读书笔记265《阿里三板斧:重新定义干部培养》

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作者:茅庐学堂 出版社:电子工业出版社

三板斧的诞生

马云有一个习惯,就是喜欢到各个团队溜达,看看大家的工作状态,美其名曰“闻味道”。有一次他来到技术团队的办公区域,发现整个团队还是死气沉沉的,感受不到活力。后来了解到管理者已经上过课,也学习过“如何激励团队”,跟团队员工聊天,问管理者有没有肯定和赞赏过,大家都说没有。这说明管理者并没有从根本上认同并转化为行动,上课很欢乐,豁然开朗,下课后该干吗干吗,一切照旧。

针对这种情况,马云对HR团队提出了要求,必须让管理者在行动上有改变,这就有了“推车计划”。“推车计划”由HR、上级主管、管理者(被推者)推行,制定每周的管理动作,落实到位。

像技术团队,因为管理者就是技术骨干,看待下属不满的地方很多,值得欣赏的地方很少,所以要求主管每周都要表扬团队中的每一个人,每周都要做复盘检查,HR推动完成。经过1~3个月的强化后,效果非常明显,在各个团队中针对不同的情况推广开来,成为阿里巴巴在管理者培养中很重要的实战方法。

这背后体现了阿里巴巴的理念:通过改变行为,改变思维,包括阿里巴巴的价值观考核也是基于这样的理念实现文化的有效落地。

经过一年多的课程学习和课后推动,大家的管理意识和能力有了很大的提升,也发现了课程的优化空间。阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来。

与此同时,阿里巴巴做了一件非常重要的事情,就是在人才发展通道上的创新。

在绝大多数企业中,员工的发展是随着业务或技术能力的提升,就会转成管理岗位,而且大多数员工都会接受这样的安排,毕竟薪酬、地位都有了提高。但不是所有的优秀人才都会成为出色的管理者的,阿里巴巴也犯过这样的错误,把一个很好的技术人才变成了一个糟糕的主管。通常管理者觉得不适合这个职位,就会选择离开公司,或者被迫离开。

为了解决这个问题,并且能让优秀的管理者真的成长起来,阿里巴巴提出了双通道的发展体系:一条是沿着管理的路径发展;一条是沿着专业的路径发展。其薪酬和地位有一定的对等关系,比如现在阿里专家(P7)和经理(M2)是一个级别,相同的职能薪水差别也不会太大。

阿里巴巴三层管理者的培养体系一直延续到2006年,借助这套粗浅的管理培养体系,让阿里巴巴的管理水平有了明显的提升,支撑了阿里巴巴的业务和团队的快速发展。但另一方面是,对管理者的定位和体系框架也因此一直没有太大变化。当然,在管理者培养课程内容上,虽然会进行迭代,但除上级在岗辅导之外,主要还是讲课、练习、讨论、沙龙、分享等。核心的课程依然以讲授为主,而且课后的追踪也逐渐弱化了,包括“推车计划”在运行几年以后,没有继续推行。

2009年,阿里巴巴开了一个很重要的战略会议,对使命和愿景做了调整,并在高层管理大会上进行了沟通和解读,提出新商业文明的概念。与此同时,阿里巴巴的各个业务板块和重心发生了变化,原来作为“奶牛”的B2B,因为美国金融危机和外贸下滑陷入了增长瓶颈,而随着个人消费的旺盛,大淘宝实现了爆发式增长,团队规模也爆炸式增长。

更重要的是,淘宝的开放和无序模式带来了管理的不稳定性,各个子公司因为一段时间的发展形成了自己的一套文化和管理理念,集团内部差异很大。在看似繁荣发展的背后,整个集团的文化和管理藏着不少的隐患,这一切都没有逃过马云的眼睛。

2010年5月,阿里巴巴和往年一样进行了系统的人才盘点。在这次人才盘点过程中发现了很多问题,尤其是中、基层管理者,也就是马云眼中的“腰部”和“腿部”管理者,问题比较突出。因为对于高层管理者的培养和发展是在集团统一管理下的,相对集中,而且有资源的投入,整体还好。但对于中、基层管理者,因为之前几年都是由各个子公司来负责培养的,无论是在推动项目的能力上还是资源上都有不少的问题。

对此,马云明确提出了对各层管理者的能力要求,对于每一个层面的管理,无论什么岗位,只要是管理者,就要掌握三项基本技能,扎好马步,尤其是基层管理者,不要给太多的知识和理论,关键是学会核心的几招把团队带好。

在人才盘点之后,马云针对“腿部”管理者提出三项基本技能。第一,Hire&Fire,会招人、会开人,把合适的人放在合适的位置,没有人业务肯定是做不成的,招一群坏蛋业务肯定也是做不好;第二,Team Building,要能带好团队,对于交给管理者的人才,每年看到的应该是成长而不是倒退,团队应该能打仗,有凝聚力;第三,Get Result,拿结果,考核一个管理者是否优秀,关键是看结果,公司不是“大锅饭”,必须要拿到业务结果。

虽然马云根据自己的判断对管理者提出了明确的要求,但整个开发过程并不是一帆风顺的,经历了不同的形式和探索,才找到了一个好方式。

“腰部”三板斧,也在B2B子公司同步开发和实施,在没有马云明确要求的情况下,开发出了三门经典的课程:“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。也是以传统讲课的方式为主,在当时的“腰部”管理者培养项目“百乐门”进行了实践,因为讲师都是阿里巴巴元老级的高层管理者,他们结合自己的实战经验进行了分享,效果很好。另外,对这三个管理者修炼的方法总结得很有阿里味儿,清楚地点到了如何培养管理者的关键,但对“腰部”管理者的能力要求是什么,并没有进一步澄清。

“腿部”三板斧的第一板斧其实是课程,和2000年的课程形式类似,根据马云提出的能力要求寻找关键场景,列出大纲,找经验丰富的管理者讲课,分享自己的案例和经验。当时集团湖畔学院三个课程项目经理分别负责一门课程,在支付宝做试点,比如Hire&Fire,邀请了经验丰富的高层管理者讲课,招聘演练,并配套安排了招聘话题的夜谈,但反馈一般;而Team Building的课程则是改了又改,不知道有多少个版本,最终都没有开课;Get Result则是围绕目标的设定和分解进行了实战,效果不错。

对管理者培养的方式需要变革,而阿里巴巴又提倡在岗学习,不提倡长期的行动学习项目,不像有些公司采用行动学习的方式,组建虚拟小组,让大家参与项目,借虚拟小组提升管理或业务能力。这在阿里巴巴的组织环境中很难行得通,阿里巴巴的工作量是3个人干5个人的活,根本没有时间参与虚拟项目。另外,在文化上也不提倡,好的管理者就是带领真实的团队拿到业务结果,在这个过程中团队得到锻炼和培养。

所以,在阿里巴巴十几年的发展过程中,管理者的晋升几乎从来没有跟培训和测评挂钩,更多的是看业绩和价值观。在人才盘点之后,就开始晋升答辩,由各层级的管理者和HR组成晋升委员会。比如对于高层管理者,马云会问几个问题:Hire了谁?Fire了谁?Remove了谁?批评了谁?表扬了谁?如果能对答如流基本就过关了,如果被问倒了,就要打倒重来。

