1、项目安全管理概况
浙江某市配水工程（隧洞河道工程）是当地水利建设重点项目，采用设计单位牵头联合体设计与施工总承包固定总价合同模式。
项目业主对工程各方面管理均有严格要求，项目建设周期短，尤其是引水隧洞，合同中对隧洞贯通时间节点具有特殊要求。设计和施工工期紧，隧洞进出口离附近居民区非常近，爆破震动和防护要求极为苛刻。地质条件复杂，施工难度大，风险高，爆破和河道施工对周边居民生活影响大。施工场地环境复杂，临近民房、厂房和高速公路，场地内有周边居民生活水管和高压线塔。合同签订时征地工作尚未全部完成，政策处理难度大，周边居民极度不配合，阻工现象经常发生，安全管理整体具有极大的压力和挑战。
联合体两家单位是首次以联合体总承包形式合作，两家企业均已有各自成熟的管理模式和方法，该项目是联合体两家单位进入浙江市场初步阶段的项目，双方均希望借此工程树立良好的企业形象，面临项目巨大的压力和挑战，联合体项目部需要在各自单位的管理模式和要求上，短时间内实现项目部双方人员默契配合团结协作共同攻坚克难，也具有不小的难度和挑战。
2、现场实际安全管理工作情况
项目建设过程中，业主单位对项目实施的具体事务介入不深，分管人员围绕工程建设质量、安全、进度等目标对参建单位进行监控，对项目部现场管理工作给予了较大的灵活性和巨大的压力。
总监理工程师、项目负责人和施工负责人性格相投、管理思路契合，推动了三家单位在项目建设过程中配合默契，沟通协调高效，营造了和谐的团队合作氛围，为项目建设工作的顺利开展起到了较好的推动作用。
总承包项目部在组织施工过程中以安全管理为核心，强化施工全过程的安全管理，狠抓各项规章制度落实情况，严格落实监督检查机制，及时排查安全隐患，积极谋划解决场外干扰，最小化对周边环境的影响，精心组织安排，使引水隧洞顺利提前贯通，做好了确保工程安全优质完工的关键环节，截至目前安措费已超额使用，无安全生产事故发生，安全生产形势稳定向好。
（1）安全组织管理机构
联合体总承包项目部共同成立了安全管理组织机构，安全领导小组组长由设计单位项目负责人担任，领导小组其他成员及安全环保部管理人员为联合体施工单位员工，人员配置满足相关法律法规要求。管理组织机构中，项目负责人是项目部决策层最高领导可对现场安全有效管理，存在问题为，项目管理层全是联合体参与方员工，牵头方与项目作业层无直接联系，对作业人员的安全管理必须依赖参与方完成。
联合体项目部现场安全管理实际运作模式为，联合体参与方按照自己单位的模式和方法运转，牵头方项目负责人根据牵头单位安全管理要求，对参与单位提出相应要求，参与方尽力满足，牵头方其他管理人员配合项目负责人完成牵头单位管理需要参与方无法完成或不便完成的其他安全管理工作。项目负责人是联合体两家单位共同管理的唯一纽带，对项目负责人能力、精力要求高，当项目更大，或参与方配合度不够时，牵头方容易缺失对现场作业安全的有效管理。
（2）安全管理工作模式
项目部定期召开安全生产周例会和月例会，特殊时期核心人员每天召开碰头会，项目安全领导小组不定期开展碰头会议，必要时临时召开全体会议或专题会议。会上对安全生产情况通报，讨论解决工作困难并完成工作部署，以安全管理为核心组织开展项目建设工作，会后形成会议纪要并发布。
定期不定期的实施安全隐患排查治理和整改落实工作，并及时完成安全生产标准化绩效评估等工作。聘请当地人员加入项目部工作，协调周围关系，协助共同解决场外不利因素和困难。通过安全生产会议制度和管理规定，建立了畅通的沟通协调渠道，及时发现并协商解决项目建设过程的出现的问题和困难。
隧洞和河道内施工环境复杂，危险源较多，同时还存在隧洞洞身开挖与支护、办公施工区用电、基坑开挖、河道施工区域内高压线缆等多项重大危险源。项目部对现场的危险源监控和安全隐患排查非常重视，安全生产责任明确，各作业面不间断有管理人员，现场发现的危险因素和安全隐患尽量现场解决控制，对现场的隐患排查治理工作远远超出台账资料记录的内容。
