我们办公室共有五位人员。一位（主任）负责党建工作；一位负责计生工作，代收缴党费和节假日排班；还有一位负责收发文工作；一位负责车辆管理。我负责劳资、人事、社保。
这么说无法衡量我的工作量。给几个同系统的例子，让大家参考一下：一单位有两位分担我的工作；一家有四位分担我的工作；更有甚者有一单位六人分担我的工作。所以，自我评估我的工作量很大，几次向单位领导申请增加人员，都被各种理由拒绝：诸如各部门都缺人，先克服一下有新人进来再调整；诸如业务部门案件复杂，责任重大，你的工作不会被问责，所以再克服一下。等等。
如果有紧急业务，确实忙不过来，可以临时调配别人来协助你完成。这是新上任的领导给我的承诺。
5月的一天，社保群发布一条信息：要求退休人员根据提供的网址，下载APP网上认证，截至时间是7月底。
我想，这不是一份技术性很强的工作。但是我单位退休人员有50多人，给每人打一通电话负责通知到位也是需要耗费一定的时间和精力的。况且目前我手头正在做全局人员的正常晋升、还有两个人才引进人员正在办理入职手续、手头还有1位驻村干部回来需要审批艰边补贴和乡镇津贴。没有精力再关注这件事。
所以想给领导建议，将这件事交给别的同事来办理。先给主任说了这件事，他说他不好说，安排不下去，让我直接给主管领导汇报。因为他想把这件事交给财务科来办理。认为这件事属于财务科业务范畴。
当我给领导汇报的时候，也顺便说出的如何快速顺利的完成任务的计划：首先将退休人员建群；然后发布群文件，告知大家为什么做，如何做；最后将认证结果截图到群里。完成督促任务。当时领导同意这件事教给别的同事来办理。答应他来处理。
没想到第二天，领导叫我到办公室告诉我：“XXX说这个网址登不上去，她做不了。”我想当然地开始探讨对方的工作方法，企图找到解决问题的方法。没想到，领导来了一句：“她说这属于你的活。”言下之意就是，就应该有我自己来完成。
我问领导：您也认为这是我的活吗？
领导回应：那难道是我的活吗？
于是，我们就“究竟是谁的活”？进行了一堆的车轱辘话。因为气愤，声音也越来越高。最后不了了之。尽管事后主任把工作接了。但是我感觉到自己特别委屈，自己这么超负荷的工作，并没有得到领导的赞扬。反而因为给出了工作建议的寻求合作被领导一顿责备。一下子负面情绪全出来了。
我又不比别人多拿一分钱，何必这样付出。还不如不再操心，不属于自己的事装聋做哑算了，免得让自己的工作越干越多。就像那些出勤不出力的，“不会做”常挂嘴边的，同样不比我少拿一分钱。遇上这样的领导，反正工作再多也没什么好。
一周内情绪都处于低落状态。
通过阅读剑桥大学的沟通课《赞扬与责备》一书，[英]特丽.阿普特著，韩禹译。我对这件事情彻底释怀了。
根据书中阐述的理念，赞扬与责备的机制是如何在亲子、夫妻、朋友、同事，甚至陌生人之间的运作的这一原理。我对自己和他人的心理活动、需求和真实意图产生了更深的理解，所以能够容忍他人的看法，客观评价身边的人，也明白了如何更好地与他人沟通。
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能否与其他人合作愉快，在很大程度上取决于我们理解及应对别人的能力。我们的成功也来自我们监控自己日常评判的能力，即明白什么时候应该听从，什么时候应该怀疑。总的来说，我们更善于发现别人评判中的缺陷和弱点，而不是自己的。我们需要保持谦卑的态度及自我约束，只有这样，才能扪心自问:我们是否公正地对待他人，哪些偏见或盲点扭曲了我们的视线，我们是否变得与被我们谴责的人一样刚愎自用。理解了人类评判大脑的运作机制， 我们也就能让它更好地运作。
文中指出我们理解及应对别人的能力，也就是我们的日常评判能力，是人类与生俱来的一种能力。“即敏锐的分辨身边人脸上显露的赞同或反对的表情，来矫正自己的行为的能力。”能让人通过他人的行为判断他们的目的和意图，推测他们的感受、目标和心愿。它帮助我们评判他人，并理解他们对我们的评判。这一评判是人类贯穿一生的能力。从胎儿到幼儿到青春期到成人，与亲人与朋友与同事与陌生人，根据不同时期不同场合，有不同的评判标准。全来自身边人的赞扬与责备方式子在自己身上的投射，以及自己综合处理后，适用于自己的一套逻辑评判表。
问题就出现在这里，正因为各人有不同的评判表，所以不同的人就有不同的解决问题、处理信息、划分事务轻重缓急的方式。对他人的期待也就不一样。就像前文中，我对自己的评判是超常业务量，对自己的定位是为大局着想。所以对领导的期待是被尊重，对自己的建议被采纳。没想到事与愿违。针对“谁的活”这一争论，我对领导行为的解读是：指责我推卸责任！在一种没被赞扬且被责备的情景之下，心中的优越感一落千丈。我不咆哮谁咆哮？
反思原因，一是笼统化的责备；二是忙于指责。
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危险的笼统化责备
责备的常见误区(笼统化、相互指责、严格化以及为自利编造情节)，在婚姻中都格外有杀伤力。这不仅因为它们会给伴侣带来痛苦，也来自它们在意见发生分歧时产生的影响。
