任正非自认是一个有“灰度”的人，他说：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌控的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度。
如果管理者只顾温度忽略力度，就会导致管理者失去原则变成烂好人，造成员工不敬畏规则，视企业制度于无物，无法管理好整个团队。
如果管理者铁面无私，一味的重拳打压，忽略温度，又会失去员工的忠心和工作的热情。
会造成这两种极端错误，都是因为管理者没有受过良好的职业化训练，把握不好管理温度和力度的平衡。
任正非所说的灰度管理，其实就是兼顾温度和力度的管理。
所谓灰度就是领导者对某些事情可以装看不见，装没有发生，装聋作哑，但是心里要做个明白人。
不把所有事情都需要做领导的来点破，有时候点破说穿了，伤了别人的面子，反而把人际关系给破坏了。
所以领导者在跟员工沟通的时候，说话一定要注意语气，为员工保留面子。
曾经我出差去海南为一家公司的高管做内训，内训结束之后，这家公司的王总召集公司的高管们过来和我一起交流内训之后的想法。
其中有一位高管，噼里啪啦的讲了很多问题。显然他是一个说话很直的人，说话直固然很好。但是他说这些话的时候，完全没有顾忌老板的面子，也没有顾忌周边的同事，不顾场合的发言，伤害了一些人的面子。
当时王总听到这些话，当场就不舒服了，但是他没有显露出来。只是让那位高管过来喝茶，用言语做了一次引导，就把这个场面化解了，显然王总的修行是很高的。
在我的职业生涯中，遇到过很多事，看到许多不同层面的老板 ，和不同层面的高管。
很多高管要么说话很直，要么脾气很冲，带团队的时候就会因此出现种种问题。不是他的个人能力不行，而是他的领导力修炼不够。
任正非在公司批评副总裁的时候，骂的是狗血淋头。但是他下面的副总裁，依旧佩服他，跟随他。
为什么？因为任正非有他自己的人格魅力。
衡量一个领导的人格魅力，就是看你在骂员工的时候，员工是不是服你，是不是爱你。
你凭什么让员工服你爱你？
因为你一有原则，二懂激励，三又懂得恰到好处的点悟和批评员工。
特别是在跟员工沟通的时候，要注意如下这五个方面。如果你总是说我自己是个直性子，自己说话很直，不去注意和改变。其实就是是情商不够，领导力需要有很好的情商支撑。
传统薪酬结构设计：
弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
这里给大家特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式：KSF增值加薪法。
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
与传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
2、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3、利益趋同：
·KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
4、激励短期化：
没有努力的现在，何谈美好的未来。
5、管理者转向为经营者：
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。