临渊羡鱼，不如退而结网。如何建立真正有效的质量管理
道可道，非常道；名可名，非常名。
这是我过去一个月写了几篇关于质量的文章后的感受。
我竭尽所能想来说明质量和质量管理本身是一件简单的事情，但事与愿违，或词不达意，或画蛇添足，掩卷之余，总有画虎类犬之感。
曾经认识一企业老板，有天不无苦恼的问我：“究竟有没有可以照搬的模式可以迅速让企业管理脱胎换骨，更上一层楼”。
我当时看到的现状是：
--车间内机器隆隆，火光四射，工具物料放的随心所欲，员工在其间或凌波微步，或举步维艰，首次进入车间现场时我是诚惶诚恐，生怕一个闪失，小命不保；
--库房物料堆积如山，成品，辅材，包材，有名字的，没名字的，有标签的，没标签的，杂凑在一起，相濡以沫，共处一室，从大部分物料上的灰尘来看，已历经沧桑久矣；
--当时计划跟老板之间有一个小时的交流和沟通，但实际上有效的沟通的时间应该不到30分钟，因为期间老板收到了最少6个夺命连环“call”,都是客户在投诉或质量，或交期，或项目进度的问题，然后老板又气急败坏的或把公司的头头脑脑当面K一顿，或就在电话里大发雷霆。
……
一地鸡毛。
然后我了解到的是：
--工厂刚刚在外部咨询师的“鼎力相助”下建立了完整的ERP系统；
--工厂刚刚赛宝公司的ISO9001:2015质量管理体系认证；
--工厂刚刚推行仓储的货架和现场改善；
--工厂正在计划引进精益生产模式
……
病急乱投医。
我当时想到的回答是：有，也没有。
这不是故弄玄虚！
身体健康有秘诀吗？
有，合理饮食，劳逸结合，保持运动，规则起居，心态平和，遵照上述要求，足矣！
做得到吗？
很难！
这就如我们都在寻求健康，但我们大部分人更愿意按不健康的方式行事，抽烟喝酒，暴饮暴食，安坐不动，通宵熬夜，纵情深色。
缘木求鱼，效果可想而知。
我本人是质量管理体系和精益生产的忠实拥趸。就当时的情况而言，建立一个成熟有效的质量管理体系或单纯有效的现场管理都足矣将当时窘迫的情况改善大半，但我当时生生忍住了脱口而出的冲动。
因为当时他的整个倾向性一览无余—用他的方法，来达到教科书所描绘的盛况。
抱薪救火，何如？
临渊羡鱼，不如退而结网！
就质量管理而言，虽然玄妙，但也简单，并总归是有章可循。
如下就是我个人关于如何在公司里一步一步建立有效的质量管理体系的一些见解。
这并不是街头巷尾人们耳熟能详的如何建立ISO9001或其他质量管理体系的指南（尽管那样本身也无可挑剔，只是太多的人在实施过程中舍本逐末），这是我个人在这门多年的摸爬滚打中琢磨出的实践法门，虽是一家之言，但绝对有效。
1 明确质量管理的原则：质量就是符合要求
首先要明确质量管理并不是什么洪水怪兽，跟其他的任何工作并无任何区别。
而只要是工作，就必然有工作要求，所以工作的目标就是满足所规定的要求，否则这工作便需要改进，或没有存在的意义。
这就象我们不会同意医生随意诊断，随便开药，任性手术一样。
也就是说，所有的工作，行为，流程都需要按照要求进行运行，并达到要求的效果，而并不是只有在质量管理中才会有这个要求。
划重点！
除非当组织内的所有成员都承诺，只交付符合要求的产品，否则你的质量管理永远都没有开始！
好高骛远是人的天性，但空中楼阁是不存在的。
所以公司的质量方针应该只有一条：
工作和产品都要符合要求。
当组织中的每一位成员都认同并谨遵这一原则时，一个良好的质量管理体系就已成型了。
2 质量管理的指标：质量成本
质量管理为了“生意”服务，是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分，皮之不存，毛将焉附？
同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。所有的质量管理活动都应由跟“钱”直接挂钩的指标来衡量。
这在前一遍文章中已经谈及，此处不赘述。
3 奥卡姆剃刀原则：如无必要，勿增实体
适用的才是最好的！
什么才是最好的？在质量方面，让你的质量成本最低的，就是最好的！
在引进任何或经典或时新的方法与技巧前，都请牢记这个原则。
流程是必须的，但尽可能只关注增值的流程。
文件是必须的，但尽可能简单（当然要有效）。
检验和确认也是必须的，但尽可能只关注关键的特性（影响质量成本），并尽可能少（毕竟是浪费）。
记录是必须的，但表格就要尽可能少。
管理分工是必须的，但太多的相互制约要尽可能少。
……
4 文件
文件的作用：沟通意图和统一行动。（ISO9000）