当一个独立的问题或争执变成一根钉子，用来悬挂远比这件事更宽泛的埋怨时，责备就被笼统化了。在这种情况下，一方的错误或疏忽会被看做严重的品格缺陷。而认为我们自己的恶劣行为是某种外部因素导致的。比如：“这是谁的活”的争执，会让我觉得对方行为不符合领导者气质，缺乏全局观。而我态度不好是他的行为逼迫我的。
因为气愤，大脑已经失去理智。所能做的只能是本能的指责对方。而忙于指责很容易使问题升级，演变成一场谁应受指责的残酷大战。结果可想而知了，不欢而散。什么问题也解决不了。只能自己生闷气了。
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(我们对他人及他人对我们的)评判对于我们的工作满意程度有重要影响。在各种机构工作了十几年后，心理学家本.达特纳(Ben Dattner)认为，工资与升职的重要性更在于它们体现了尊重或轻视，而不是所带来的物质利益。至于对工作的不满，其核心大多都涉及“因未被公平地赞扬或被不公平地责备而产生的恼怒”。可惜的是，这类不公平在工作场合并不鲜见。佛罗里达州立大学商学院的韦恩.哈奇瓦特(Wayne Hochwarter)和他的同事调查了1200人，询问他们对直属上司的意见，31%的人回答说他们的老板会夸大自己的成就和业绩，27%的人回答他们的老板会为了得到赞扬而向其他人自夸。
久经职场打拼的人员都应该有这种体会，或多或少都对自己的工作不满。细追原因，也许并不是因为物质利益。更倾向于不被尊重。都是因为没有收到公平的赞扬或者受到了不公平的责备，从而触发抱怨甚至跳槽。
也许你认为这是当事人太矫情。其实赞扬远远不仅是特定的表扬句子或正式评估。《牛津词典》里对赞扬的第一条解释是: 动词，“表达友善 的赞同或欣赏”;名词，“赞同或欣赏的表示”。赞扬传递了“我们是快乐的源泉”这一信息。因此，远在我们理解“做得好!”或“你真棒!”之前，赞扬就已经是我们世界的重要部分了。
这一需求是贯穿人生成长的不同阶段，是人们从别人那里获得快乐的源泉，是一种被信任，被欣赏和友善赞同，是我们走在人群中时的昂首挺胸的情感。
不公平的责备会怎么样呢？负面系统的责备能传递这样的信息：“我不赞形成你的作为”或者“我不赞成你。”责备还会更严重的让我们感到羞耻：“你有毛病，你有缺陷，你不够好。”
正因为责备引起内疚感和羞耻感让人感到痛苦，所以人们往往会选择保护自己，而顽强的否认自己的错误，把责任推脱给别人、指责别人。
缺乏公平的赞扬和收到不公平的责备，是人际交往，生活和职场不和谐的很重要因素。对我们的身体健康也有不容忽视的影响。那么如何获得公平的赞扬他人又恰如其分的批评他人，赢得别人的合作？又怎样顺利获得来自别人的赞扬？又如何优雅地对待来自别人善意的责备呢？
1、不断完善自己的评判体系；
2、运用指南式责备法；
3、学会三明治表扬法。
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建立自己的评判系统并为之辩护，与渴望直立行走和开口说话一样，是人类发育的根本特征。为了它，我们鼓起勇气挑站自己，将自己推到舒适地带之外，我们会做批评性的自我评估，观察他人，探测他们的评判。
每天从早到晚，我们的思想都会积极地监测我们的评判表:“我是否公正?”“她对我的反对是否有合理原因?”“我的朋友/伴侣/家长会如何看待这件事?”感到他人责备引发的刺痛时，我们会跳起来自卫，然而我们心中的怀疑会持续更久，并激发反思:“这是不是我的错?”“我是不是太粗心大意，或思虑不同?”通过交谈、阅读、辩论以及个人反思，我们证明自己会督促自己做出更好的评判。
评判是我们充满动态及激情的人际关系的关键。伴随着我们评价他人并接受他人对我们的评价。一个深刻的问题就是，我们如何评价自己。没有正面的自我评估，我们就不可能自我感觉良好。
尽管有时候对方的评判也会让自己陷于痛苦和焦虑，我们还是希望我们受责备的事情被洗刷掉，让我们重返被称赞的状态。因此，我们要理解和反思它们，寻求更高层面的评判官。而不是压抑和逃避。
具体如何做呢？首先，我们必须对探索及挑战我们的评判感兴趣。我们必须有兴趣自我接收，接受自己是评判动物，自己内心的评判表是社交活动的关键。这样才能承认自身评判并减少焦躁不安的情绪。其次要分析自己的评判：我对别人或自己做出的评判是否真正符合我对他们的了解？最后是反思：通过一系列反思来集中思考评判为我们自身带来的影响。我的评判会帮助我还是诋毁我？我的评判有弹性和回应式的吗？我的评判只是简单反映了我的自身利益吗？我愿意与他人讨论他们的评判吗？当自己通过一个人的外貌、宗教信仰、性别、政治倾向而制造无根据的假设时，我能否提醒并更正自己？我能否信任哪些充满感情的评判？
这样我们才能驾驭每天收到的赞扬与责备的方式，有利于我们塑造自己的个性、行为。让我们与我们爱的人、需要的人，共享这个世界的人。以最佳方式友好共处。
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赞扬与责备:标签还是指南?