对项目部管理人员的安全教育和安全交底融合在各项工作部署的过程中，对劳务作业队的安全教育和安全交底以进场教育和施工现场教育交底为主，项目建设过程中根据需要，对项目部管理人员和劳务作业队进行专项安全教育和交底。
3、现场安全管理工作总结分析
（1）联合体项目部安全管理工作
1）总承包合同履约情况
合同中承包人安全责任：在中华人民共和国《标准设计施工总承包招标文件》（2012 年版）第四章“合同条款及格式”中的通用合同条款的基础上，专用合同条款中，对编制安全措施计划报送监理人批准的期限约定为合同签订后7日内。合同中对承包方安全责任无其他特殊约定。联合体承包单位履行了合同相关约定，截至目前无违约情况。
2）对照安全生产工作目标要求项目部安全管理工作自查
联合体两家单位共同组建了项目部安全生产管理机构，机构设置合理。总承包项目部项目负责人、安全总监具有相应资格证书，安全部门负责人由安全总监兼任，安全员配备足够，作业队有专职安全员。联合体总承包项目部共同执行一套管理制度，岗位职责清晰，牵头单位与施工单位岗位管理责权未明显区分，牵头单位项目负责人与施工单位负责人签订了责权清晰的安全生产目标责任书，总承包项目部与安全生产管理人员、劳务分包单位签订了安全生产目标责任书。
新员工岗前培训、联合体项目部管理人员参加了相关培训，均持证上岗，项目部管理人员和施工作业队安全培训和交底台账完整。联合体项目部及时完成了各项安全检查和隐患排查，并及时督促整改到位，同时积极迎接各方检查，对检查发现的隐患及时落实整改回复。项目部各项技术措施和方案按规范要求进行编制，项目负责人审核后签字盖章签发，并通过项目管理信息系统传后方审查。
联合体牵头单位人员在单位驻地完成了体检，项目部其他员工在项目驻地完成了体检，有效做好了疾病防治。联合体项目部制定了相关应急预案，建立了应急管理体系，并进行了演练。联合体项目部对安全台账已记录内容在各自单位的信息管理系统完成填报，对施工现场的安全管控，部分内容现场已及时解决但未全部形成安全台账。联合体项目部在合同要求之外，主动争创市级安全文明生产标准化工地，并及时进行了安全生产标准化考核。
（2）联合体牵头单位安全管理工作
1）联合体协议中牵头方与参与方安全管理职责划分
设计牵头单位负责设计成果安全，审查联合体施工单位的施工安全、职业健康与环境管理体系并进行检查，包括：
审查联合体施工单位施工安全、职业健康与环境管理体系；
审查危险性较大的单项工程专项施工方案及其他安全技术措施方案；
特种设备及特种作业人员持证的检查；
对施工重大危险源进行监控；
审查应急预案，参与应急演练；
定期或不定期进行安全检查；
督促联合体施工单位的施工安全、职业健康与环境体系有效运行。
联合体施工单位对工程施工安全、职业健康与环境负责，施工安全、职业健康与环境须满足招标文件相关要求，主要工作内容包括：
建立健全施工安全、职业健康与环境管理体系并负责实施；
配备专职安全管理人员；
保证安全生产投入；
组织安全教育培训；
进行施工作业安全管理及隐患排查；
制定应急预案；
负责安全事故处理；
承担除上述设计牵头单位以外的其他施工安全、职业健康与环境责任。
2）牵头单位履约评价
设计成果安全由设计负责人在后方严格把控，现场设计牵头单位人员配合做好现场的配套工作，设计联系单等内容均经后方审核修改后发出，设计成果安全严格受控。
项目负责人的管理理念要做到对项目安全的严格把控，掌握施工现场的实际情况，做到对现场施工安全的有效管控，因而超出协议要求之外的履行了联合体牵头方对参与方的施工安全体系的审查检查督促责任。
设计牵头单位与施工单位配合默契，项目负责人的管控思维能直接通过施工单位的管理人员在施工现场落实，实现对施工现场的有效管控，最小化的控制了牵头方对施工安全的连带责任。
4、现场安全管理的几点想法
（1）积极维护与施工单位关系，默契配合，努力实现共赢。
设计牵头方与现场作业层无直接联系，必须依赖施工单位才可实现对施工现场的有效管控，尤其是现场安全管理，作业人员配合度不高，设计牵头单位人员配备不足以独立管理，因而必须与施工单位密切配合才可实现共赢，共同做好项目建设工作。
