上午：
一、
*领导力三个底层逻辑？理论基石：一、人生而平等，二、人生而自由，三、人的潜力是难以估量的。（三个柱子）
人最需要的是尊敬和信任
两个真实例子，1、残疾人边乞讨边学习皮革护理创业成功，开小企业，2、有位做面包创业失去手臂，失去儿子，妻子发疯，咬牙坚持，做到年营业额五千多万。
*如何成为真正的领导者？你成为一个好人，尽力让你周围的人都变好。学做好人。
有个问题，你和别人对好人的标准不同。
你的组织能不能越来越好，就看你的员工是不是越来越好。你作为老板，是否真心希望你的员工都能创业成功。
*教室里三种人：犯人，过客，发现者。其实生活中也存在这三种人。你是哪种？
自由的最高级形式是拥有选择的权利。当一个人总说，我没办法，我也不想这么做，实际上就是放弃自己选择的权利。
举例子，当一个人被蛇咬，选择自救还是追蛇？将军赶路不追小兔。别被其他人带偏了。
关于集中营的书《活出生命的意义》
*人身处关注圈和影响圈，正确的做法是把精力放在影响圈而非关注圈。否则，就是推卸责任，“关你屁事”。君子求诸己，小人求诸人。
二、沟通视窗
四大象限 他人知道， 他人不知道
自己知道 忘了说
公开象限 隐私象限
不好意思说
D.D.S
自己不知道 盲点象限 潜能象限
（最大的）
现场体验活动：牵手找出A和B，互相敲一首歌，让对方猜是什么歌（自己知道节奏）
这是著名生理学现象：知识的诅咒
苏立兹啤酒的例子，现在广告回归了，朋友圈也是报纸标题，一句话说清楚所有事情。
营销就是要打破知识的诅咒，所以广告要外行人来写。我们自己也要多跟圈外人聊。
（~~~想想自己做护肤沙龙的宣传语）
开车没有后视镜怎么样？做人有很大盲点现象怎么办？被揭示不舒服，揭示别人有风险
例子，克鲁机，阿波罗十三。用复杂的乱七八糟东西来做出的东西。
大脑就是个克鲁机，有很多bug。
别人跟你提出什么问题时，可能不好听的话，你要学会问自己，这是不是自己的一个盲点？看到盲点问题不着急不生气，周围的人才会越来越好。
例子，袁世凯称帝，他看到的报纸和别人看到的不一样。人们愿意把自己的盲点象限放大。
第四象限，潜能象限最大。
视频：力克.胡哲（尼克.胡哲）<没手没脚没烦恼>
惯性束缚了我们的潜力，首先要相信自己的潜能
做生意难点是你不知道这个东西值多少钱，没有一个东西有固定价值。做生意，在于你要对顾客了解，她需求的东西到底是什么， 你能不能满足她。经商的基本素质-同理心。（揣摩顾客心理）
（截屏）
下午4:09
如何放大公开象限，（截屏2）
告诉别人，即自我揭示
把盲点变成公开象限：垦请反馈
举例，平安保险电话反馈
人和人间的尊敬和信任从哪里来的？扩大你的公开象限。上图四象限。让员工怕你-管理者。让员工尊敬和信任-领导。为什么中国人要喝酒谈事情？也是为了放大公开象限，当然我们还有很多放大公开象限的方法。我们要主动做自我揭示和恳请反馈，两件事加一块叫沟通。危机公关也是，怎么样扩大公开象限。有公司把这做为管理的工具。这就是领导力基础。接下来是工具的运用。
三、管理者角色
一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作。一个人啥都自己管有啥好处，坏处？
这样的管理者会成为公司的瓶颈。书《能力陷阱》。管理者须培养他人的成长。
优衣库创始人柳井正和鸟屋书店创始人增田宗昭说，雇佣员工是雇佣他的头脑而非四肢。
管理者对员工，首先是培养，第二步授权，第三步睁一只眼闭一只眼。
ACT训练方法。拒绝失败的人什么都学不会。
例子，讲《疯传》后，樊登品牌宣传和高频事件衔接。让员工知道这件事情的把关人是他。管理者最大的责任，是培养他人的成长。
一团队愿景，二关键要务，每过两周要有一个什么样的变化，只盯一件事，一步一步做。有关键要务才能进步。老板就是要替员工背锅，和团队共进退，不是借批评发泄。解决重要事情OKR。第三你得给你认为重要的事情分配时间。时间管理四个象限。重要/紧急……。时间优先分配给重要不紧急的事。（管理者第一个角色，培养别人来完成工作）
