导语：如今现在这个社会，很多中小企业都在往病态化发展，里面都是一些勾心斗角，公司里面的管理层大多数都是老板的亲朋好友，也是因为这样很多企业往往留不到人才。
李刚是一个技术工种，因为出色的能力，深受老板的喜爱，但是李刚却在这里做的非常的不开心，所以就在上个月李刚递交了辞职，李刚认为自己适应不了这里的文化，而且李刚认为这家工厂做不了多久就会倒闭，因为公司的管理层都是老板的亲戚朋友，公司一共就80人，其中有58个人都是管理层。这些人不用干活都比做事的让人钱拿的多。
李刚是在一场技术交流会上认识了这个老板，而这个老板也是重金聘用了李刚，期间有很多人来挖李刚，但是都被李刚回绝了，因为李刚不想让人留下一个不好的影响，但是实在是没有办法李刚实在感觉这里不适合他，做了半年就辞职了，李刚对老板说我在厂里干得很不开心，这样下去肯定会倒闭，我们员工在下面老老实实的干活，可厂里面的管理人员，全都在勾心斗角，心情不好就拿我们员工撒气，还动不动扣我们工资，如果不是看在老板特别对我好的份上，我早就走了。
老板张了张口，打算说什么，却什么也说不出来，最后无助的对李刚说：你说的没错，我也不多说什么，你的辞职我批了，祝你以后一帆风顺！李刚原本以为自己的辞职可以帮助老板打击这种现象，至少在表面上也会做出样子，但是看见老板这样，李刚也不好说什么了。而李刚的心中也很不是滋味。
网友点评：
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任正非：老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
老板是公司的管理者，而不是救火员。即使老板的个人能力再强，如果不能复制更多个像老板一样操心的员工，那公司也很难发展的长远。
17年10月份，我有一个朋友入职了一家融完A轮的公司，制度比较健全，文化也比较先进，同事都是海归，但年后回来就倒闭了。听到这个消息，我很淡定，为什么：在他们公司，公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，解决问题的方法就是一次次的开会提醒。所以，很多公司不是产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
混日子的员工越来越多
这个问题最严重，可谓是企业运营过程中的“第一大害”。很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守，奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制，仅凭主观的评价很难做到奖罚分明，或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤，最后导致公司“混日子”的员工越来越多，人才留不住，公司运营走下坡路也是情理之中啦。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
那么问题来了，出现了以上这些员工懈怠不敬业的问题，要如何解决呢？
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。