文|良大师
1.
小刘，我做内训时的一名学员。
这两天找我吐槽，年终考评让他很不爽，因为只得了个C，这不但影响收入，重要的是，公司「铁律」，排名不在前10%，晋升换岗都会受到影响......
他说自己挺努力的，每次都是领导下班后才走，工作上也没大的纰漏，同事相处还算融洽，也总能按时保质的完成工作，领导还表扬过他几次。
没曾想，在年终考核这关键时刻，却被当头一棒，心寒如雪村......
我问：「你自己觉得是什么原因？」
他回到：「如果是前线，直接和个人的业绩挂钩就行，可我们是后线，排名就是领导打的印象分，这种考核模式根本就不公平......」
这种说法似乎并不陌生，我在500强时，也经常有人这样说。但凡此时，我总有一个固定的回答：
既然这是游戏规则，既然你我都无法改变，那就遵守规则，争取玩好。
2.
其实对绩效主义的诟病一直存在，你随便都可以列举一二。
比如，即使小刘所说的前线，也不见得是一碗能端平的水。
我们经常看到，某业务员一个大客户就搞定全年业务，而有人却要伺候100个客户，无论是公司品牌传播，还是个体的劳动付出，后者都比前者贡献要大，但却不一定比前者拿的多。
你说，那就考核业务量+客户数呗？
好了，一个业务员做了一个渠道客户，渠道帮他代理了100个客户，他服务的是一个客户，但数据看起来却是100个客户，这帐又怎么算？
这仅仅是标准的问题。
你还可以说说公平的问题。
比如有些岗位，和领导打交道机会多，在考核上是不是也占了先天优势？
再比如，很多服务性岗位，很难量化考核，最后都是领导直接排名，那些不善于表现的人，是不是就吃了亏？
......
当然，还有很多问题，让绩效管理显得劣迹斑斑。
可如果你仔细想想，上面所说的问题，都是管理问题，还非绩效问题。
也就是说，你不采取绩效管理，上述问题也会通过其它方式暴露，而绩效管理只是一个工具而已。
就如同你拿砖头拍了人，法院放了你，却审判砖头。
并且，刚刚的论调都是基于员工角度，如果从公司角度出发，绩效管理可真就是把利器了。
3.
一说起绩效管理，总绕不过松下幸之助的故事。
话说一天他去生产线上视察，问工人可以生产几个零件，这组工人回答6个，于是他便在工厂的白板上写下6。
等到交班时，下组工人就问：这数字是什么意思？
上组的工人说，我们也不知道，社长问我们生产了几个零件，我们就说生产了6个，于是他就写了6。
接班的这组工人当天努了把力，最后生产了7个，临下班时，他们把白板的数字改成了7。
另一组工人看到后不干了，「小样，想碾压俺们吗？」，于是拼了小命生产了8个零件......
由此反复几轮，最后维持在13个左右，也就说，仅靠此方法便让产能提升了一倍。
松下幸之助也吃了一惊，他意识到，就管理而言，在内部建立一种竞争机制是多少重要。
其实这也是绩效考核最重要的一个功能，也揭示人类的一个基本面：攀比性。
这种攀比性是基于落后的恐惧，如果再加上物质的刺激，那就堪称完美。
冰火效应会带动个体不断的自我强化。犹如你在追一个美女的同时，后面还有个野兽在追你，你说你能跑的不快吗？
这就是为什么很多企业热衷于绩效管理的原因。
也许你会说，现在很多互联网公司都不搞绩效考核了，那样不利于激发员工的潜能，那样会束缚创造力。
真的是这样吗？
我一个朋友，创业时也是这么想，不设考核，全仰仗员工的自觉与梦想。
可结果呢？员工是有创造力了，却都用在偷懒耍滑上，公司没多久倒闭了。那实现如同扇过来的大嘴巴子，啪啪作响......
这就是现实，依靠自觉，在美国硅谷可能可以，但在中国嘛，呵呵呵......
你不知道人有多懒，如果去掉身后的野兽，大家都懒得去追美女了，宁可宅在家里，看着屏幕里的小泽玛利亚，准备好纸巾，老省劲了......
4.