那么,如何化解传统培训的难题呢?敢于创新突破的阿里伙伴们,花了大量的时间进行探讨,寻找更合适的方式。后来终于有了突破,忘掉培训是一条很好的解决途径。

如果做模拟演练,阿里巴巴的管理者讲起来都头头是道,但员工还会觉得目标不清楚,这说明单纯的讲课不起作用。

于是,在Get Result的课程中,提炼了几个关键场景和能力。第一个是定目标,就是对目标的制定、分解和沟通;第二个是绩效评估与绩效沟通;第三个是对结果的奖赏和激励。

刚好到了支付宝下半年目标设定的时间,于是就把管理者组织起来,把每个人的目标都晒出来,看看设定得如何、怎么分解给团队、怎么讲想做的事情,上级管理者现场给反馈。经过一天一夜的目标会议,大家明确了下半年的目标,也学会了如何制定一个好的目标,大家收获特别大,发现真正的学习其实是在解决实际的业务问题和团队问题的过程中。

在这次内训的启发下,开始了更大胆的尝试,内训直接实际业务问题切入,把一年的业务场景压缩到4天的时间里,组建真实的攻坚小组,通过以战养兵的方式训练管理者,开创了管理者培养的一种全新形式。

三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升,在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说:上了那么多的管理课程,看了那么多的书,其实作为一个管理者最重要的是要看清自己,在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者,以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题,其实问题都在自己身上。

很多在阿里巴巴上过三板斧课程的管理者都说,三板斧是其上过的管理培训课程中印象最深刻的,没有之一。

阿里巴巴干部培养的道、法、术

“三板斧”诞生在阿里巴巴既是偶然也是必然,而且必然性可能还多一点,原因就是当公司发展不符合市场规律的时候,必然会遭遇发展的瓶颈甚至危机。2000年阿里巴巴遭遇的管理危机,根本上就是因为公司发展违背了市场生存法则,盲目地追求规模化,这就是“三板斧”诞生的一个历史条件。

其实,到了2010年阿里巴巴开始实施三板斧的时候,其管理文化机制已经运行了将近十年之久,放在这套机制当中,三板斧也只是落地环节上的一个点,当然也是非常有效的一个点。而这套管理文化机制恰恰是三板斧的生命之泉,是三板斧能产生非常好的效果的土壤。

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阿里巴巴管理文化机制

这套管理文化机制可以分为道、法、术、器四体,道引导法,法引导术,术指导器。道的部分藏在马云的管理思想里,法的部分包含“九阳真经”和“心力、脑力、体力”,术是“九板斧”,器很重要的一部分就落实在了“三板斧”上。

道:马云的管理思想总纲

战略、人才、文化

马云讲管理,有点玄,需要悟。

马云喜欢打太极拳,说太极拳是博弈,从中尝到了“竞争”的乐趣。“竞争要有太极拳的思想,虚实进退,以柔克刚”,这种竞争不是你死我活的对抗,这种竞争有中国文化的基因,而博大精深的中国文化则是中国式管理的支撑,但是事实上中国式的企业管理是没有文化根据、没有形成自己的体系的。

马云认为,欧美的管理体系有基督教文化支撑,日本的精细化管理体系小而精致,也是基于本土文化的,形成了自己的流派。但是中国的企业管理,一会儿学习美国,一会儿学习日本,却不在自己的文化里寻找支点,“没有博大精深的中国文化的支撑,中国的管理永远都是支离破碎的”。

“我觉得,领导力是道家的哲学,其中的无为思想很有趣,儒家思想是管理最高的、最有意思的东西,然后佛家是做人。三样合在一起,形成的中国式管理理念一定能够进入世界管理思想宝库。”在这段话中,马云点到为止地谈到了中国道家、儒家、佛家三宗文化里值得中国管理者精进有为的要素,但是没有讲透,留了大块儿的想象空间。

每年阿里巴巴都会进行人才盘点,同时会把不同团队中最优秀的年轻人、最优秀的“成长的新星”找出来,给予表彰、激励或晋升。成长的新星代表什么?代表的是希望。“任何企业都不怕问题,但是都怕看不到希望,如果没有成长的新星诞生,或者我们自己组织部的很多人身上没有展现出令人惊奇的新的血液的东西,那才是可怕的。”

为了能够把成长的新星挖掘出来,阿里巴巴建立了一套严谨而有效的干部培养体系。

除体系和机制上的保证之外,团队的信任最关键。

马云发现不止一个人跟他说:“我看你们公司副总裁一级的,没有一个好的”。这些话的意思是,别的公司的副总裁个人仪表都比阿里巴巴的好,专业度也比阿里巴巴的强,阿里巴巴的高管看起来确实都不咋样,但是“这帮人团结在一起好像比谁都厉害”。马云说,这其实就是阿里巴巴。

比如阿里巴巴合伙人,他们在使命、愿景、价值观上高度一致,彼此间“因为信任,所以简单”。“因为大家互相团结在一个使命下面,至少每个人都爱这个公司,每个人都努力地为这个公司付出,是这些东西使得我们的能力超越了别人。”

显然,成长的新星根本上是要符合阿里巴巴合伙人致力于传承的企业文化的要求。文化就是阿里巴巴的魂。

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阿里巴巴的企业文化体系

阿里巴巴走到今天,马云越来越相信,“没有阿里巴巴合伙人的思考,共同坚信这个公司的文化,不可能有今天”。他承认,公司离开任何一个人都没有问题,但是没了文化就彻底完了,“那真是平凡人做平凡事了”。

马云说:“我认识很多人中杰,如杰克·韦尔奇、巴菲特、比尔·盖茨、索罗斯、孙正义等,这样的人我见了不少,同时我没有觉得我们公司有这样的人,但是我们却莫名其妙做出了一个伟大的公司,靠的是什么?就是我们独特的文化,这个让我们与众不同”。

因此,马云抓文化,就是捍卫和传承凝聚数以万计阿里人的使命、愿景和价值观。

什么是Leader

在马云的管理思想里,Leader是这样一群人,“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”。

那么,除既能看到问题又能看到希望之外,一个合格的阿里Leader还应该有怎样的品质呢?马云2014年提出领导者三个品质:理想、正能量和担当。

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阿里巴巴领导者的三个品质

理想

“未来我们坚持什么?未来我们坚持的第一个品质是理想。”理想,是支撑阿里巴巴走到今天的动力。

现在回头来看,阿里巴巴坚持“让天下没有难做的生意”这一理想,取得了巨大的商业成就,同时客观上证明了“做对”的核心是坚持理想。

现在阿里巴巴要坚持的新理想,除“面向DT时代的阿里巴巴经济体”这一描述之外,马云还有另一种说法叫“Live At Alibaba”。他说:“阿里巴巴十周年之前是Meet At Alibaba,阿里生态逐渐形成的过程是Work At Alibaba,而Live At Alibaba有两条路线,一条是身体健康,一条便是思想健康、思想快乐”。这是阿里巴巴未来致力于实现的事情。

