一步加强产品功能和场景，从而拉开自己的合作生态，这样我的用户使用量又可以进一步的加大，然后让他们继续去完成任务，最后带来更多的客户。这个飞轮就是一环又一环地往上涨，从而实现了飞速的增长。
这其中有一个很有意思的小环节：以前部署一套会议系统来自管理层自上而下的推动，评估是否采用这套系统的通常是IT和采购部门，期间免不了来回撕扯。但真正高频使用的却是业务线及相关的外部伙伴，提出需求与部署解决的不是一方，评估效果与决定采购的也不是一方，于是经常出现企业采购了一套价格高昂但无人问津的系统。
但是Zoom的出现直接将这些问题一笔勾销：首先，因为足够好用，业务线自行安装且轻易上手；免费策略让产品在企业内部与企业间病毒式传播，几乎人人都成为体验者；因为易于部署且能快速集成，后期的IT运维和扩展都可以在一个后台进行；最后，灵活的订阅方式让早已体验过产品的采购部门也能更加决策。
Zoom在这个飞轮中转得非常好，但我还是要提一下Zoom增长路径上的关键选择：
其一，关注市场用户留存。 袁征曾说：“我会亲自回复每一个退订客户的邮件。”他这样做就是为了搞清楚客户退订的原因，然后进行自我调整，进而留下更多用户。
其二，关注市场用户反馈。 Zoom非常关注用户的反馈，它们有一个重要的指标就是NPS（净推荐指数），用你所有推荐产品的用户减去不推荐这个产品的用户数量，就是你的净推荐指数。Zoom在这个指数上是70，而它的竞争对手大部分都在20左右，这是一个3倍多的差距，所以说Zoom真正做到了它的初心，要让客户满意，让客户信服。
其三，正是因为有了好产品，Zoom才能够有客户的口碑传播。
其四，有了好产品和好口碑，Zoom才能不断地壮大，从而形成多元化的业务场景，满足不同的企业需求。
我们来看一下Zoom用户的增长曲线：

2012年Zoom有一篇媒体文章推广，当时连夜就有6万人注册了这个产品；第二年，当时Zoom有了第一个销售人员，在销售员的助力下，Zoom1月份实现了50万人、1000个企业注册的成绩，9月份实现了300万人、4500个企业注册的成绩；随着时间的推移，尽管Zoom自己的团队建设并没有太强调中台和后台和销售，但事实上客户一直在飞升，到2019年已经实现了1000万的月活用户。
这是Zoom自己的增长，我们再来看一下Zoom和它竞争对手之间的对比。

从这个3年的增长图上可以看到，2016年1月份，Zoom其实还远低于它两个最大的竞争对手，一个是思科WebEx，另外一个是RingCentral（这是美国另外一家做视频会议的公司），但是到了2019年，Zoom的用户实现了将近900%的增长，远超其他竞争对手。
我们可以看到Zoom增长的非常快，但我想说的是，快速增长的同时也意味着右上角的迁移力，必然会把Zoom带入主流市场。

Zoom的挑战与思考

我们先来看一下Zoom的产品体系：

Zoom今天的产品体系虽然简单，但是产品非常丰富，基本上适用于大、中、小各种不同客户的场景。最上面是Zoom的拳头产品叫“Zoom会议”，下面的很多都是为了满足大企业需要的产品，最左边是和硬件结合的会议室产品，中间是Zoom电话，最右边是Zoom视频论坛。由此可见，Zoom已经进入了主流市场。
进入主流市场之后，Zoom面临的挑战是什么？
内部挑战：
其一：安全要求提升，既在大企业端的性能标准上，也包括中小用户的隐私保护。
其二，很多垂直行业（教育、医疗等）要求快捷和本地的插件支持，以及深入的行业知识和服务。
外部挑战：
其一，竞品危机： 疫情期间有更多的视频会议产品出现，而且都是采用免费增值甚至完全免费模式。
其二，政治阻力： 美国政府利用安全漏洞和创始人背景提出对Zoom的审查和封锁。
其三，边缘市场成为主流市场： 大互联网平台和协同软件公司都纷纷通过技术升级及插件和协作模式来整合视频功能。
面对这些挑战Zoom的初心和产品的使命是否还能坚持？我们重新来看这个价值网。

最左边是Zoom几个最大的友商，比如微软、谷歌、思科，还有美国一个最大的电信运营商Verizon所收购的蓝色牛仔裤。在用户端，他们一方面去猛烈争夺和维护大客户，另一方面也开始注意到中小客户的需求；技术端，Zoom产品本身的技术壁垒随着时间的推移，在快速递减，这很难成为长期的竞争力；资本端，虽然Zoom已经成为千亿美元市值的公司，但是它所面对的也是千亿美元甚至万亿美元的公司，所以他们可以提出更大力度的免费，或实惠打包产品方案来进行竞争。
那么在这样的价值网中，Zoom应该如何实现自己下一步的增长呢？举一个Salesforce的例子，来说一下我对Zoom下一步竞争策略的判断。
Salesforce在成立的前5年（1999年-2004年）里的做法与Zoom非常相似， 它打出了“废除软件”的激进营销之战，引领SaaS（软件即服务）方式来提供简单方便的软件，并以业务销售管理(CRM)为最小切口。颠覆了大型软件公司Siebel和SAP主导的复杂笨重的CRM模块产品的市场。这家公司在最初的5年增长非常快速，2004年上市时估值达到了11亿美元。
上市后，Salesforce面临的挑战与Zoom也非常相似。大公司开始注意到有一个新的产品，来挑战自己的核心市场，所以他们开始竞争。同时，也有一批小的公司，模仿当时Salesforce的路径，开始创新，提出SaaS的服务模式。
这时Salesforce是怎么做了？
Salesforce从SaaS发展到PaaS平台服务模式，与更多的新型SaaS公司以及独立开发者合作，邀请他们到Salesforce的平台来共同开发产品（支持工具和协作型为主）并分享销售收益，从而进一步强化产品能力和用户粘性。
Salesforce就是以这样一种平台模式应对了各方面的挑战，进一步地实现了增长，而且在主流市场中，非常稳固。
2015年之后，Salesforce进入财富500强，通过横向和纵向的扩展与并购，提供更完整的产品和服务。既与微软和Oracle大公司进行直面竞争，也继续面临来自新兴创业公司的挑战。
所以，我相信Zoom在接下来的发展阶段中也会采用类似的模式，去应对它所面临的所有挑战。
最后我再提醒大家一些要点：

其一，单点破局的核心要素是找到企业的“一”（发力点）和破局战略（发力方式）。
其二，“一”就是企业的使命愿景价值观，它发自于“内”（创始人与组织的认知），但落地于“外”（价值网的目标）。
其三，破局战略的意义在于找到正确的竞争错位、资源配置和增长路径，从而形成飞轮效应。
其四，企业服务领域的单点破局可以聚焦在引导用户完成核心任务并不断增长，尤其是错位的“新用户/新场景”。