我说了那么多，都在谈绩效的合理性，你也许不同意我的看法，但一个成熟的人，应当区分认知重构和行为重构。
什么意思呢？
很简单的讲，你认为这个世界公平与否，就是个认知重构，而你要不要努力，则是一个行为重构。
如果你对世界认知为「不公平」，所以行为选择「不努力」，就是将两者混为一谈了。
正如我前文所讲，既然现实给你出了一道题，你埋怨这题出得无厘头，又有何用？还不如尽快找到正确的答案。
所以，关于考核，我有几个参考答案，你且看看是否适用？
❆工作可视化
❆寻找加分项
❆评后面谈
5.工作可视化
什么是工作可视化？
顾名思义，也就是说，你要算算有多少工作是可以让领导看见的。
我不是教你做面子工程，而是想告诉你，领导永远需要不可量化的热情，和可量化的工作成果。
十几年的职涯中，关于工作可视化，有件事记忆犹新，那时我刚刚晋升营业部经理。
这个部门刚成立，需要我去筹备。
一开始，当然都是些碎巴垃圾的事儿，比如职场坐位安排了，发应聘广告了，与新员工谈话了等等，一周时间很快过去了。
周一早上，领导很严肃的叫我去他办公室，把我训了一顿，说我上任一周啥事也没搞，我马上解释了一下，说都是些琐事，没什么可汇报的。
结果他火更大了，说你连个邮件都懒得发吗？
当时我感觉特委屈，可后来想通了一件事，所有的领导要的都是控制感，也正因为此，能呈现出来的工作，才是有效的工作。
后来，我做了几年总监后，这体会更深。
看到一些员工，分内的工作并不多，但整天忙叨叨的，又看不出他在忙啥，哗啦一天过去了，扑哧一个月过去了，嘿咻一年过去了，我就开始想这员工对部门的贡献到底是什么？
有的员工呢，聪明一点，每项工作基本都类似一个小项目，做之前他会告诉你这样做的目的和目标是什么，整个过程也会通过各种方式让你了解，最后会检视这个工作成果与当时目标的差距。
你看，这就是一个目标——过程——结果，整体可视化的过程。
在这方面，有位部门经理诠释的很好。当时，我又被安排去接新摊子，就是这位所在的部门。调令刚下，就收到他的邮件，对他们部门的背景，现状，困难，举措都有很详细的汇报。
此后，每周例牌，雷打不动，都会收到这位经理两封邮件。一封是上周的总结和下周的计划，一封是他们部门周例会的会议纪要。
你说，如果你是我，你会如何评价这位下属？
也许你会觉得这太趋炎附势，不屑效仿。那咱们可要把话说回来了，你都不愿意站在领导的角度考虑，又凭什么让领导站在你的角度考虑？
6.寻找加分项
我曾在一篇文章，「如何与领导相处？职场人最重要的一课」中提到过这个概念。
意思是讲，你的本职工作，就如同一个守门员，不让球进是你的本分，表现的再好，也归于应该。
但是，如果你会发任意球，能破了对方的门，那就不得了，你就找到了加分项。
这种超人预期的方法很讨巧，会让你迅速满血。
我以前所在的500强是条线式管理，每个人有自己「坑位」，一般情况，管好自己的摊子即可。
当时，部门有个领导很看重的前辈，掌管另外一条业务线，却经常问我这边的情况，收集一些信息，后来发现他会站在全局的立场，向领导提一些建议，而这些事本不属于他的「分内」。
所以，我也学到了一点，不能只盯自己的小盘子，也要帮领导盯下大盘子，这样才真叫站在领导立场考虑。
当然了，你的本职工作一定要先做好，不然这加分项会变成减分项，其中的道理，你应该明白。
7.评后面谈
非常关键的一步，一般年终考评后，组织上也会要求领导找下属面谈。
我的建议是，知道考评结果后，第一时间主动找领导面谈，这是一种积极的表现。
面谈时，态度一般会有下面三种情况，打×的是错误示范，请不要模仿
×「领导，我怎么是C，我听说王小丫是B，她怎么会比我好？」
×「呵呵，领导没关系，你评什么都没关系，我完全服从！」
√「以ORID的模式面谈」
（Objective）事实陈述：把你的考核结果和一年的表现简单陈述一下，这个节段两个要点，一是要简洁，二是要客观，不要带有主观感受；
（Reflective）主观感受：这个时候可以说感受了，但千万不要和某某人比，也不要一幅无所谓的样子，要知道，考核就是为了让你有所谓的。
如果评分很好，你只需感激。如果评分不好，你可以略带愤怒，也可以略带委屈，还可以百思不得其解，控诉自己很不爽，诉说自己的在乎......（关于这点不要疑惑，真正的情商高手在于利用情绪）
（Interpretive）思想交流：好了，真正的Show Time开始，无论你刚刚的情绪如何，现在都要收回来。
你可以在领导面前深吸口气，以表示控制住了自己。
然后恳请自己的不足之处。这个节段的任务是让领导多说，基于刚刚你的主观感受，以及你现在的克制，领导会觉得有义务和你交交心，切记领导此时说出你的缺点，千万不要反驳，否则前功尽弃。
（Decisional）行动承诺：这时很多情况已经明朗，领导会给你提出一些期望，你要明确表示会通过具体的行动来实现（如果你反应的快，最好能说出哪些具体行动）。
此时整个流程差不多走完，你可能转身要走，留步，英雄！还有最重要的事你没做。
这节段叫「行动承诺」，不仅仅是你对领导的承诺，还包括领导需还给你一个承诺。
如果前面进行的顺利，此时你要告诉领导，如果达到了对方的期望，希望下次考评排名更进一步。
这个要求一定要明确提出，即便领导有可能不表态，你只需让他听到即可。因为如此这般，便成生了一个「人情权」，有点类似你请他吃饭，他没时间的效果。
ORID只是个模型，我抛给你，你当然还要提前演练，随机应变。
8.
关于考核，写了那么多，其实我和你一样，也有过悲催的时候，也有过无处喊冤的时候。
可能仅仅因为你刚到部门，而此时，正好缺一个掩护大家撤退的人；
也可能，你的部门太过重要，其他人也太过优秀，在领导心中，你比别人差了一点点；
还可能，你的部门就是个清水衙门，只是公司机器中一颗无关痛痒的零件，你领导可能都没排到什么好名次，更别说你......
这一切也许都不是你能决定的，但却会变成一个字母，来影响你的收入与仕途，这让你郁闷、灰心与不甘......
但是，这个世界不也如此吗？
有人出生时，起跑线就比你靠前，有人出生时，就是比你更接近终点，而有的人，直接就生在了终点......这种事，你又能找谁去理论？
当你环顾左右，把目光洒向无法掌控的因素时，你只会戾气顿生，举步维艰。
有时目光反而要狭隘一点，只聚焦在自己的跑道，毕竟，终其一身，我们都是在和自己赛跑。
有时心灵也要钝感一点，即使那个讨厌C像个裂痕（crack），可是，那又怎样，万事万物皆有裂痕，可那正是光照入的地方。
-END-