正能量

一个合格的阿里Leader的第二个品质是正能量。什么是正能量?“乐观积极地看待今天和明天,对昨天感恩,对明天充满敬畏和期待”。正能量是这个时代最稀缺的资源。

把负能量变成营养,结出正能量的花朵,是一种姿态,但这种姿态不是说“我在道德上比你高一等”。马云说:“我们并不倡导自己成为道德中的模范,是因为阿里巴巴每个人都是平凡的人,也因为是平凡的人,所以才更需要正能量,否则我们怎么走到今天”。

员工一起建设公司、一起完善公司,肯定会遇上大大小小、不计其数的问题,但是遇上问题不是抱怨、不是指责,而是要参与解决、参与建设,瞄着希望去,这就是正能量。反过来讲,如果员工盲目乐观,而忽视了实际的问题,这个时候就要冷静下来,找到并解决被忽视的问题,这也是正能量。

担当

有理想,有正能量,一个合格的阿里Leader的第三个品质是:担当。为谁担当?为员工担当,为客户担当。

比如,如何落地“客户第一”这个价值观?最直接、一线的就是客服人员在做和客户沟通的事情。阿里巴巴的客服人员都是小男孩、小女孩,每天接听很多客户的抱怨,全部都是负能量,那么为客服人员提供大屏幕的电脑显示器,给他们多发一点奖金,这是担当的一种体现。另外一种体现就是产品经理、工程师在产品开发、运维时减少Bug,这同样也是一种担当,不要让客服人员因为产品体验差的原因,“给搞得死去活来”。于是,为像客服人员这样的一线员工的担当到位了、支持到位了,他们才能快乐,才能进步一点点,客户也因此能享受到这一点点的改善。

归根到底,这些都是在把“客户第一”的价值观做实、做细。“我们说了那么多年,为客户做我们永远没有过分,谁伤害了客户,我们先伤害你”。这不是没有原则的要求,而是因为客户真正是在实处和细处来体验与评价这一价值观的。

放到整个中国社会中来看,理想、正能量和担当是今天最缺少的,因此它们非常重要,在阿里巴巴干部考核体系里,这三个点都是非常重要的指标。马云说:“富了以后,很多人会失去理想、陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果。”这是未来阿里巴巴管理者最应该做的事情。

马云的“九板斧”管理思想

在马云的管理思想中,最高境界是儒释道精神的融会贯通,主要的抓手是战略、人才和文化,将这三个方面落实到管理者头上,而对于管理者第一看重的是品质,即:理想、正能量和担当。要用好这样的管理者,就需要“九板斧”这样的载体。

马云的“九板斧”管理思想分为三个层面,即Manager Level、Director Level和VP Level。这三个Level分别代表执行、结果和落实,而且每个层面都有三件核心的事情和能力要求,合起来就称为“九板斧”。

一个管理者、经理必须做的三件事是:Hire & Fire,Team Building和Get Result。“我们的阿里巴巴员工如何能够获取优秀的材料,优秀就是靠怎么Hire人,怎么Fire人,怎么Team Building,怎么拿到结果得来的”。

Director Level是总监一级的,总监要会搭班子,要懂战略,更要懂资源配置,要做导演,跨部门协同。但是,马云最怕公司到处讲战略,因为战略就不是其他人的事情,它是由CEO的本能加上所有数据支撑而形成的。

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阿里巴巴管理九板斧

所以,Manager也好,Director也好,更多的是讲战术而不是战略,是“怎么把这件事情做出来,而不是我们应该往这儿、往那儿,因为每个人所处的位置、所掌握的数据和所看的局是不一样的”。

在VP Level,关心的就是落实的问题。这里有一个从Director升为VP的档口,有三个核心问题:第一,会设定KPI吗?第二,用什么样的人,以及用人的思想原则是什么?第三,要建立什么样的组织来实现?

马云这样描述第一个核心问题:“战略被制定出来以后,由总裁和副总裁负责落实,就是落实到人,由谁去干,为什么是他。落实到组织,是什么样的组织结构来保障这些人干。落实到KPI,KPI非常难设定,设定KPI绝对不是分包,像包工头一样,那是猪一样的设计。对KPI的设定,意味着你是不是一个合格的副总裁,因为它是一门艺术,而绝对不是一门科学。为什么这样设定?设定的理由是什么?对于这个设定,既要拿到结果,又要体现文化,还要表达价值观,同时要拼命往前拱,那是相当有艺术的”。

而对于第二个核心问题:“用人要疑、疑人要用。阿里巴巴其实不是靠一套多了不起的规章制度运营的公司,我们就是用土话阿里味、阿里文化来管理和运营公司的,而制度不是来管人的,制度是促进和强化文化的,用文化把这个人变成我们需要的人”。

“别人为什么让你当老板,就是因为你在做人和做事上能帮他、训练他;否则,他替你纯粹干事,要你这个老板干什么?我以前讲什么是老板,老首先是老师,板就是规矩,你规矩做了没有,老师做了没有,老师是不能打的,老师给他的永远是正能量,这样干可能更好一点;规矩是做出来的,是要骂的,这样才能够落实到每一个人”。

从儒释道精神到战略、人才、文化,再到Leader和九板斧,马云用这些范畴反复传达一个朴素的要求,就是要求阿里巴巴的各层级管理者都要扮演好Mentor的角色,要为员工的成长负责。而要做到这一点,必须了解更多的数据,知道更多的情况,如果对数据不清楚,对现实不了解,只是用理性的表达来传播感性的思考,那么“想的像猪一样,说出来很有条理,最怕的是感性的思考,理性的表达。

法:领导力“九阳真经”

老子在《道德经》中宣扬做事情必须要遵循道、法、术,马云作为道家的实践者,深谙其中的奥秘。九板斧是管理者的术,而制度和原则是管理者的法,企业发展规律是管理者的道,其背后的载体是企业文化。

阿里巴巴管理思想内部称为“九阳真经”。很多企业在向阿里巴巴学习管理时,只学到了皮毛,三板斧是基于对领导力和企业文化的解读,结合阿里巴巴的特定环境而形成的管理者修炼的方法论,三板斧的技能则是阿里巴巴的管理者在各层面带好团队、拿到结果的方法论。但如果不能找到自己企业的管理之道,而单纯地提升术,可能会不得要领,起不到应有的效果,甚至会适得其反。

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阿里巴巴领导力“九阳真经”

早在2007年,经过业务的快速发展甚至野蛮生长,阿里巴巴越来越多元化,在这种背景下,阿里巴巴建立了集团架构。为了不因为业务多元而导致管理者走形,能做到以身作则,传承、捍卫阿里文化,经过高层管理者的深入讨论和梳理,提炼出了阿里巴巴的领导力核心:“九阳真经”。

2004年,阿里的业务和组织有了很大的发展,加上实践下来九条价值观有点多,于是就进行了浓缩,变成了“六脉神剑”。当时“六脉神剑”的考核只针对员工和一线管理层,这样问题就来了,高层管理者怎么考核?

