设计冲刺和组织的成熟度
规划设计冲刺的挑战因组织而异，我们将在第3，4章中研究不同的战术方法。但在规划冲刺前我们先来说说企业的组织架构与文化战略。
组织对设计的拥抱和认可程度，可以看出这个组织的成熟度，我们可以使用Noel Burch的4个学习阶段作为研究框架，来评估一个公司是否意识到设计冲刺的价值。这些步骤也同样适用于个人和团队，花点时间考虑一下你的组织团队在哪个阶段。
如果你的公司处于第一或第二阶段，你最好请一个专家来帮助你进行设计冲刺，通过这样做，你将加快学习过程，并提供一个客观的主持人来管理团队。如果你在一家处于第三阶段的公司，该公司已经在企业内部进行创新项目的试验，你可能希望你的一名员工来领导设计冲刺，但要在经验丰富的主持人的指导下。阶段四的公司应该能够在内部运行所有与设计相关的工作。使用下面的矩阵进一步分析您的团队或公司目前的位置。当然你公司的团队可能会处于不同学习阶段，不要试图将整个组织与某个阶段相匹配，而是将它作为设计冲刺时的特定项目做计划的指导。
此外，不要试图高估你的公司或团队所在的位置，更重要的是通过这个如实的反映团队的优点和缺点。
如果你在阶段一
在这个阶段的企业的特点是重视销售和缺少长远的愿景，换句话说，公司通过简单的满足功能需求来响应客户的要求，没有考虑长期的影响。
如果你正处于这个阶段，那在开始设计冲刺前要做更多更多的准备。做些准备如面对团队成员他们可能不熟悉创造性的设计议程，及可能带来的阻力或相关问题。因为设计冲刺的方式以及设计思维，对于你的组织来讲可能都是全新的。在设计冲刺开始前，针对团队的恐惧、担忧或假设提供一次交流机会，这对最后的成功至关重要。
“越来越多的大公司与我们做设计冲刺，我们会提前一天进行框架会议，这不仅让他们发现要优先考虑和关注的问题，也真正帮助搞清楚什么才是重要的。” Jay Melon New Haircut的创始人之一，设计冲刺主持方面的专家，公司在纽约和柏林。“根本上，我们要的是清晰定义问题的陈述，从而建立一个清晰连贯的设计冲刺。”
在公司里准备一场设计冲刺，这是一个全新的设计主导的实践，这意味着如何定位也是设计冲刺准备要做的事。了解你的受众，并做好相应的准备。这可能也包括给你的设计冲刺起个适合您企业文化的名字（更多信息见第三章）。如果你没有足够的预算来雇用一个主持人，那我们建议你先参加适当的培训。
如果你在阶段二
在这个阶段组织经常意识到由设计主导解决方案的优点，但是还没有开发出单独运行这些会议的内部技能。在评估设计冲刺的有效性时，大的组织可能还会要求关注公司级别的财务指标的压力。虽然在沟通中包含高层次的财务目标的没有错，但是设计冲刺的结果可能不会对股份和季度利润等指标产生直接影响。更现实的做法是将结果集中在定性的客户反馈和可操作的见解上。
处于第二阶段的公司通常拥有强大的流程文化（如敏捷、精益等），但他们难与将这些流程与推动客户体验向前发展的结果联系起来。这种对过程的坚持会降低改进和创新的速度。设计冲刺可以成为刚性流程和柔性协作技术之间的低风险桥梁。通过设计冲刺，将让您的团队体验到在已经成为前进障碍的问题上快速取得进展的滋味。一旦您的团队看到了设计冲刺的优点，它就不太可能被像敏捷这样的流程中常见的时间表、会议和评审等所淹没。
“介绍一下什么是设计，什么是以用户为中心的设计，为什么我们今天在这里，他们可以讲述一个在其它地方被怎么使用的故事,”New HairCut的Melone说。“我们试图找到每个人都能产生共鸣的故事，找到某种联系，唤醒人们的思维”。
“在公司处于成熟的早期阶段，也有一种倾向，将设计冲刺归类为设计团队专属活动。但设计师并不是唯一需要参与冲刺的人。”数字革新专家Jose Coronado说，“在设计的连续中，所有影响产品或服务的决策都是设计决策，和决策者的角色和职责无关。”
Coronado在埃森哲和麦肯锡公司的经历让他有机会参加数十场企业设计冲刺，他与麦肯锡企业客户的合作强化了他的观点，一个组织对设计是不是有偏见会导致只有设计师被邀请参加设计冲刺。
通过邀请所有相关的职能团队参加冲刺，避免将非设计人员排除在外。在我们公司，我们称之为DNA会议。来自组织中不同的、有影响力的人们共同发现需要评估，为确保成功收集信息和让大家对接下来的冲刺目标达成一致，非常重要的是要把那些可能没有参加实际冲刺，但对决策有影响力的人包含进来。
如果你在阶段三
在大多数阶段三的组织中，设计和用户体验服务的交付都是基于项目的。设计往往是分散参与的，并且集中在提升产品或服务的单位经济效益上。当组织采用阶段3的思维时，他们开始将设计视为解决更广泛问题的思维方式，我想说的是，这些组织已经从小“d”的设计转化为大“D”的设计。
SeriveNow是一家基于云的软件公司，在全球拥有数十个地点，它是3阶段的公司的一个例子，该公司在业务中拥有专门的设计和UX资源，但是这些资源还没有集成到跨职能的产品团队中。
