第五章 项目沟通管理
为做好各个阶段的工作、达到预期标准和效果，部门内外部建立沟通渠道，准确快速地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个项目目标所做出的贡献；通过大量信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。
第一节 项目沟通管理规划
沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织间的信息传递。组织指挥协调控制项目实施都需要沟通，为项目决策和计划提供依据，为组织和管理过程提供依据和手段，为项目经理的成功领导提供重要手段。
项目沟通管理就是要保证项目信息能够被及时、准确提取、收集、传播、存储及处理，保证项目团队内部的信息畅通。尽早沟通（前瞻性，定期沟通，而不是最后发现问题－出现问题不可怕，可怕的是有问题却没发现）、主动沟通（提倡主动沟通，尤其是已明确有必要沟通）是其中的两个重要原则。
沟通对象：直接参与项目的人员－主要指项目团队成员，同时还包括对项目交工活动及相关交工活动负有一定责任的供应商和其他三方人员；项目客户方－接受项目交付的一方；其他干系人－包括任何受项目影响或能够对项目成果产生影响的人员，这是一个包含面广泛的群体。
1. 项目团队－说明需要展开的工作，需要对他们工作给予指导。项目计划和范围在生命周期内发生变化，项目经理需要对此做出解释，不断提供最新信息；提出具体的指导意见，说明工作任务由谁具体承担；激励团队成员，让他们能够采取有效措施，高效完成工作；明确各个团队成员的工作进展与项目进展间的内在联系；为团队成员提供支持，确保各项工作顺利进行；出现问题、遇到风险时，能够充分把握遇到的问题和风险；对团队整体动态和成员动态充分理解和把握；倾听团队成员的意见和心声，常常提供重要的信息、优秀的创意和建议。
必须认识到什么样的信息是与项目团队的相关信息，什么样的方法是与团队成员进行沟通的最佳方法。
需要考虑的问题：对团队成员的构成一目了然，究竟需要把谁纳入日常的沟通范围中；是否重要供应商纳入沟通范围；有没有专家看成核心成员（虽然时间很短）。
除非能够保证参与项目的每个人都已经明白他们需要承担的工作，并能够完成他们所承担的工作，否则就需要与他们进行更充分的沟通。
2. 客户－项目发起人、项目投资方、项目受益方、项目成果最终使用方、项目产品的终端顾客
日常工作中与相关客户方交谈，倾听他们的心声。项目经理必须拿出时间，分析哪些客户是自己应该面对的客户。
确定谁是自己的客户【确保自己明白不同客户群体对项目成功作用不同】、确定相对关键相对重要的客户群体【主要时间投入到最为重要的那类客户】、确定对客户有用的信息【不同类别用户具有不同的信息需求】、确定信息传递的最佳时机途径和方法【经常性交流vs偶尔沟通，极为详尽的书面报告vs电子邮件】、确定自己需要从客户方得到的信息、确定自己需要从客户方得到的信息
3、项目干系人：确定项目干系人－谁能够对项目产生影响，谁会受到项目影响；评估项目干系人与项目间的关系－他们仅仅与项目有联系，还能够对项目进展起到关联性作用；找出对项目成功起到重要作用的干系人－要对可能阻碍项目实施的所有人员进行管理；找出深受项目成果影响的干系人－项目发起人可能要求项目经理充分考虑这些人员的意见，尽量减少项目对他们造成的不利影响。
项目沟通管理体系
沟通计划编制：描述项目信息的收集和归档结构、信息发布方式、信息内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等。
沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求包括：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得等。沟通计划可以正式或非正式，详尽或十分简要，需要经过各部门经理的认可。
计划依据：沟通要求【项目利害关系者信息要求的总和，其定义为所需信息的类型、格式与该项信息价值分析的两者结合】、沟通技术【简短谈话，长期会议，书面文件，信息系统】、制约因素【限制项目管理团队选择的因素】、假设【必须有科学性、真实性和肯定性】
沟通结果：沟通管理计划【文件保存方式（含权限）】、沟通列表【干系人的联系方式和擅长领域等】、工作汇报方式【项目成员对项目经理、项目经理对上级及相关人员汇报方式、准确时间和形式，所有邮件必须确认是否收到】、统一项目文件格式【统一文件模板，提供相应编写指南】、沟通计划维护人、各类信息传递方式。