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阿里巴巴价值观“六脉神剑”

结果大家一检讨,发现这件事情非常重要。但是如果考核管理者跟考核普通员工是一样的,一样用“六脉神剑”来考核,那要求太低了。“六脉神剑”的标准是:怎么做好自己,怎么做好“我的事情我负责”,而不需要引领团队。所以,2008年年底,马云他们就决定做一个“六脉神剑”的管理版,结果就是在“六脉神剑”的基础上加上三点:胸怀、眼光和超越伯乐。也就是说,在做到“六脉神剑”的基础上,再做到这三点,才符合管理者的价值观考核标准。

客户第一、员工第二、股东第三

客户第一,非常简单,就是要不断地追问自己:客户价值到底是什么?为客户服务了多少?这是必须要问的,它是用来指引方向的,而不是工具。

怎么判断一个人是不是这样做的呢?每年阿里巴巴都做360度调查,进行考核打分。反过来看,如果真把它作为一种考核工具的话,会把自己给锁死的,会很难受,所以就要用心体会背后的意义,但是又要不拘泥于字面的束缚,说得玄一点,就是一种感觉,这种感觉是在不断交流、沟通和磨合中逐渐形成的。

这不是一把尺子,它没有办法精确到毫米、分米,其实它就是大家不断形成的共识和默契。简单地说,就是做事情的时候是为用户考虑的还是为自己考虑的,和人发生冲突的时候,捍卫的是自己的观点还是客户的价值。

员工第二,没有好的员工,客户第一也是空中楼阁,下面没有支撑。股东第三,把前面两个做好,股东只是一个结果。

团队合作

团队合作,第一是心态,平凡人做非凡事,阿里人就是平凡人,没有显赫的职业,就这么捣腾出来了。平凡人更多的是指一种心态,如果太把自己当回事,会很累,把自己架在上面,怎么架上去,还得找一把梯子。

做事情的时候,该高举高打的就应该高举高打,该高举低打的就高举低打,跟做事情的手法完全没有关系,而是取决于事情本身需要用什么样的方式来做。其实,很多人摆架子是一种不太自信的表现,因为内心没有力量,所以特别希望有这样一个外在的包装,把自己给撑住。

“荣誉归团队,责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实,不少人不是这样的,做得好了就满大街嚷嚷,说自己多么英明神武,这个事全靠自己,这帮人都是自己带出来的;而做得不好,还当着外人的面直接指责下属,这实际上是在推卸责任。其实,极端地看,“没有不好的员工,只有不好的管理者”,因为所有的决定权都在管理者手上,做得不好一定是管理者自己不好,做得好一定是团队做得好。

第二是要建立以结果为导向的团队文化。阿里巴巴团队合作跟绩效管理相结合,就是“为过程鼓掌,为结果买单”。但是,如果只是简单地以结果、成败论英雄,那么一些创新业务很难成长起来。所以,在整个绩效管理体系和绩效考评当中,就要认真思考。当然,在大多数情况下,这一条还是适用的。

第三就是要了解同事、信任同事,营造简单、信任的快乐团队氛围。但是在“简单”的背后往往是不简单,因为很多时候人跟人之间的关系还是比较微妙的,比如在分配任务时、晋升时、考评时,甚至开会时,大家总是会猜,或者每个人心里自然会有一种反应,会把自己对号入座。一个敏锐的和称职的管理者,应该能够捕捉到团队里面情绪的变化,并且可以适时地以合适的方法加以引导。而这个引导看上去往往跟事情是没有关系的,而是“今天看到你有点不对,你当时有什么想法,可以聊一聊”。我觉得这样的沟通很简单,但是需要很及时。

了解同事、信任同事也会有误区,是不是领导者一定要和下属打成一片?是不是只有这样的领导,才能做到了解同事、信任同事?当然不是,因为每个人的性格都不一样,因此最重要的是能不能用自己的方法建立合适的渠道去了解团队,跟团队有一个完整的接触,这是团队合作的部分。

拥抱变化

拥抱变化是阿里巴巴的一个特色,是阿里巴巴最独特的文化。

拥抱变化绝对不应该成为一个管理者草率做决定的借口。比如很轻易地就决定做一件事,最后发现这件事情做不成了,就跟团队说要拥抱变化,然后让团队跟着折腾,累死累活的,这肯定不行。因此,在拥抱变化的背后一定要有高水平的决策能力作为支撑,同时需要有跟团队深度沟通的能力,要让团队不但知其然,还要知其所以然,一定要花心血投入精力跟团队交流,如果一个团队被长期折腾得很郁闷的话,那么这个团队一定没有战斗力。

拥抱变化,其实包含三个问题:怎么看待变化?怎么对待变化?怎么适应这个变化,化变化为机遇?

第一,变化是一切机会的来源,

第二,要理解变化背后的原因,或者理解变化背后是有原因的。

第三,拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。

诚信

《大学》中说:“所谓诚其意者,毋自欺也”。这个朴素的境界其实很高,讲的是慎独,在诚信的背后就是慎独。

一个人独处的时候是什么样的一种状态,会怎么样思考,会怎么样做事,能否做到不自欺欺人,这代表了诚信最真实的状态。每个人的心里面都有道德的一个取向标准,问题是这种道德感,或者说对自己道德水准的要求,能不能够做到,可不可以坚持,从这个意义上说,诚信就是坚守一种承诺。

诚信,最基本的一个要求是心胸坦荡、清正廉洁、直言有讳。为什么把心胸坦荡放在清正廉洁的前面?因为如果一个人的心胸不坦荡,那么他未必能够包容和接纳,尤其是当面对一些负面意见、建议和看法的时候,在心胸坦荡的基础上才有清正廉洁的要求。

激情

阿里巴巴怎么看待激情?

第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。很傻很天真是一种很纯粹的状态。“如果你今天来了,已经在做这个工作了,已经在和这群人相处了,你还叽叽歪歪地说,这个没有,那个也没有,这个人怎么这么不靠谱,周围的人简直没法看,这件事情我根本做不到”,这就是一种不纯粹的状态,只会耗费团队的能量,而很傻很天真就是“接受自己身边所有的一切”的状态,没有纠结,没有疑惑,更没有痛苦,一门心思都沉浸在这个工作当中。

第二个层面是又猛又持久。在诱惑下坚持使命,在压力下又猛又持久。

第三个层面是要把自己的激情转化为团队的激情,积极影响感召团队。这是对管理者的要求。如果管理者自己很High,很有使命感,很愿意投入,但是回过头来一看,团队远远落在后面,原因就是管理者没有把自己的激情跟团队连接,让团队也一起兴奋,这就尴尬了。所以自High显然不够,激发团队热情才能发挥出超常的能力。

更本质一点看,激情是永不放弃。

那么,激情来自哪里?激情来自使命感。

敬业

第一,敬业,不是指努力工作就行,而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较长的时间。敬业是对周围人的一种尊重,是对团队的一种认可。所以,敬业首先就是热爱公司、热爱工作,如果不喜欢所做的事情,不喜欢周围这群人,那么是谈不上敬业的。