“我们是一个拥有建筑、设计和开发为一体的团队，我们会在售前阶段时进入，所以我们不是一个收费团队，不是付费的服务。”ServiceNow的UX经理AJ Siegel解释道，“我们是ServiceNow的销售成本，帮助客户开心地投资到我们平台来。因此，我们将在很短的时间内进行接触，这对于像设计冲刺这样的事情来说是是很完美的，因为我们将与客户进行为期一至六周的接触，这取决于我们需要进行的深度。考虑到ServiceNow的组织结构，这个案例非常有意义。”它们的UX/UI被看做是为其它部门按需使用的内部代理商。设计冲刺被认为是这个代理商提供服务的工具，因此Siegel的团队将成为他们自己组织的设计冲刺的推动者和教练是有意义的。
目标的一致性是企业成为阶段3的另一个特征。公司要过渡到这个阶段特别需要注意确保所有职能团队或部门都朝着同样的结果努力。虽然战略和产品愿景的一致性是这个转换的基石，但是设计冲刺可以以一种非常实用的方式使团队保持一致，特别是在原型阶段。“这是需求一致的一种方式，”Douglas Gerguson说，“他们不仅将他们的需求转换成一个潜在的解决方案，而且还让他们的团队在这些需求上保持一致。”
“设计冲刺亲手做的动态实践为团队提供了具有设计思维的实际经验，通过做中思考是教授团队和学习新技能的有效方法。”Ferguson说，“原型有两个功能。首先，这是一个每个人都能理解的“具体的事情”，因为它就在他们面前。其次，当他们所构建的内容的模糊性被消除后，关于测试内容的问题就变得更加具体。更具体的问题导致更好的设计实验。一个一般性的问题，比如‘我们的客户想要什么？’是很难测试的，因为答案可能包括各种各样的偏好和选择。一个非常具体的问题，比如‘新客户是否更喜欢电子邮件或文本接收帐户确认信？’，明显更容易测试。”
如果你在阶段四
对于已经在阶段四的公司来说，客户出现在每一次的谈话和度量中，度量客户满意度和幸福度取代了以公司为中心的度量方法。这与设计冲刺以用户为中心的本质很好的一致。验证客户是否重视某个产品或特性是设计冲刺的流程的基石。
结合全公司欣赏设计能力解决问题时，设计冲刺可以帮助加强学习文化。“我很确定，你想让你的公司一直处于超级学习阶段”Nate Walkingshaw，Pluralsight 的CXO ，全球最大的在线学习公司之一，在全球拥有数百名员工。“因为像这样的公司需要客户不断的洞察来推动创新，所以设计冲刺对于促进探索很有价值。”Walkingshaw描述，这种为永远充满好奇的状态。“假设你还有很多东西要学，围绕这一假设组建团队，会让你拥有一种永远向前推进的组织心态。”
第四阶段的公司，像Pluralsight一样，培养一种注重理解的文化。这种文化将组织的目光转向客户的需求和痛点上。团队花费大量的时间与客户打交道，试图理解是什么驱动了他们，度量的标准也关注的是客户的结果，而不仅仅是公司内部的效益。
对于要过渡到阶段四的企业来说，他们需要流程和工具（比如设计冲刺）来强迫他们与客户验证新想法。Jay Melone描述了全球语言学习公司Rosetta Stoney如何利用设计冲刺来帮助建立这种思维模式，同时解决了最近收购带来的问题。“他们聚在一起，解决一个新客户细分领域的问题，并（与新收购的团队）首次合作，在这个领域，Rosetta 将作为B2B平台销售。”Melone说，他们使用设计冲刺做为让团队交流的一种方式，并进一步了解如何在其它应用程序中使用它。“他们想用设计冲刺做为一种学习的流程和工具方法，他们还想知道应该让谁加入会议和参与实践的背后思考，”他说。
它有利于企业确定他们在持续学习中的位置，制定以朝伟大设计和流畅的体验前行的下一步计划。组织无法自动制定这些步骤。识别和学习过程需要深思熟虑和有意义的，因为一个产品组织高度依赖于其个人和团队学习新技能的能力。
如果您的团队不能吸收最新的设计技术和方法，他们将减慢整个组织的速度。设计冲刺就是最重要的技术之一，在下一章中，我们将讨论设计冲刺的动态性和何时使用它最合适。
更多阅读
Visual explanation of a design sprint
What happens before a design sprint
How design sprints are used for requirements alignment
List of hacks to further improve your design sprint
Design Sprint: A Practical Guidebook for Building Great Digital Products
Sprint: How To Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days