沟通是双向的，必须保证信息被接受者接收到。重要认知、变更等二次表述，要求信息接收方说明具体明白了哪些问题，打算如何去做，邮件说明相关的想法或预采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。
信息发布：涉及向项目干系人及时提供所需信息。包括实施沟通管理计划以及始终未及的信息需求应对。信息公布应做好信息公布的反馈问题。
发布依据：工作结果、沟通管理计划、项目计划
发布方法：沟通技能【书面口头、正式非正式、垂直水平、对内对外】、信息检索系统、信息发布系统
沟通结果：沟通记录、信息检索系统、信息发布系统。
发布结果：项目记录【备忘录、函件及描述文件，适当方式有条理保存】、项目报告、项目介绍演示。
执行报告：收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息，包括范围进度成本和质量信息－必须选择合理的执行报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析）。状态报告－目前阶段、进展报告－已完成工作、预测－项目的将来状况和进展
报告依据：项目计划（基准）、工作结果（已全部或部分完成）、其他项目记录（环境信息）
报告方法：绩效检查、偏差分析、趋势分析、实现价值分析
报告结果：执行报告（条形图、S曲线、直方图、表格）+ 变更请求（按变更控制过程处理）
管理收尾：将项目成果形成文件，供客户验收。包括搜集项目记录、确定这些记录所反映的是最后技术指标、分析项目成功经验教训，存档。收尾工作应分阶段进行，及时更新
收尾依据：绩效度量文字记载、产品文字记载、其他项目记录
收尾方法：执行报告工具与技术、项目介绍演示
收尾结果：项目档案、项目收尾（满足客户对产品的全部要求）、总结经验教训
第二节 项目沟通艺术
口头沟通的要求（安排团队在一起工作）：及时【面对面定期与项目成员沟通，拜访公司和客户管理层；远程则电话会议】、坦白明确【互相征求反馈信息检查别人对你所传达的意思的理解】、口头沟通的时机【什么时间有空，谈多长时间以及谈些什么－电话也是如此】
书面沟通：备忘录、邮件，仅在必要和不会增加文书工作的情况下使用。必须清楚、简洁，大多用来进行通知、确认和要求等活动
确认决策和行动时，用备忘录或信件作为面对面会议或电话会议交流的后续行动。
备忘录确认口头沟通，没参与沟通又需要知道信息的人一份副本。
团队成员离开，候补人员对以前行动和决策了解。
有效倾听：有效沟通的一半
常见障碍：假装倾听、注意力分散、偏见和固执、不耐烦、急于得出结论
倾听技巧：集中精力听【看着讲话人，观察身体语言】、积极主动地倾听【积极提供身体语言或语言评论，你说的是】、提问【澄清陈述者所讲事情或获得有关更多信息时可以提问】、不要打断【听清整个思路或适当的间歇提出问题或评论】
会议沟通：促进团队建设和强化团队成员期望重要性及项目目标投入的工具。
会议类型：
情况评审会议【参加人员、会议目的－通知情况/找出问题/制定行动方案、召开时机或频率－早日发现问题、会议主题、注意事项－单独沟通核实讲话内容，要求查看有形产品或交付物】
问题解决会议【发现问题或潜在问题时，立即与有关人员召开一个问题解决会议－项目开始时，对于谁、在什么时候召开问题解决会议及采取纠正措施所需权限大小等问题，项目经理和项目团队应当设立准则】
技术设计评审会议【包括设计阶段的项目，可能数次评审以确保客户同意或批准方案】－初步设计评审会议、最终设计评审会议
有效地召开会议：会前、会中和会后，召集或主持会议的人可以采取多种措施以确保会议是有效的。
会前【是否真有必要会议；确定会议目的：确定谁参加会议；事先将会议议程分发给与会者；准备直观教具或要分发的材料；安排会议室】作战室【项目计划、进度计划、进展情况图、系统分解等】
会中【按时开会；指定记录员；评审会议的目的和议程表；主持而不分配会议－鼓励与会者积极参与讨论】
会后【24小时内公布会议成果，简洁，明确所做决定，并列出行动纲目，负责人，预计完工日期，预期交付成果等，同时可以列出参与和缺席人员】
正式的演讲：确定演讲目的【通知还是说服】、了解听众【对主题的熟知度】、准备一个演讲提纲、使用观众听得懂的简单语言、准备一些在演讲时备用或要参考的便条或最终提纲、准备直观教具并进行测试【图像图形表格必须简单，文字不多】、事先准备好视听设备、会议无人使用时应当进去感受一下环境