第二,今天最好的表现是明天最低的要求。移动互联网、电子商务、电子支付等各种力量百花齐放,到处都有这种创新,涌动着这种活力,如果不这样来要求自己,最终就会被用户抛弃,被市场抛弃。

第三,在团队当中营造学习氛围,好好学习、天天向上。所谓学习,并不是说有人讲,坐下来听就是一种学习。学习是无处不在的,和人讨论一件事情是在学习,看一部电影是在学习,读一本书也是在学习,如果刻意把学习局限在某种场景、某种形式下,那么学习就会变得非常狭隘、有局限性,自己也会损失掉很多更好成长的机会。

眼光、胸怀和超越伯乐

眼光:第一,对于Leader来说能够看到别人没有看到的机会,并且能防止灾难,它要求管理者有洞察力,可以很完整、很全面。第二,要会Sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让大家参与进来,让周围人也看到,不断跟大家形成团队共识。第三,要有结果,这个很重要。阿里巴巴有一个曾教授做战略分析和定位就够了,更重要的是怎么样去执行,把它变成现实、变成结果。

机会和灾难是用来考验洞察力的,“知为明、观为见”,能够洞察到没有发生或还没有看到的事情,具有敏感、敏锐的预知力。这怎么可以做到?扎得越深,才会看得越远,如果只是浮在上面的话,说看到未来不可能,只有真正渗透进去,对于真实、基础的东西有很深刻的洞察,才会有很好的洞察力。而且,大方向对了,就要不断地试错,特别是对于创新业务,好的战略都是苦熬出来的。

胸怀:胸怀有三层意思。

第一,领导者是寂寞的。当被放在领导者这个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,所以在做一些决定的时候,很多时候很难得到大家的认同,甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。

虽然领导者寂寞这件事情无法回避,但是领导者还是要不断地和大家沟通、不断推进、不断成长,然后不断地完善客户价值的。

最后还是要能耐得住寂寞。有些人一个人的时候就觉得彷徨、无助,那就要学会怎么样跟自己相处,而且要学习怎么样娱乐自己,据说有自嘲心态的人就能很好地娱乐自己。当没有人理解的时候,你可以从音乐、大自然、书籍中寻找自己想要的,而且一定能找到。

第二,胸怀是被冤枉撑大的。没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,很难让人信任和依靠,因此也很难成事。胸怀首先是开放的,只有沟通的开放、坦诚,才能有上行下效。然后是包容的,包容其实是指能承载的东西有多少。

第三,心态开放,能倾听,善于换位思考。

超越伯乐:超越伯乐这一条非常实在:第一是找对人,知人善用,用人所长,这是在组建团队时如何匹配能力的问题;第二是在用人的过程当中养人,在养人的过程当中用人,这是用一种好的方法和系统机制来培养人;第三是养成人,找到接班人。

法:心力、脑力、体力

不管是马云的管理思想,还是“九阳真经”,抑或是阿里巴巴的战略、文化,把它们真正落地是要靠人做实的,显然这个“人”不是某一个人,或者某一个群体,而是一个组织,用马云的话讲“企业即人”。

这个“人”有什么特质呢?或者说,具有怎样特质的有机组织,才能够真正落地战略、管理和文化呢?阿里巴巴用“雌雄同体”和“心力、脑力、体力”来形容这个有机组织的特质。

关于心力、脑力和体力,马云说:“一个优秀的企业家,要同时具有超人的心力、脑力和体力”。因为绝大部分人是有脑力没心力,或者有心力没脑力,或者心力、脑力都有了,但是体力很差。

心力、脑力和体力怎么搭配才能成大事呢?

“雌雄同体”

在阿里巴巴“雌雄同体”用来形容领导者的硬实力和软实力的一种结合。“雄”的部分,一般指抓业务,强调硬实力要拿结果;“雌”的部分,一般指抓文化,强调软实力要凝聚人。领导者怎么做才算“雌雄同体”?抓业务是所有领导者的本能,但抓文化只是个别领导者的本能。所以“雌雄同体”在很大程度上集中在“如何抓文化”上,在实际中表现为两种情形:第一种情形体现在领导者与HR分工搭配上,第二种情形体现在领导者对文化的重视度上。

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阿里巴巴管理者要求——“雌雄同体”

组织如人,阿里巴巴组织“心脑体”框架图,外部是使命、愿景、结果,内部是心力、脑力和体力。这张框架图不是第一个版本,第一个版本是“使命+愿景+价值观+心脑体+组织能量”,马云看了之后,要求把“价值观”改成“结果”,强调落地,让理想在现实的大地上开花结果。

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阿里巴巴组织“心脑体”

使命和愿景,是马云战略“上三路”的两路,使命是“加入组织、加入公司之后所有人都相信的东西”,“如果你真相信这是使命的话,天天在公司里面讲,在做重大决定的时候,先问一下是不是符合使命,这就形成一种训练,你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强”。

愿景就是公司要发展成什么样子。阿里巴巴最早的愿景是活80年,现在的愿景是活102年。为了活102年,“每一次做重大战略决策时都必须思考一个问题:做这件事情对10年以后有没有效果?如果对10年以后没有效果,这件事情就别做”。

使命和愿景连起来,就是在战略上裁员、调整组织的依据,一个是共同相信,一个是时间的可持续,这两点都是目标的核心。另外,使命和愿景的产生,需要决策层反复沟通,达成共识,然后宣贯执行。

阿里巴巴的管理者很清楚公司的要求,“责任归自己,荣誉归团队”,这是一种担当的体现。比如著名的“中供铁军”,本质上靠的不是机制,而是背后的心智模式。这种心智模式并不复杂,就是一帮“兄弟”相互信任,而这种信任是从一件件小事中积淀形成的,就好比这帮人“眼里都容不下一粒沙子”,即使发生一件小事情,也拿出来和伙伴讲清楚、解决掉,在很小的细节上,传递清晰的信号,持续做下去,信任、共识就积淀起来了。这才是使命、愿景、价值观产生的真正基础。

现在我们来看这个体系中最关键的部分——人——心力、脑力、体力的有机体,这三个“力”是怎么变成一个战略循环的?循环很重要,在阿里巴巴这是一个集体行动——共同看见。另外,“心脑体”的配置必须跟业务匹配,利用数据和系统可以使这种匹配更加准确。其实,很多企业把组织都理解成了土壤,“土壤好了,什么团队都能长好,团队好了什么业务都能好”。把组织理解成有机体,也容易被人接受。但是从“心脑体”的维度来解读,阿里巴巴是国内第一家这么做的公司。

心力

在三个“力”当中,心力是互联网时代最宝贵的。心力,对应组织文化,文化就是言行举止。在业务环境中,最容易做到的是什么?是脑力和体力。在公司的草创时期最能说明这个问题。

有些公司创业一开始是体力打头阵,带着方向和目标感,一点点做起来,然后发现越到后面,体力越不支。而实际上,在创业期非常关键的是心力,背后是使命、愿景跟现实产生的一点微弱的结合,找到那个着力点慢慢去做,直到稳定。稳定意味着该怎么体系化运营,怎么把模式固定下来,但最麻烦的是,一旦模式固定下来之后,问题也就来了,这时候需要再回到这个循环中,比如阿里巴巴的战略是火箭级的增速,一级一级地往上长。