而对于我来说：文件是一切标准的化的基础。
另外一层更重要的意义在于，有无真正有效的文件化管理体系是衡量一个组织是否真正以“符合要求”为管理原则的风向标。
对于文件：
第一，要有。朝令夕改，唯“首”是瞻是很难在质量管理上有长久的效果。
第二，有效。术之高额，弃之不用会比没有文件带来更大的消极作用。
第三，简化。艰深晦涩，不知所云的文件还是越少越好。
5 由真正有权力的人来进行实施
在上一篇文章中已经提到过，质量部门为什么难有作为，主要是受制于资源和权力的限制。
前普鲁士铁血宰相卑斯麦有一句名言-- “真理，只是在大炮的射程之内”。
这也就不难解释在大部分的公司里，由营运经理推行的项目一般比较有效率也有效果。
而由质量经理推行的项目要么举步维艰，要么曲高和寡，经常夭折，不了了之。
对于一个真正有决心要改善质量管理状况的公司来说，一定要由一个真正的强势人物（不一定是质量部门人）来推行所有关于质量活动的一切。这个强势应至少体现在：
他（或她）只向老板负责，在质量活动方面有说一不二的权力，包括解雇所有不执行所要求的活动的人员。
伴随着强势的领导是落实到人的明确的责任。
这时公司就会有些挟技自重而极端抵触的人，无他法，找人替代，或削弱其管理职责。
杀鸡骇猴，以儆效尤有时也迫不得已。
但凡质量改革成功者，莫不如此!
6 目标和耐心
不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海.
无论你改善的意愿有多大，无论你想象的未来有多好，都必须脚踏实地，按照计划，一步一步实施，一次一个小目标，日积月累，保持耐心。
急功近利，一蹴而就的心情可以理解。
但切记，同时追两只兔子的人一无所获。
当我第一次去赫曼米勒总部时，在开始我的精益生产学习旅程第一堂课上，我的导师向我们展示了1998年赫曼米勒当年的生产车间的状况。
从图片上设备的布局，物料的堆积，人员的聚集，那跟我们任何一家家庭作坊没有任何明显区别。
然后在引进精益生产12年后（HMI自1998年真正将精益生产引入办公椅的装配线，我是2010年第一次去），眼前的景象何止是天囊之别。
时间的力量！
关于赫曼米勒如何成功引进精益生产的事情是可以单独成书的，容日后再撰文阐述。
7 安内必先攮外，先保证不交付不合格的产品给客户
请按下列步骤评估每一件交付给客户的产品，如果答案为肯定，进入下一步。
如果任一答案为否定，请改善。
--对于每个产品，是否都有明确的客户要求？
--客户要求是否已经明确的转换为内部的产品要求（标准）？
--对应的要求是否有都有办法验证，或有能力验证？
--对应的要求是否有要求进行验证？
--是否按要求验证？
--验证的人是否明白验证要求
--验证的人是否有能力验证
--验证的结果是否会定期审核和回顾
8 制程能否保证不交付不良品给下道工序
按步骤7的要求评估在内部制程的流转产品
9 能否保证供应商的不良品不进入工厂
按步骤7的要求评估来自供应商的产品
10 建立问题解决的机制
质量管理其实就是关于预防问题，解决问题。
问题解决通常分两部分：异常的快速处理，问题的根本解决
前者很紧急，这是维持大部分工厂正常运作的需要，有点类似生病后要医生快点开药止痛。
后者很重要，这是工厂能否避免经常生病的根本，也是质量成本降低的关键方法。
这个时候，“红盒子战略”，8D报告，丰田解决问题8步法，6 Sigma 等在这时就有用武之地了（个人推荐丰田解决问题8步法）。
11 建立让问题暴露的机制
推荐使用精益生产或丰田生产管理方式中所涉及的ANDON和可视化管理。
这是可以单独成书的篇章，不赘述。
需要提醒的是，可视化不是各类的报表，口号，报告等。
“精益是个筐，什么都能装”，现在市面上流行了太多的各类伪“精益”，以谬传谬，害人不浅。
12 过程管理
人，机，料，法，环，测量，没什么新意，但也缺一不可。
在这个时候是可以考虑营运效率了。
13 供应商管理
这也是可以单独成书的篇章，日后详答。
14 产品、制程开发
这也是可以单独成书的篇章，可以参考IATF16949<
15 工程管理
这也是可以单独成书的篇章，日后详答。
但一个公司如果已经将质量管理推进到这一步，通常质量已经有相当水准。
16 客户管理
当一个公司将质量管理推广到客户时，其自身质量管理水平应当是傲视群雄，普通人难以望其项背了。
后记：
关于如何进行有效的质量管理，读者如有兴趣，也可阅读克劳斯比的大作《质量免费》。
这本书给我很多启迪，并且理念从不过时，起码到目前如此。