培养一个人成长是不断问他还是不断指导他？X理论：员工从不做你要求的事，只做你检查的事。
Y理论:员工自己要做事比你要求他做，做得更好。
工具：竖的支持Y，横的指令X.如图
Y支持
｜支持型 教练型
｜授权型 指令型
｜ ----------------------------> X指令
80％管理者终其一生只会用一种管理方法。
《高绩效教练》
Grow模型：
目标，现实 选择，意愿
️ ️
明确自我认知 建立自我责任
辅导：你觉得呢？你觉得怎么做？
领导者可以创造条件来营造氛围。
人脑最大的bug就是追求简单化。
管理者是计划，组织，协调，监督。
领导者三个角色：领导，管理，执行
执行-建立信任，提拔成管理者
️
管理-建立团队建立体系
（好的体系如：麦当劳）
标准化靠的是流程和科学
️
领导-建立文化
企业做大变成财务报表说了算
希望每个人都能做KOL（关键意见领袖）
第二天7:29
倾听是一个很重要的工具
首先学会倾听，更多使用开放性还是封闭性问题？演示：A和B互相问三个封闭式问题。收获？再互相问三个开放式问题。
避免沟通时听错话？复述（事实层面）
如何减少把观点听错？总结（观点层面）
倾听第六步，反映情感
面对情绪激动，生气的对话者，反映情感——《掌控谈话》。道教说，低头，打通任督二脉。先讲出他的情绪，再问封闭式问题。（让对方点头）
行为可以影响思想。
四句话（见截屏）
认同他的情绪，不代表认同他的观点。接下来还有第三种选择。当一个人说出威胁性的话时，代表他内心无助，恐惧，压力大。
《高能量姿势》导入效应
（截屏）倾听的步骤
*给予和接受反馈
生活中大量的烦恼来自于推理。
反馈为了减少生活中大量的推理。
反馈的种类：（截屏）
积极性的/鼓励性的
纠正式的/调整式的
零级反馈就是当员工作对了，你没有马上给肯定。这会给组织带来最大的伤害是职业的倦怠感。
一个企业要做好四种关系才能赚钱：和股东，和员工，和客户，和社会。
举例，打保龄球。（有反馈）
一级反馈给予表扬，发钱。千万别把员工做的每件事都跟钱挂钩。《金钱不能买什么》金钱两个最大的属性：一衰减，二腐蚀。
人生有意义吗？没有。但是人寻找意义的过程有意义。
二级反馈，表扬他并且告诉他为什么。（“为什么”代表你的价值观和水平）
对孩子更是，好好说话不容易。
举例，成本意识主人翁责任感追求卓越
二级反馈主要用来塑造他人的行为。
实验，训练老鼠往右拐，胡萝卜加大棒有效吗？
二级反馈的难点，一是要善于发现别人的优点，二是要表扬过程和动机，而非结果。三是别讲“但是”。二级反馈是领导力的分水岭。
设定目标：
1.OKR工作法是什么
2.如何设定一个好的OKR
3.如何运行你的OKR
MBO目标管理体系，用目标进行管理。你要去哪儿？你要用什么样的节奏去到那儿？
（截图）讲到10:33
下午：
给予和接受反馈
张瑞敏说，世界上很多东西不是困难而变得可怕，而是可怕而变得困难。
十倍好难吗？不难，比增长10％容易。做决策把眼光放在十年后，而不是一年两年。
只有自下而上，才有可能产生颠覆式创新。
举例子，儿子三岁开始不迟到的事。
如果你在生活中做某件事很费劲，那就是方法不对。
推荐《一分钟经理人》
我们雇员工来，是为了让他做正确的事，那么首先你要让他知道什么是正确的事。
随时随地都可以做二级反馈。你怎么对待这个世界，世界就怎么反过来对待你。
好的员工是培养起来的，不是招聘来的。
（截图）积极性反馈
负面反馈：
当你给一个人提意见的时候，怎么做效果好？
西方工具：行为➡️影响➡️结果（截图）
B behaviour行为
has产生
I impact影响
which lesds to导致
C consequences后果
不要上纲上线，核心问题是“真诚”。
如果没有确认的B,很难做到后面的I和C
三明治沟通法（表扬+批评+期待）
这里不推荐三明治沟通的原因，1.员工会选择性接受，只把表扬和期待拿走了。2.员工对你的套路很熟了，他说老板请直接说“但是”。