这里的描述还是比较抽象的,我们可以从三种“相信”中体会心力。

第一种相信,从初创者身上看得清楚。在初创者开始做事的第一天,肯定发自内心相信某一件事情,说小一点是要赚钱,说大一点是想成就一番事业。“这可能是一种一开始让你走得快,但不一定让你走得远的相信”。这种相信是自我肯定的开始,相信自己可以做更大的事情。

第二种相信,“我就好这口,我喜欢做出很好吃的东西,我觉得美食当中有很多创意,我看到那么多人在我的店里消费时,他们很开心,我就觉得很开心”,或者在游戏当中让人很享受,这种相信是出于对喜欢与兴趣的热情和投入的。

第三种相信,“我可以帮助别人活得更好”,这就是阿里巴巴当年的相信,“让天下没有难做的生意”,解决他人的生存问题、发展问题。比如蚂蚁金服,给小企业提供贷款,是为了助它们一臂之力。这种相信是基于利他的相信。

所以,相信和创造客户价值之后的坚信、信念有关。

说得现实一点,这些就是业务模式背后的思考;说得深入一点,这是一种自我拷问,是一种价值判断和取舍。在这个层面上,心力更重要,它跟“这辈子想怎么活,想做一个什么样的人”是有关系的。每个人肯定都会有这样的思考,只有这样的思考,心力才会锻炼得更加强大。当有这个心力的时候,才可以去感染人、鼓舞人,才可以让大家为梦想而激动,才会愿意投入无穷无尽的心力,去创造、去改变、去引领。

有些时候,心力是一种气度、一种烈度。“老子就这么定了,就这么干了”,遇到这种很纠结的状况时,就要大气一些。有些时候,心力是一种温度,得让人觉得你做的事情是有温暖的、有价值的,有一种让人愉悦或兴奋的画面感。

脑力

外部环境的复杂度在加大,时代性条件在更新,如果不够聪明,包括团队,根本没有办法应付这么复杂的局面。那该怎么办呢?最重要的还是要回到最根本的地方,要经常问自己几个问题:我的客户价值是什么?我是谁?我从哪来?我要到哪里去?这些也是哲学层面的问题。只有这样,脑力的源泉才不会枯竭。

而作为组织能力的脑力,有三个核心:一是价值观;二是人才理念;三是对核心能力的识别。

价值观就是做事的方法。价值观是最重要的,从阿里巴巴的经验来看,就是要考核,考核价值观是为了把握住原则,保证同舟共济的人是一条心。但是在价值观的背后,更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义。

对核心能力的识别,关键是要区分清楚资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源,但是这一资源却没有有效发挥作用,那么就无法为企业创造出竞争优势。资源一开始可能会有竞争优势,但随着企业发展,所发挥的价值会越来越低。而真正的竞争力一定是企业主动花时间和精力构建起来的,因为需要投入时间、成本,对手想要构建也需要走同样的路,先投入就会有优势。最重要的竞争力包括技术、人才、管理系统,最难被超越的竞争力是企业文化,这些都是组织能力。

体力

体力是什么呢?体力就是执行力。即使脑力很强,心力也很强,但是最后手和脚跟不上,那也完全没有用。执行力不仅仅是听话,而是拿到结果。

另外,体力对应的是组织的治理,通过一些机制来确保一些事情能持续发生。其包含三点:互动体系、组织结构和利益分配体系。为什么要有互动体系?因为组织是一个系统,就是各种要素在一定的规则、流程下的运转,最终实现组织的功能和目标,而人是最重要的组织要素,所以组织治理的核心是通过价值创造、价值评估、价值分配,让人的效能得到最大发挥。

总之,应该围绕心力、脑力、体力这三个方面来构建整个组织的能力。在每一种能力的背后都会对应着不同的一套管理体系和执行架构。小到按照什么样的标准招人,按照什么样的方式考核人,按照什么样的方式组织团队,在遇到困难和挑战时,团队第一时间会有什么样的反应,这些都跟三个“力”息息相关。它们其实是一套组合拳,只有“心脑体”组合起来才能发挥作用。企业发展越往后,组织的挑战越大,越需要有心力的驱动,通过心力驱动,加上脑力的优化,体力的规范和落实,最终实现企业发展目标。

阿里巴巴有一个特点,就是不会事前讲清楚,基本上都是事后给原因。因为如果将利益计算到精细的程度,那么这件事就很难做成。在这样的情况下,“心脑体”绝对不能割裂。

结果必须落地

对于客户价值,彭蕾有一个公式:客户价值=利益×体验。这是她自己在做支付宝和蚂蚁金服的几年里非常切身的一个体会。

其中,利益是什么?“用户付了钱,我给他提供服务和产品,他有没有得到想要的。我的供货商、销售、渠道和产品,为他创造了什么价值,让他得到了什么好处”。这是公式里“利益”的内涵和意义。

体验就是指用户体验。为什么崇尚用户体验呢?有时一件非常好的事情,但由于细节粗糙,用户感觉很不爽,用户体验很不好,即使你满足了他的利益,效果也肯定不好。

所以说,利益是核心,如果体验本身做得好,可以达到事半功倍的效果;如果做得不好,会让利益大打折扣。在客户价值=利益×体验这个公式的背后,就是客户价值是战略最重要的出发点和最重要的核心,它也是落地所要力图把握的事情。


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阿里巴巴战略聚能环

使命是利他,愿景是自利,这是组织能力的来源。人是中间层,是心力、脑力、体力的有机体,承接使命、愿景生成战略,然后通过共同看见、集体行动围绕关键的业务节点打造组织能量共修的场,同时接受客户的反馈完善这个场,最终落“地”,出结果。

使命、愿景是需要持续追问的东西,持续追问带来的是战略目标的定位和组织能力的匹配和调整。阿里巴巴战略的部分不在天上,而是在“人”这个心脑体的有机组织场里。彭蕾说,战略生成包含两个方面:第一是“不忘初心”,“阿里核心战略的原点一直是‘让天下没有难做的生意’”,第二是“不断追问”,战略更新、迭代,需要保持清醒,不断追问为什么。

比如,阿里巴巴的战略生成,从第一天开始,就和“让天下没有难做的生意”一脉相承。另外,阿里巴巴的战略生成的思想跟道家的“道生一,一生二,二生三,三生万物”联系在一起。

有了思想之后,就要不断追问,今天做这件事情是为什么?只有在想为什么的时候,脑子才足够清晰。“当你发现今天来回答这个问题越来越困难、当下的布局和服务已经不够的时候,你会基于此构思出一张新的图,你会想到一生二,二生三,然后才会有一个更大的布局。”

在战略生成之后,战略不是一种简单的思想和说法,而是一张清晰的依托行业、业务的战略宏图。比如阿里巴巴的“金三角”:电商、物流、金融。电商是淘宝和天猫;物流就是菜鸟网络,包括合作伙伴;金融是以蚂蚁金服为核心的支付、基金、小贷和网商银行。近年来阿里巴巴开始做健康、做快乐(阿里娱乐、阿里影业),包括阿里巴巴的国际化。这些加起来就是阿里巴巴的整个战略宏图。

