某食品（以下简称公司）是一家民营食品制造企业，有员工 200 多人，年产值约 7，000 万元，近 3 年的产值每年约以 10％的速度递增。公司下设生产部、销售部、人力资源部、研发部、品管部、财务部、办公室，为了提高员工工作的积极性和主动性，从而提高公司业绩，老板安排人力资源部设计绩效系统， 公司全员实行绩效考核。人力资源部将员工薪酬结构进行了调整，加入了绩效工资，并设计了空白的 KPI 考核表，下发到各部门，让各部门填写本部门员工 KPI 的考核内容、权重及考核标准，要求指标尽可能涵盖所有工作。各部门的考核指标提交汇总后，交由老板进行修改，老板将销售部门的年度业绩指标由7，000 万元修改为 1.5 亿元，并且要求所有员工都要对公司月度业绩完成率进行考核。人力资源部根据量化原则，把各岗位所有不能量化的指标都去掉了，将最终确定的考核表下发至各部门实行月度考核。每月根据绩效考核的结果，扣罚绩效工资。 经过半年的考核，公司发现考核中出现很多问题，员工的积极性没有得到提高，反而员工对考核有很大的抵触情绪。员工对于绩效考核的各种意见没有反馈的渠道，考核流于形式，没有对企业的战略目标达成形成有力支持。
公司绩效指标体系存在的问题
1、关键绩效指标设计顺序不合理，关键绩效指标没有与企 业战略相结合。
公司关键绩效指标是由下而上从各部门汇总 的，指标设计的先后顺序不合理，因为每个部门只是从自己的 视角出发，无法关注企业的整体战略，这样汇总后的指标，缺乏 与企业战略的相关性，导致绩效考核失去了意义，对于企业战 略的达成没有形成有力的支持。考核进行了半年，公司工作效 率和氛围却一点没有改变。
2、关键绩效指标设定违背可达成原则。
公司连续 3 年的产值分别是 5，800 万元、6，300 万元、7，000 万元。每年的递增速度大约 10％。今年的目标设定为 1.5 亿元，比上年递增 114％， 在企业和外部大环境都没有大变化的情况下，是很难完成的。 员工对指标完成失去信心，因为考核结果与员工的绩效工资紧密相关，员工对考核有较大的抵触情绪。
3、指标的设定没有考虑岗位职责。
公司全员考核月度业绩 完成率。业绩完成主要与销售岗位和生产岗位紧密相关。事物 类岗位，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们的工 作不能带来直接经济价值，对这类岗位考评销售业绩，没有意 义，且导致员工的埋怨情绪。由于业绩没完成，影响了职能部门 员工的考核结果，职能部门员工将这个结果归罪于销售和生产 部门，导致部门间的对立情绪。
4、考核指标贪多求全。
公司的个人考核指标面面俱到，不 管细枝末节，凡是员工做的工作都考核，大部分岗位的考核指 标都接近 20 条，甚至有的岗位考核内容多达 30 多条。因为指标过多，每个指标分配的权重很小，使员工失去工作重点，对考 核内容滋生“无所谓”的不良心态。因为指标过多，每个月各部 门领导和人力资源部门要耗费大量时间进行考核和结果的统 计。有的部门领导为了省事，面对手下 10 多份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交 人力资源部。导致公司的考核流于形式，最后变成了一种填表 游戏。
5、片面追求指标量化，不能量化的指标就不考核。
公司将 所有不能量化的指标都隔离于考核之外，轻视定性指标的作 用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。企业有很多 类似于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，这些 工作对于企业战略目标的完成也是至关重要的。由于片面追求 指标量化，使这部分重要工作得不到考核，导致员工对于这部 分工作掉以轻心，使得绩效考核对于企业战略目标完成的支持 力度大幅减弱，偏离了公司绩效考核的目的。
6、忽视团队绩效。
团队是一个有机体，其整体绩效大于每 个成员个体绩效的总和。公司的绩效考核指标，只设定了各岗 位的绩效指标，缺少部门和企业整体的绩效指标。员工的个人 目标与企业的目标没有协调一致。员工绩效好不能带来企业绩 效优异。员工只关注自己的考核目标，不关心部门或企业的目标，工作缺乏主动性“，只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜。”虽然部门内每个员工的绩效考核都不错，但是部门整体业绩表现 差。
7、考评周期设定有问题，不论什么关键指标，都设定为月 度周期考核。
不同类型的绩效指标，其考核周期不同。公司的销 售部门有利润考核指标，该指标进行的是月度考核，公司的销 售费用每季度集中投放一次，影响效果持续几个月。由于利润 是月度考核，投入费用的那个月，销售经理的利润考核指标得分为 0，但是实际上投入的费用平均到每月，并没有超出全年预算。由于公司销售的实际情况，这种利润考核周期是不合理的。
8、缺少否决指标的应用。
公司是一家食品制造企业，拥有 几条自动化流水线。在生产经理的考核指标中有安全和质量考核指标，采取的是减分考评法，3 分权重，发生一次人身安全事故或质量事故，扣 1 分。由于权重不高，导致生产经理对于安全生产掉以轻心，上半年连续发生 4 起人身安全事故，先后有 3 起是由相同的原因导致，给企业带来了严重后果。
公司绩效指标体系改进措施
应对绩效考核中出现的问题，公司利用问卷调查，充分了解各部门主管和下属对绩效管理工作的看法和意见。公司由老板牵头、人力资源部和各部门主管组成公司绩效管理委员会。 绩效管理委员会根据汇总的意见，针对绩效管理存在的问题， 提出了具体的调整和改进措施。
1、在绩效考评指标体系设计环节，首先要根据企业战略目 标的要求，设计企业层面的关键绩效指标，然后运用各种方法 技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位。在进行 绩效体系的改进前，公司首先确定了公司的战略目标和年度重 点工作计划，利用战略地图工具提炼出了重要的战略性衡量项 目，然后利用任务分工矩阵将战略性衡量项目层层分解至各部 门、各岗位。
