本节精华：
经营大于管理。管理工具和管理理念重要，但更重要的是实实在在的经营结果。
经营的四个基本要素是：顾客价值、成本、规模、盈利。
顾客价值就是以顾客为中心。
经理人应该聚焦于顾客。
第一章 经营的基本元素
一、顾客价值
企业需要的并不是“流程再造、平衡计分卡、六西格玛、标杆学习”等新管理工具，也不是新管理概念，企业需要的是实实在在的经营结果。管理工具如果不能够为提升经营质量获得经营结果服务，就仅仅是工具而已。
经营的目的就是实现经营目标。
必须先确定经营的基本元素是什么。
经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模、盈利。
真正影响企业持续成功的主要原因，不是公司战略目标，也不是运营管理流程，而是聚焦于为顾客创造价值，这是经营的第一个关键基本要素。所以，彼得德鲁克说，“企业的目的就是创造顾客”。
理解顾客价值
今天的企业表现出了一系列新特征，那就是更好地理解顾客的需求，更好地为顾客提供价值。为适应顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的成功经验来面对，不能沿用企业原有的定位和旧有的习惯。企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整。
顾客价值，就是“以顾客为中心”，是以下思维方式：顾客的需要和偏好是什么？
何种方式可以满足这种需要和偏好？
最适合于这种方式的产品和服务是什么？
提供这些产品和服务的投入要素是什么？
使用这些投入要素的关键资产和核心能力是什么？
企业只有一个立场，就是顾客立场
企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远？根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导，过多的强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。如果企业的行为导致顾客无法做出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式，保持和顾客思维模式的契合；企业只有一个立场，就是顾客立场。
顾客是竞争能力的源泉
2000年之后，企业的竞争力，不再由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定；因而需要企业转变自己对市场和顾客的认识，从内部视角转换到顾客视角。中国很多企业仍以自己的经营单位为核心竞争要素，仍根据公司资源来组合自己的竞争力。
经营问题的关键，是如何让企业从顾客的角度来设计和组织所有的活动。
现在的企业无法独立创造价值
传统经营的假设，是任何既定企业或者产品都可以单方面的创造价值；价值全部存在于企业或产品与服务之中。
今天的竞争，依赖于完全不同的新的价值创造方法，是以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值，称之为“顾客价值时代的开始”。
必须集中公司能量，专注于顾客价值
对于管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边。经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么；换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。
无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。没有比顾客更重要的。
经理人所要做的，就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开工作。
打破企业与顾客之间的边界
在传统观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标，顾客和企业之间犹如猎手和猎物的关系，而销售人员就像是猎人。这样的关系，导致了企业不断地推出新的产品，销售人员不断地寻找顾客，成为一个恶性循环，让顾客和企业站在了对立的立场上。
当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系，通过与顾客之间的共同创造，企业可以更充分的理解顾客及其趋势的变化，顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值。
的确，作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值，这就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
【对照检查，今日感悟】
在《管理的常识》一书中，陈春花教授就明确提出，经营大于管理，管理是为经营服务的。究竟什么是经营，网上的一句话，解释的很透彻：经营是对外，销售产品，赚取利润；管理是对内，组织人员，协同工作。
企业经营的目的是实现经营目标。 陈春花教授说，管理者应关注实实在在的经营结果，如果过多的关注“流程再造”、“平衡计分卡”、“六西格玛”、“标杆学习”等新管理工具和新管理概念，可能会舍本逐末。奥，好像这几年我有点太看重管理理论，2018年以来，我学习了稻盛和夫哲学和阿米巴模式，学习了混沌大学的颠覆式创新和第一性原理理论，以及美国的项目管理理论，对华为和阿里的组织管理模式等很感兴趣，等等，并试图把他们的精髓为我所用，并在传大凤凰公司的经营中尝试了阿米巴模式，但是效果并不明显，公司并未实现经营目标。 我相信很多公司/企业面临着和我一样的尴尬境地。原因在哪儿？ 当管理型的人才掌舵公司，而自己不擅长经营，团队中又没有出类拔萃的经营人才的时候，是绝对不可能出现好的经营业绩的。 要成为一个合格的经营者，首先要知道经营的四个基本元素：顾客价值、成本、规模、盈利。顾客价值就是以顾客为中心的思维方式，明确顾客/客户是谁，顾客/客户的需求是什么，瞄准需求去生产产品或提供服务，并加强同顾客/客户的互动，企业/公司紧紧围绕顾客/客户需求去组织和实施研发、生产、销售、服务等一系列活动。
我们的顾客/客户是谁？作为一家为语言艺术培训机构提供解决方案的提供商，我们的客户是B端的机构，不是C端的学生。我了解我们的客户吗？了解，但绝对算不上深入的了解和理解。我清楚的记得2018年的时候，公司提出来走近客户，让课程研发和营销人员走出办公室，出差到客户中去了解客户的需求和对我们服务的评价，还得督促几次才行动。我们的业务干部和管理干部认为，在师资培训会议和推广活动中，每次都聚集少则几十多则几百的客户，怎么能说我们不了解客户的需求呢？事实是在培训的过程中是不能深入的get到客户的差异化需求的。我有五次去一线客户那里，每次两三天，准确的了解到不少客户对我们的课程体系和服务频率、服务水平、服务效率是不满意的，而我们的不少干部想当然的认为，不满意的客户只占少数。正是这种高高在上在办公室做课程研发和服务的作风，使得我们的客户黏性不强。好在从去年下半年起，我们把下一线地推作为公司市场发展的重要战术，把师资培训的交付按照标准化流程进行服务，工作作风从“想当然”转向“躬身入局”和“脚上粘泥”，使得客户对我们的评价越来越好。
日本的“经营之圣”稻盛和夫老先生，赤手空拳创办了京瓷和第二电电两个世界500强企业，在76岁高龄的时候用14个月的时间挽救了濒临倒闭的日本航空公司，他奉行的工作作风之一，就是“答案永远在现场，现场有神灵”。稻盛先生到日航上任第二天，他就访问了位于羽田机场的某个工作现场。以大⻄社⻓为首，总部有几位干部随行。现地干部做了简短的说明后提出，“会⻓好不容易来一趟，把干部都召集起来吧”。稻盛先生说声“哪里的话”，随即走进了工作现场。他走到每张办公桌前，对每一位员工打招呼，“辛苦了，我是新任会⻓稻盛。今后会很辛苦，但我会努力，也请大家一起努力”。员工们吃惊之余，要站起来打招呼时，稻盛先生⻢上制止，对大家说：“打扰大家工作了，不好意思，请大家继续工作。”同行的日航干部被震撼了，迄今为止，日航的经营层基本不访问现场，即使偶尔来了，也只是在会议室里召集干部，听他们汇报，训示他们。稻盛先生一边在总部接受关于日航经营状况的汇报，一边一有时间就不断访问各个现场，直接为员工打气，给大家授课，和大家一起联欢。在总部也是一样， 有时间就会把中层干部召集到一起，直接讲述自己的想法，举办简单的空巴（酒会）。“要提高奋战在最前线的员工们的士气，哪怕只提升一点点，那也是很有必要的。”所以，他尽可能增加与现场员工接触的机会。
我们做教育，也应该向稻盛和夫先生学习，走进客户，到客户中去，才有可能随时捕捉客户不断变化的需求，然后去满足客户的需求，去帮助客户成长，才能真正体现传大凤凰公司存在的价值。
谢谢观看。