有了宏图,就有了“排兵布阵”的组织大图,“必须让核心团队甚至全体员工站在一张图上,否则就会出现铁路警察各管一段的情况,这绝对不行”。实际效果要做到的是,“虽然站在不同的位置上,但是拼起来是一张完整的图”。

因此,简单地说,落地实际上就两个步骤:一是画大图,在战略框架下画出业务大图和组织大图;二是大家共同看见,需要所有员工共同听见、共同看见,最忌个人分管一段。

术:管理九板斧

阿里巴巴人才发展理念是“人事合一”和“虚事实做”。

人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。在阿里巴巴工作满五年会有一个成人仪式,之后才能真正成为阿里人。因为五年可以让一个“新人”经历足够多的挫折、委屈、变化,充分感知阿里味,由内而外地散发着阿里味,这个过程就是靠人事合一的“修行”实现的。

成事,就是拿结果,是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的领导者,不仅要能够做成事情,而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲,人事合一的核心是紧贴业务场景,基于业务实际需要发展人和组织。

虚事实做是有理由的,因为关于领导力、文化、员工成长等这些理念的内在体验都是虚的,所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地,落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。比如在阿里巴巴每完成一项工作后,参与工作的同事会多花5分钟时间,相互分享个人的感受,以此来加深对业务的理解,增进彼此间的感情。

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阿里巴巴人才发展理念

九板斧就是帮助人实现“人事合一”和“虚事实做”的思维与实践工具。以九宫格的形式可以清晰地厘清九板斧内在的关系。九板斧分为头部、腰部和腿部上、中、下三层,每一层都有一个三板斧,每一板斧都占据一个空格。

头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人,这是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。腰部三板斧是定策略、做导演和搭班子,是从战略到执行的转化,是资源协调整合和多模块组合。腿部三板斧是拿结果、Hire&Fire和建团队,这是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块。

头部三板斧

定战略,关系到公司的未来和方向。就是要设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。这个决定着企业是否成功。

“透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林、融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的”。这背后包括:公开透明的制度、稳定的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接。这就是头部造土壤的题中之义。

断事用人,是头部非常核心的事情。虽然道理是“做正确的事,而不只是正确地做事”,但是背后的真相是要找对人,要知人善用,要用人所长,而且“用人要疑,疑人要用”。这就是说,用人不能完全放手,要相信他有做事的意愿,但有做不好、做不成的可能,所以要有必要的辅导和支持。

对于创业团队来说,很多时候一块业务做成功了就是因为用对了人。反过来,这也要求头部领导者平时就要做好“蓄水养鱼”的工作。比如当公司和团队取得了好成绩时,要把好消息放出去,吸引和招徕一些人才,为未来做好储备。

腰部三板斧

腰部起到承上启下的作用,承上就要懂战略,“先懂Why,再说How”,要知其然,还要知其所以然——要执行,首先要理解为什么这么做,要知道对公司未来有什么作用,以及未来的价值是什么。

在很多企业中,腰部领导者都有价值感缺失的困惑。一方面,老板的话要听;另一方面,要传达给一线员工,这就出现了隔层汇报。如果这时候腰部领导者自己没有理解所收到的信息,那么就很容易变成“传话筒”,自然就会产生价值感缺失的感受,也可能会因此失去自我的价值。

这个问题实际上就是要求腰部领导者,对上、下级的要求或诉求能有自己的理解,然后要学会用对方能够听明白的方式来表达和传递。但腰部领导者的核心任务是搭班子,就是做资源的最佳配置者。

除了懂战略和搭班子,腰部领导者还要会“做导演”,导演是产品和服务的拥有者,同时也是对产品和服务的理解者,因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调,做好业务规划、资源规划、时间规划。

当然,腰部领导者做导演不只是为了实现个人价值,其主要作用还是在理解了战略之后,排兵布阵,推动执行。

腿部三板斧

腿部是基层,招聘、裁人、团建和成果都是在这个层面实现的。这几个方面构成了腿部三板斧的主要模块。

在阿里巴巴做了三年管理的人,如果还没有开除过人,则说明是不称职的。所以,阿里巴巴的腿部三板斧是有Hire&Fire这个模块的。

Hire是腿部领导者做的事情,Fire也是。阿里巴巴有严格的绩效考核制度,所有员工每季度、每年度都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估——20%,超出期望;70%,符合期望;10%,低于期望。其中10%低于期望的员工没有年终奖,也没有加薪,而且一部分人会因为评估不合格而被开除。这个决定必须由腿部领导者做出。

当然,“271”评估比例不是拍脑袋决定的。在每年年初的时候,规则就已经讲清楚了,比如“批评不隔夜”,在做事过程中下属有问题,当下就要批评他,不能害怕打击到他的积极性,这是对他负责任。除了批评,在下属没有犯错的情况下,也要及时给出反馈意见,比如哪些地方可以做得更好。

再比如“对事不对人”也是重要的规则之一,所有的批评、指正、表扬都是针对事情而非人的。这一点在有些时候十分重要,是一个有责任心的腿部领导者必须注意的事情。

“271”还是比较清晰的规则。在阿里巴巴有两种人是明确要被Fire的:一种人是“小白兔”,就是价值观很好、业绩不好的员工。这种人要先给机会,但是给了机会依然无法改变就要被Fire;另一种人是“野狗”,就是价值观不好、业绩好的员工。这种人必须被Fire。后来把“271”改成了“361”,就是提高了优秀员工的考核比例。

人招进来,就要开展团队建设工作(Team Building)。团队建设不只是吃喝玩乐,最重要的是围绕业务在实战中锻炼团队,“人事合一”集中体现在这个模块上。有的公司会说:“为了培养人才,我们可以牺牲一些利润和业绩”。这样做很有问题,对团队建设没有任何好处,因为实战才能真正锻炼人才,锻炼团队。事实上,所谓人才就是那些经得起真正的业务、真正的战斗考验的人。人才是剩下来的,打胜仗是最好的团建。

既然要通过业务实战来进行团队建设,那么就要有一个推动业务的动作。比如一家公司当年业绩增长了100%,觉得冲了一年,要休息一下,决定明年在这个基础上再增长10%就可以了。这样设定目标好不好?很显然不好,因为没有了推动业务的动作。那么如何才算推动呢?在推动的背后要思考的一个问题是“如何占领下一个制高点”。

设定一个更高的目标对于团队建设更有效。疲惫可以通过很多软性方式来缓解和解决,但是动了业务的目标定位,就动了根,动了业务基础,团队核心能力的锻炼和造就就不扎实,甚至不可靠。

当然,除了要找到下一个制高点,作为腿部领导者,也可以通过招聘来解决业务需求和问题,还要重新梳理业务,明确客户是谁、客户价值是什么、需要什么人来做。想清楚这几个问题,才能明确业务主线,才知道如何来打造团队,提升团队的竞争力和凝聚力。