2、关键绩效指标要满足 SMART 原则。公司根据前 3 年的业绩增长率和目前食品行业的宏观形势，重新制定年度的销售目 标，比上年增长 10％。
3、岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗 位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。公司通过岗位调 查分析，制作了各岗位和部门的工作说明书，然后从中提炼岗 位职责指标，对个人指标体系重新进行了梳理，去除了与岗位 职责无关的指标。
4、考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业战略的影响。 公司通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，结合公司战略指标的分解，设计岗位关键指标，每个岗位的关键指标不超过 10 项，一般在 3～5 项，基本保证指标能涵盖该岗位 80％ 的工作。同时，关键性指标在整个指标中占绝对性的权重，引起员工足够的重视，保证与战略目标紧密相关的主要工作能顺利完成。
5、绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏 差，指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极 作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程。公 司的绩效考核由于客观情况千变万化，只有在考核体系提供的 计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才 能真正反映被考核员工的绩效成绩，并且有些考核内容根本是 不能量化或量化只能导致僵化的。主观因素在绩效评价中的能 动作用主要表现在：它能根据权变的环境对被考核者的绩效做 出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变 化而变化的局限。公司对于部分岗位不能量化的重要指标，进 行尽量的细化和流程化，通过对工作标准、工作产出进行明确 描述和层级划分，能够区分出好坏优劣，使考核结果一目了然。
6、随着市场环境和企业经营理念与运营模式的变化，传统企业组织中以个人为工作基本单位的方式正逐渐被团队工作方式所取代。公司将企业战略目标层层分解至部门和岗位，部门员工在部门和岗位两个层次上对绩效负责，将部门工作行为融入到个人考核中，使个人绩效与团队绩效有机地衔接起来。 员工更关心部门和企业整体绩效目标，认识到自己的目标与整体目标的一致性，在工作中更加积极主动，更有利于整体目标的达成。
7、不同类型的绩效指标，其考核周期不同。比如，项目指 标，宜将项目的完成时间作为考评周期，利润、收入等指标宜采 用年度或半年度等财务周期作为考评周期。不同层面的考评周 期是不同的，一般企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年 度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评。管理水 平也对考评周期有影响，如果企业的管理水平不够，每一次考 评都会牵扯大量精力，这时就应该采用较长的考评周期。无论 绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精 力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过 于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致 考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的 结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不 愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。公司 将所有的考核指标进行了分类、分级，又结合了企业自身的管 理水平，将考核指标分为月度考核指标、季度考核指标、半年度 考核指标和年度考核指标。
8、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指 标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将 给企业带来直接且严重的后果。公司是生产制造型企业，虽然 企业的经营宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作 是至关重要的，一旦安全出现问题，将会给员工的人身安全、企 业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的 打击。公司吸取了上半年的经验教训，在下半年绩效指标改进 时，将安全问题作为生产部门的否决指标，下半年一旦出现安 全问题，将直接否决生产经理本年度所有工作绩效成绩。
结语
以上根据本人的实际工作经验，探讨了中国中小企业在绩 效指标设计过程中容易陷入的误区。这些误区是大部分中小企 业的通病。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取 持续竞争优势，关键之一是要有一套完善、行之有效的绩效管 理体系。即使企业能从认识上重视绩效管理，由于中国中小企 业受经营管理水平、绩效管理经验和技能的局限等原因，在整 个绩效管理体系中存在各种各样的误区，企业对绩效管理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效管理的 初衷没有更好的完成。因此，中国中小企业的管理者们在绩效 管理的路上还任重而道远，不仅要有正确的认识和决心，还要 跨过绩效管理中的种种陷阱，实施科学的绩效管理
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