每个家庭都会以独特的方式使用积极和消极的词语。在些家庭里，它们像是标签，给一个人做出决定性评判，贴在人身上。而在另一些家庭里，它们则是指南和向导，让人能更积极地面对未来。
举个例子：一个4岁的孩子从小朋友手里夺了玩具之后，他父亲说：“你要学会分享。”而另一个5岁的孩子抢了妹妹手里的小火车时，他父亲说：“你是一个自私的孩子。”
同样的事件，同样是责备，但是内容和方式不同。如果是你，更容易接受哪一种？当然是第一种对吧？
因为第一种他不仅让我们知道自己错了，还知道我应该如何做，为我的行为做出了指南和向导。而第二种直接给自己贴上了一个侮辱性的标签，让自己很气馁。
要想让人受到责备后不会拔剑弩张。我们必须克服自己不做笼统化的责备，即用一条负面评价作窥视镜来看整个人的品质。而应该用正面教训，即描述一个人的某个行为，并指明更改方向。这样才能传递“你可以做的更好”这一信息。对方才会吸取教训，努力改进。
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竞争与赞扬短缺
人才管理培训提倡经理在进行负面批评时使用“三明治法”。首先，你赞扬员工:“你工作努力，团结同事，你上个星期还帮助杰理做报告。”然后你传递负面评判:“你给客户做的报告还不够好。客户明显不满，但你没有仔细听取他们的意见，只忙着重复你的最初想法。”然后，为了减轻这句话的冲击力，你把注意力集中到未来:“这是一个很好的教训， 你应该利用团队合作的长处，在为客户做报告之前先给其他人展示一遍，我们会找个能帮你提供客户深层信息的人，好让你准备得更充分。”把注意力意力集中到未来能让批评保持正面性，因为它打造了一个日后赢得赞扬的方式。
对于在工作场合生存来说，做好本职工作其实只是其中的一部分。为了生存，每个人都需要清理来自他人的评判，寻找方法左右它们。或避免被它们打击的灰心丧气。所以我们要学会接纳具有不同个性类型的职员，以及他们解决为，处理信息、划分事务轻重缓急的不同方式。我们要考虑能力组合与互补视角。通过合作让利益最大化。
最重要的目的就是为了让我们的反应有包容性，学会赞扬那些我们原本单算责备的品质。方法就是“三明治式”的表扬法：1、赞扬：具体描述对方做了什么；2、传递负面评价：其中存在的漏洞，造成了XX不好的影响；3、展示未来：这个一个值得学习的教训，今后应该如何如何努力。
举个例子：对一个不爱主动担当，遇事绕着走的下属该怎么表扬呢？1、赞扬：这次做全局退休人员一年一度的认证工作，你耐心和细致的核对数据，才保证一次性完成任务。2、传递负面评价:这次任务没有按时完成，让社保局再三催促，甚至要通报批评。所以时效性还有待提高；3、展示未来：所以以后做事再大胆一些，利用自己耐心和细致的优势，针对事务提前做好计划，需要什么信息和帮助，我会更好的协助你完成。
赞扬和责备伴随人生成长，怎么平衡赞扬和责备带给人的影响。需要我们一生的修炼。不断完善自己的评判体系；运用指南式责备法；学会三明治表扬法。让赞扬多一些，责备少一些。让我们轻松愉悦的与我们爱的人、需要的人，共享这个世界的人。以最佳方式友好共处。