负面反馈不用转折性连词，不用“从来”（带有感情色彩，属于观点），可以用“同时”
绩效反馈的标准步骤：
准备（过滤情绪）➡️第一步设定情景➡️第二步给予反馈（一口气说完BIC）➡️第三步鼓励和倾听（给予回应）➡️第四步商讨改变（简单问题到此结束）➡️（绩效反馈则还有）行动总结➡️跟进计划（比如一个月以后我们再就这个问题聊一聊）
tips:
1设定情景是成功的一半，要用中性的词汇。
《金字塔原理》
2《反脆弱》人们对观点的坚持是在辩论中强化的。
3一个人只有在自信的时候才会承认自己的错误。
4《别让猴子跳回背上》（忍住不要给建议）上帝也受不了三分钟的沉默。多给员工一些成就感
很多管理者也不愿做以上绩效反馈谈话，因为不愿面对艰难的谈话，很多管理者喜欢用考评来替代辅导。应该在人身上下足够多的功夫。可以读《我们赖以生存的引喻》。不要把公司比喻成家，而是一个球队。
练习：员工，经理，观察员三个角色
我今天找你来是谈关于……的事，（把发生的事描述一遍，尽量减少“某某人说”这类话），这样会影响到……（后果），这样下去的话我担心……，将不利你……。那么我想听听你的想法。我知道你可能会有点迷茫。
我该如何接受反馈？（截图）
——可谓职场升职宝典
怎么学习更有效的方法？不要过度自责，多看到自己已经记住的地方。
第三天 创新
突破性思维
右上角大迁移，s曲线，失速点（截图）
当企业做大后，决策由财务报表说了算而不是创新。
如何从第一条s曲线跳到第二条s曲线，这是一个特别大的难题。反面例子，摩托罗拉，诺基亚，柯达。正面例子，如亚马逊的发展，可以十年不赚钱，第一条s曲线卖书，第二条百货，第三条物流，发展到第四条s曲线才大赚，就是亚马逊云服务。每一条都是建立在上一条s曲线所创造的优势中，他们之间是有联系的。失败的例子，乐视，全方位跟别人作战。
学会边缘化孵化，因为老的业务一定会扼杀新业务。如乔布斯起初做ipod，完全对公司内部保密。联想为什么没有颠覆性创造，因为太在乎财务报表。人类进化过程就是不断被边缘化的过程。侧枝盲端发展
《复杂》《我们如何走到今天》
创新对整个世界的影响是极其巨大的。
爱迪生构思的是一整套体系，股权体系，他是企业家。好莱坞和国产片的不同。为什么呢？缺乏保障创新的流程。一句话概括整部电影-高质概念。制片人认可，接着让写三句话概括。然后让写一页纸。最后一群高手凑一起，写剧本。休一周，开推翻会，休一周，开建设会，休一周，推翻，休一周，建设……至少做三轮。再来决定导演谁，主演谁……后面这就是加分项。这就是流程，制度的保障。
所有创新的第1步，来自于发现一个问题。提出一个好问题，就解决了80%。
idea公司
所有创新都发生在资源不足的时候。
“客户洞察”
举例，火车站台卖冷饮的。客户在哪一刻逃走的？
微博转发，就是社交货币。
什么是突破性思维？（截屏）
举例，idea公司改进婴儿车。
《创新的艺术》《创新中的七张面孔》《增长黑客》
最怕没有觉知。举例，鸟屋书店增田宗昭选书店地址。他懂客户洞察。目标，建立一家让人觉得不来就会吃亏的书店。
抱怨带来改进的空间和机会。重视发现问题。你得有办法产生大量的想法，工具“头脑风暴会”。
体验活动，你流落荒岛，身上只剩一条皮带，能做什么？尽量写
头脑风暴的步骤（截屏）
打败大脑bug：盲区和惰性
得到三类答案，20％常规想法，20％超常规想法，60％有效创新。
平行思考法，六顶思考帽，蓝帽子代表主持人，红帽子代表感性直觉，白帽子代表事实数据，提供决策依据，黄帽子代表阳光乐观，陈述好处，黑帽子代表恐惧风险成本，绿帽子代表创新创意欣欣向荣，走完一轮，然后再红帽子，可以再走一轮，可以走三轮。这个方法节省海尔三分之一的会议时间。带来的好处：一节省时间，二非常容易形成一致行动方案，三减少盲区和惰性。蓝帽子最重要，一定要带大家按流程走完。
通过不断练习，开会，才能掌握工具。
三天课程最核心的是，尊敬和信任。