腿部三板斧的最后一点就是Get Result,拿结果。

结果很重要,即使讲得天花乱坠,但是不落地,是没有一点用处的。但是有一点对腿部领导者来说非常重要:很多时候并不知道为什么要这样做事情,但是很明确可以把这件事情做好。如果在做事的过程中突然领悟到为什么要这么做,那么这就是腿部领导者成长的一个标志,证明腿部领导者有往前走的能力或潜力了。

做事情、培养人和打通“任督二脉”

上面按着横向顺序,对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看,也有清晰的逻辑:第一列,定战略、定策略、拿结果,是做事情;第二列,造土壤、搭班子、建团队,是培养人;第三列,断事用人、做导演、Hire&Fire,是打通人和事之间的“任督二脉”。

定战略、定策略、拿结果,是做事情。首先头部需要定战略指明方向,看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么。其次腰部需要定策略,将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;最后腿部需要拿结果,将策略转化成具体的项目和目标,细化到小团队负责并产出结果的程度。

造土壤、搭班子、建团队,是培养人。首先造土壤,组织是一片土壤,是一个有机的生命体,逻辑是“只要土壤好植物就容易播种”,造土壤就是要让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子,这需要联合很多“工种”来做一件事情,比如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果。最后建团队,每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心,并引领大家实现共同的目标。

断事用人、做导演、Hire&Fire,是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”,不同层级的领导者要打通这些“要害关节”,保证战略、策略落地路径的通畅。

那么在每个层面上怎么打通呢?

越往上,越发现“能否用对人”“能否做艰难的、不完美的决定”最关键,这非常考验领导者的智慧,最能体现领导者的信念。头部领导者就是要在这两个点上修炼断事用人的眼光,用对人,是打通“要害关节”的第一步。当然,头部用对人指的是用对了腰部或腿部的领导者。

对于腰部领导者,其首先是一个导演,要懂得“挑选好剧本”,就是要挑选一个好的业务。然后要“找演员”,把团队建立起来。最后还需要好的“舞美”与“灯光”等配套设施。一出“戏”导出来后,不光要叫座,还要产生影响。整个导演过程,就是把人和事打通、理顺、糅合的过程。

对于腿部领导者,招聘和解聘十分关键,它们是打通人和事的最初界面,这时要遵循“合适的人做合适的事”的原则。其中解聘代表取舍标准,而且只有通过解聘,一个团队才真正具备拿结果的能力,团队的文化与味道也才能建立起来。当文化和味道建立起来之后,人和事也就合一了。

以上是从纵向上看的维度,可总结为一句话:一张图、一场仗、一颗心。首先要明确团队的战略大图,要清晰到让每一个执行部门的成员在图上都能找到自己的定位,定位清楚了,一群有情有义的人就可以开始一起做一件有意义、有价值的事情了。

中层领导者的“修炼之术”

2010年,阿里巴巴针对中层管理者开发了三门课程,即“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”,“揪头发”锻炼一个领导者的眼界,“照镜子”修炼一个领导者的胸怀,“闻味道”修行一个领导者的心力。这三门课程由公司创业元老分享经验,被称为“管理者的修炼”。

“揪头发”,是一种向上思考的思维模式,上一个台阶看问题。很多人工作久了,会进入到舒适区,在舒适区待久了,就不愿意去挑战或创新,因此不再成长。“揪头发”就是为了帮助中层领导者跳出舒适区,在突破、挑战中成长。

“照镜子”,是自省功夫,通过观察团队、观察上下级来观察自己,修炼的是中层领导者的胸怀,照出有觉察和自省的领导者。“照镜子”,都是以他人作为镜子的。比如中层领导者要以上级和下属为镜子,自省得失,以完善自我,成就团队组织,但同时中层领导者也是上级和下属的镜子。

“闻味道”,通过“闻味道”会发现,不好的团队往往气氛压抑,互相沟通很少,说话很轻,常常为了一些小事而斤斤计较,担心自己吃亏,充满了虚话、套话,隐瞒真相;而好的团队往往因为自信而开放,除公司的一些战略机密之外,任何事情都可以公开,而且敢于公开。当然,团队的味道是慢慢“炖”出来的,所以领导者要致力于打造敢讲真话、敢犯错误的氛围,这样才能逐渐带出一支充满梦想、有韧性的队伍。

用实战工作坊的方式做三板斧培训

三板斧跟传统培训最大的差别在于,它是基于组织成长和行动学习,通过构建具体真实的能量场域来修炼团队,三板斧只抓最基础的关键场景,培养最关键的管理能力,并以实际结果来检验;而传统培训是抽象的、虚拟的,充斥着眼花缭乱的能力模型。

三板斧作为独特的干部培养方法,能从三个方面帮助组织提升和改善,这也是三板斧产品设计的核心理念。不能仅从传统培训的视角来看三板斧,因为从这个视角无法准确理解三板斧的核心价值,而需要从组织发展(OD)的视角来看。传统培训是站在学习发展(LD)的视角或人才发展(TD)的视角进行的设计,偏重个体的成长与发展;而组织发展(OD)的视角是在个体成长与发展的基础上,通过集体学习和互动影响,提升团体和组织的整体能力的。

三板斧的三大功效

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三板斧的三大功效

任何一个组织要想良好地运转,都有三个关键要素,企业和机构也是如此,即需要从业务(事)、人才(人)、组织(系统)三个维度来分析和管理,最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。在三板斧工作坊中有三条线贯穿始终,具体如下:

第一,业务明线——解决实际问题。

在三板斧这种学习形式中,不能用传统的培训评估方式,学员的主观满意度(压力大、睡眠少,对应的模块打分不会高)也不是最关键的目标或衡量标准。直接在课堂上就催生了学员行为的改变,以及业务的加速,才是这一产品的魅力所在。这是三板斧特有的一种实用主义,也是对“知行合一”的实践诠释。

第二,组织主线——全面渗透文化。

在三板斧工作坊的场景中,管理者作为学员要解决真实的业务问题,上级管理者作为嘉宾,在这个过程中能够看到下属做了什么、怎么做的,能够看到每天的目标设定、绩效沟通、辅导等关键管理动作,包括淘汰了谁和表扬了谁,这样基层管理者(学员)和高层管理者(嘉宾)就能对业务和文化进行充分的探讨,决策者可以把组织的文化理念和对管理者的要求直接传递出来。无论是对符合文化价值观的行为表示赞同和鼓励,还是对不符合的行为进行毫不留情的批判,在现场都会真实呈现出来。

第三,人才暗线——实战培养干部。

三板斧工作坊构建的“场”里,各组学员围绕真实的业务展开工作,这是实战。小组是临时成立的,组长并没有真实的职务权力,只能凭经验和具体管理动作带领小组去拿到结果,学员的反应也是真实的,这也是实战。在这个过程中,所有管理的问题都会暴露出来,都会被嘉宾抓住用于挑战组长和每一位学员。平时大家都在忙着做业务,很难有这样的机会深入和彻底地剖析自己的管理问题,在平时的工作中更不可能有嘉宾切中要害的指导。实时总结并且立即投入应用,这样的训练其效果远超一般培训项目。

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