构建全局视角的四种工具：组织画布&精益画布&项目画布&需求全景图

本文结合小李入职新公司，high-level去熟悉项目、产品、组织、需求全景的故事，介绍构建“Big Picture”的四种图板工具：组织画布、精益画布、项目画布、需求全景图。

设想如下场景：

产品小李跳槽进入某公司担任某产品负责人，这和小李以往的工作经历所处领域完全不同。小李面临很大的挑战，不仅需要快速熟悉项目、产品，还需掌握公司的业务及战略。为了快速帮助产品小李上手，领导让小李在一周之后给软件外包供应商的业务负责人介绍一下目前产品和当前进度。

以上场景其实是从四个角度发问，即项目、产品、组织、需求全景。小李新入职公司，当然想要好好表现一番，这四个角度刚好形成了“Big Picure”的一个基本框架。所以他使用了四种可视化图板工具详细进行分析。让我们来看看小李是用了哪些工具，又是如何使用的。

组织画布：从组织出发

组织画布

组织画布中，有6个关键区域，提出了6个关于组织的关键问题，以下以某北欧汽车品牌为例：

• 组织是谁？一句话来介绍企业，通用句式“XX是[概括市场地位的形容词]的[核心业务和服务]公司"。即，某北欧汽车公司是稳居第二阵营的豪华车品牌。
• 客户的核心产品和服务。客户有哪些核心产品和服务（尤其是市场上有知名度的、有特色、值得一提的）。某北欧汽车公司致力于提供个性化、可持续和安全出行方案，其核心产品是汽车的制造、销售、服务。
• 客户当前的市场地位如何？用一些让人一听就明白的数据指标，如。在中国，该公司占据二线豪华车销量第三的位置；在全球主要销售地区销量持续增长，增长高于整体汽车行业，并获得了一定市场占比。
• 客户的愿景、目标？一句话描述组织长期发展愿景。知名企业一般主页、网上新闻一搜都能搜到。即，该公司致力于利用科技创新提供安全、可持续化、个性化的出行方案。以没有人因乘驾该公司新款汽车而发生重大伤亡事故为目标，以纯电车销量占比提升为指标，坚持品质与个性化的用户体验。
• 客户当前面临的问题和挑战？现状与愿景之间的鸿沟或差距。问题：渠道建设不足，售后客户流失；投诉率高。挑战：1. 安全卖点被稀释 2. 电气化投入不足 3. 竞品成本缩减
• 组织的战略和机会？（我目前做的产品能帮组织在哪方面贡献力量）优化渠道布局，社区化运营，提升客户忠诚度。更加便捷售后服务和客户追踪，减少售后客户流失。

小李 把这些问题的答案概括凝练成简洁的关键词、关键点，可视化在组织画布上，并展示和团队及领导，一方面展现自己的专业水平和为快速上手所做的准备，另一方面和团队拉通对公司背景的理解并触发讨论，确保大家都做正确的事情，明白所做工作的价值。

精益画布：从产品出发

从产品角度来说，把握Big Picture，第一能概括产品的就是精益画布(Lean Canvas)。这已经算是大家非常熟悉的工具，它由9个元素组成：

• 客户细分：尽可能准确的客户细分，注意区分用户&客户，这里是客户的细分。说明那些会使用初始产品的客户。以滴滴为例，客户细分是指乘客、司机。
• 问题&现有解决方案：按优先级列出3个问题，和没有当前产品时替代用户解决问题所用的方案。
• 收入来源
• 解决方案：根据已识别的问题，构思并定义每个问题的解决方案：列出解决方案的三个最重要的功能。同时应该与MVP的精益方法保持一致。
• 唯一价值主张&高级概念：需要描述产品的价值主张， 和与现有方案的关键区别；高级概念就是简单易懂的对产品描述/介绍。
• 渠道：您想使用哪些渠道来吸引客户？定义将客户引向您的产品的渠道，例如社交媒体、朋友推荐、广告、电话。
• 关键指标：定义成功的指标
• 成本结构：列出固定和变化成本
• 独特优势：竞争者无法复制的特有优势

下面以滴滴直接给出示例：

滴滴精益画布

虽然精益画布适用于产品设计之初，当Idea出现时，但是精益画布定义的关键元素是我们在high-level熟悉产品时所需要理解的。

小李 完成精益画布后，找团队其他成员进行验证确保自己理解正确的，并将画布可视化以方便其他新加入团队小伙伴。

项目画布：从项目出发

无论是什么样的产品，要真正落地，就必须受到钱、时间、资源的限制，所以还是会以“项目形态”进行管理。那么获得项目全景也成了Big Picture的一个重要部分。回到最开始提到的场景3，如何向先加入的新人，简要地说清楚项目的轮廓呢？

• 为什么要做这个项目？简单列出项目要解决的问题和业务价值。
• 这个项目的成功标准是什么？列出项目成功的衡量指标。比如预期每月新增客户10%等。
• 项目的方案是（综合业务和技术）？简要的方案，不需要列任何细节
• 项目主要需要完成什么/大致范围？非常粗粒度地列出哪些是明确必须做的；哪些是范围之外的；哪些待定的。
• 项目的决策优先级如何？质量、时间、预算、范围、体验等当这些因素冲突时，舍谁保谁？
• 项目负责人是谁？相关的重要干系人？不要让这些关键人物名单只藏在心项目经理的脑子或记事本里，人人都清楚，有这根弦。
• 项目的里程碑计划如何？注意是里程碑计划，体现关键时间点和目标信息，而不是发布计划（每个迭代做哪些需求）。

• 主要风险、假设、问题和依赖？
  

  项目图板示例：
  

  项目图板

小李 找项目经理对齐了以上关键要素后，对项目情况基本掌握了。项目经理看到对小李 制作的项目画布很认可，并帮助完善后共享给团队。大家对项目关键节点和关键标准都心中有数。

需求全景画布：从需求全景出发

在构建产品的过程中，所谓目标的完成、价值的实现，最直接可以看到的就是需求全景，以及针对全景的进度。前面精益画布和项目图板都有所涉及，但粒度上还不能达到“一览需求全貌”的效果，所有还需另外的需求全景图板。构建需求全景图板的工具有很多，比如故事墙、比如用例全景图、产品功能图，只要能全面、完整地表达出产品需求就可以。

下面直接给两个示例，第一个按故事墙、第二个按功能组织：

故事地图

某北欧品牌on call APP产品功能图

小李 与产品团队对齐需求全景后，对整个产品功能心中有数。结合所制作的另外三张版图，小李在领导安排会议中高效地向开发团队供应商介绍了项目、产品、组织、需求全景，领导十分满意。

写在最后

以上是能够帮助我们构建Big Picture的四幅版图，这几个画布，不仅能帮助我们构建Big Picture，还有其他很多好处，比如精益画布在产品初期帮助我们验证和分析我们的Idea是否可行；通过用户故事地图进一步的进行迭代划分、需求优先级排序、识别支撑性需求等等。

本文参考：
构建“Big Picture”的四幅图板