联合体双方单位均已有各自成熟的管理方法和运转模式，因而需要对合作单位充分了解并相互支持理解，在双方单位的运转模式上寻求紧密合作，才可实现两家单位在工作过程中的默契合作和高效运转。
（2）安全生产管理工作要落实到施工现场
安全生产管理工作要管到实处，落实到施工现场，不可只流于形式。设计牵头方的人员在进行安全生产管理工作时，要对现场施工足够熟悉，才可完成行之有效的管理，立足解决生产过程中的安全问题，实现本质安全。
（3）全员参与安全生产管理工作，强化安全生产意识
要实现项目部生产工作本质安全，项目部专职安全生产管理人员不足以完成对所有作业面的有效监控，并且施工单位安全生产管理人员有不少是老油条和小年轻，只专注于做安全台账和设置警示标语，对现场安全生产缺乏有效监管。应着力强化项目部所有成员的安全生产意识，施工单位很多经验丰富的生产和施工管理人员更能轻松抓住现场安全生产管控的核心，更能有效管控好现场施工安全，在方案编制和施工安排上也能规避掉很多安全风险，管理人员和作业人员带着安全意识工作，全员参与到安全生产管理工作中去，更容易实现本质安全。
5、设计牵头方与参与方安全管理职责划分
联合体各方通过签订联合体协议，约定联合体各方责权利关系，依据联合体协议的约定，彼此承担各自的责任，对招标人需要共同承担工程总承包合同约定的相关赔偿责任。
设计单位牵头与施工单位组建联合体可以实现优势互补，但联合体各方需要对业主承担连带责任，施工单位未完成合同要求时，设计牵头单位需要对业主承担全部的连带责任，之后可以向违约的施工单位索赔，因而设计单位在工程项目实施过程中要面对极大的不确定性。
职责往往与风险和收益相关，承担职责越大，风险越高，一般收益也越大。设计单位作为联合体牵头方，可在联合体协议中约定责权利关系时，自身承担设计成果安全风险，施工单位承担其他安全风险，设计牵头方对施工单位的施工安全等进行审查监控，通过督促施工单位做好安全生产管理工作来降低自身承担连带责任的风险。
其中设计成果安全风险，施工图设计过程中满足国家强制标准规范，设计单位自身能对设计成果安全有效把控，对其他安全生产风险，通过选择具有成熟施工管理模式的施工企业组建联合体，实现强强联合，以施工单位按自有模式施工为主，设计牵头单位督促审查为辅，也能较好的控制施工安全风险，如此可将自身风险控制到最小，同时总承包项目合同以固定总价形式居多，自身收益比较固定，只要不出现违约，不受施工单位影响。
设计牵头方与参与方的安全管理职责如何划分，取决于项目整体目标如何，以风险最小为目标，适用于承接更大型的和项目自身风险性较高的项目，期望更高收益时，设计牵头方必然会承担更多的职责面对更大的风险，当风险大到一定程度时，采用总分包模式更好，此种模式能更好的实现对分包商的有效管理。
6、联合体总承包模式下设计牵头方的现场安全管理
联合体总承包模式下设计牵头方的现场安全管理关键在于与施工单位的关系处理，脱离施工单位无法实现对现场的有效管理，选择合适的合作伙伴至关重要，项目负责人与施工负责人的配合度也同样重要，管理理念一致、默契配合方可推动落实施工现场的安全生产管理工作。
设计牵头方宜发展长期战略合作伙伴，加强联合体内部团队文化建设，有合适项目出现时，能减少团队磨合时间，抢占时机，更默契的团队配合也有利于共同挑战更大更难的项目。
联合体成员单位共同派员组建联合体项目部，采用紧密型联合体总承包模式共同管理，项目部组织机构采用矩阵式管理模式，岗位职责明确，管理人员可兼任多部门工作，实现设计施工人员的高度融合，现场安全管理与其他各项管理工作深度融合，联合体各成员单位团结协作共同完成各项管理工作，有效解决设计牵头单位对作业人员管理链条过长，管理不着力的问题，提高联合体项目部管理效率，为联合体各成员单位后续项目合作打下坚实的基础。
PMP备考学习资料需要的同学可前往“慧翔天地PMP培训”微信公众号找小助手，内含pmp备考资料 EPC工程管理资料 各种模板表格与5GB质量管理资料等等！
