《宁向东的管理学课》：组织新生态

作为商业领袖就不能多一些担当吗？中国就不能多一些华为这样的企业吗？对比一下美国的特斯拉、苹果、高通、谷歌、亚马逊在干什么？他们在做的都是让国家在世界上直起腰干的真科技，我们的商业领袖们却把目光放在了去争夺菜市场小贩的最后一个钢蹦，那些是中国最没有竞争力的群体，而且人数众多，这难道不值得忧虑吗？-----宗毅 

宗大在日更群里提出了这样一个令人深省的问题，这个问题让我想起了华为我个人认为是最大的一次变革，花费数百万千万来做华为的制度和流程改造，中国有多少企业愿意这样刮骨换血的重建一遍。

流程重造，是重建企业文化的重要步骤。很多企业都对自己的组织架构感到不满，认为组织运作的效率急需通过跨越职能、跨越管理轴线来改善。企业在成长的过程中会不断的熵增，通过流程重造达成熵减，提升效率。

流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
怎么流程改造呢？什么时候需要流程改造呢？
流程需要改造的标志是：
1、你的组织内部冲突不断？
2、你的组织里面不停地要开各种会议？
3、你的组织里面非常规的会议纪要、电子邮件或通知特别多？

流程改造可以从物理空间开始，我们不仅通过对不同业务部门的工作关系进行整合，甚至连工作场所都进行整合，让 “ 互赖 ” 关系紧密的人（他们代表着组织的功能和环节），坐在了相邻的一个办公区域里，来提升组织的绩效。宁老师提出了一个概念：功能聚合。组织的目的，难道不是为了把功能聚合在一起，然后，像一个人一样，打出 “ 洪荒之力 ” 吗？
比如ZARA，为了实现他的追、改、快、多的目标打通了设计师、店铺、区域高管、打样团队、代加工厂，全部的数据快速流转和整合。也就是说，即使在办公室，也可以通过有意识的安排，使其与战略、组织结构、流程等因素协同起来，实现协同效应。如果能在没有办公场地的情况下，还能创造出大开间才能有的效果，那才是真的厉害。
办公室设计的核心就是要兼顾每个人 “ 专心工作 ” 的需要，同时也要兼顾大家一起交流讨论， “ 共同创造 ” 的需要。

跨地区的组织，要如何实现有效协同呢？组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。
1、持续的走出去，找到最好的资源，就在它旁边，安营扎寨。只有这样，才能不断借力打力，把事业推向高点。
把公司开到一流企业身边。在一流的人身边呆上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就完全不一样，比你在国内天天看什么动态资料之类的东西，那不知道直观多少倍，有效多少倍。有一天等你看出门道了，想动手了，连到对门公司去挖谁最合适，你都知道。
2、建立相应的组织架构。
明确：一个组织进行跨区域所得到的资源，通过什么方式、以什么节奏来对待，更有利于组织整体的吸收和利用；总部和区域各自应该拥有什么权力，怎样设定组织部门之间的关系，能够最大程度地实现上述目标。
组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合。
3、核心是视野。
我们很多人，一辈子能够走多远，不是因为能力大小不同，而是因为没有高人指点，加上自己所处的地点比较局限，视野看不了多远。
利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度。

如何让组织变轻呢？网络聚合。利用网络的力量，用外包和供应链管理做到聚集调动更多的资源。
所谓外包指的是交给规模虽小，但能力更专精的公司去做，然后，利用它们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。一家企业如果把外包做到极致，那就是最极致的轻资产公司。它通过一张看不见的网络调度种种看不见的资源，达到了比有型企业更有效的管理效果。也就是我们现在所说的海葵型组织，或者小前台，大中台和后台。所谓海葵式的组织，底座非常扎实地固定在岩石上，而每一只触手都在灵活地运作。作为触手，每一个小韦恩不需要操心什么人力资源、信息网络支持、财务记账等工作，他们的任务就是在市场上找到最合适的供应商，为客户设计出一个最佳的制造链，并且帮助客户完成订单。

反思：
组织有很多的形态，企业在不同的发展时期，能够明确哪些管理轴线是核心的管理轴线，这件事非常重要，也是组织结构调整背后的关键支点。所以不要标准化，适合自己的才是最好的。在商业世界里，差异化远远要比标准化、规范化重要。只有差异化的东西，才真正有价值。
组织变革无论是微调，还是大调整，都是为了找到“专业化”和“协同”之间更好的平衡效果。好的组织架构，就是要为专业化和协同，找到一个载体。所以，根据需求不断的变化才是上策，不能死守一方固定。