演讲过程要点：要熟知开场白、使用3－T方法【概要－主要内容－总结】、面对听众不要对着演讲稿、说话清楚自信，短句，适当停顿，语音变化，不要太快或太慢、适当运用手势、面部表情和身体语言，不要总在一个地方，面朝听众、有逻辑，有节奏地演讲、始终围绕主题、讲要点前要说明前因后果、注意总结、知道你的结束语、适当情况下，留出时间与听众交流、回答问题时，要真诚&率直&有信心【实话】。
做报告：以读者而不是写报告的人作为出发点。报告类型、内容、格式、报告期和分发方式，一般应在合同中指明。
进展报告：不是活动报告，不要把具体活动事项与进展或成果相混淆。客户特别感兴趣的是项目的完成，为完成项目取得了哪些进展，而不是项目团队正忙于哪些活动。
报告准备人员、报告针对时段、报告内容
最后报告：项目总结－不是进展报告累积，也不是项目过程中所发生事情的详尽描述。其主要内容【客户的最初需要、最初的项目目标、客户的最初要求、作为项目结果，客户的实际收益和预期收益的对比、初始项目目标实现的程度、项目的简要描述、今后的考虑、载明提供给客户所有交付物的清单、最后通过测试的测试数据，在此基础上客户应当接受的项目结果】
准备有用的报告：报告要简明扼要、所写的和所讲的要保持一致、在报告中和每一段中应当先写出最重要的论点、多用图解【每个图表一个概念或论点】、注意格式【公开吸引人，读者容易理解方式组织起来】
项目文件及变更控制
文件格式包括文本、图样、表格、一览表、手册、图片、录像带或软件。
项目文件可能由于客户或项目团队的原因进行了变更。变更有大小，会影响项目工作范围、成本和进度计划。所有这些变更必须以书面文件提交给客户，客户必须在订购所需的原材料前同意这些变更。
针对变更做出修改，哪个版本是最新的。在每种文件的每页上都记下这些内容：最近修改日期，修改顺序号、变更人姓名等。
项目早期应该与相关方就有关变更方式形成文件并达成协议。将最新文件发到项目成员的手中。项目经理必须审慎，在不知道变更是否需要增加额外工作的情况下，不能随便同意变更。可能客户不同意支付额外的工时费，必须由乙方承担这部分成本导致超支。
分发修订文件附上便条，做了哪些更改。稍做修改，只需分发做了更改的那几页；变更很大，重新装订整个文件，不止是更改的那些页码。
第六章 项目团队管理
项目经理：指挥项目工作、汇集所需技术、交付产品或服务的独特权力。职责【向上级管理层汇报团队的进展，帮助管理层对团队和项目实施管理；愿意迎接新角色挑战并努力扮演新角色，接受培训、不断学习，增强自己扮演新角色的信心与能力；交流沟通，上传下达，教导成员，促进成长，激励成员，团队规则，鼓励交流，解决冲突，规范行为，团队文化，积极氛围，倾听收集采纳团队成员的想法与建议】
项目计划人员：具有计划知识和能力，制定和推行连贯一致的项目计划。必须掌握有关计划的概念和原理，具有良好的沟通能力，以确保计划能够传达正确的信息。
一个合格的计划人员必须能够收集信息，汇总成报告，描述需要完成的工作和如何完成－包括计划工作的所有要素，如工作范围陈述、风险计划、质量计划及采购计划等。
项目团队成员必须具备支持项目计划和执行过程的知识、技能及能力。这些重要的能力将在项目的文件、必要条件的传达和进展情况评估中有所体现。
项目控制人员：通过跟踪和收集信息保持项目工作的现状和进程人员。为项目经理或领导汇集信息，汇报进程，确保项目准时完成
项目团队普通成员：帮助团队建立共同目标，为团队目标实现尽心尽力；保持扩大团队成果，保守秘密，积极参与讨论，问题解决，促成共识，改进绩效，互助协作等
项目专家：团队支持，同行交流，持续学习，难题解决
团队的任务和目标－规划与实施项目方案、与其上级主管单位及周围环境一道来设置工作目标，激励行为，评估绩效，决定薪酬等
团队行为准则－书面形式制定行为规范，全体成员宣布（不轻易修改，成员共同参与并接受遵守或维护），鼓励友谊行为，纠正有害行为，帮助成员了解什么是期望行为，提高团队自我管理、自我控制的能力，促进成长，使其早日步入规范期。最好指定专人来监督团队遵守情况。
团队成员的配备：分析项目的技术要求，选择合适的项目成员开组建一支高效的项目团队。
成员来源：公司的职能部门、人才市场、外部协作方
成员挑选：精通技术、教育、经历或性格
人员质量比数量重要：拿不准时，最好先选择一个最小的数目，不要急于聘用更多的人员。不要一味被动地接受，要敢于提出质疑－游说争取优秀人员加入。
确定人员的职责和目标：成员清楚明白自己的职责和需要完成的任务【目标要明确】、确定项目中谁有权安排工作，与谁合作，为谁服务、确定需要与谁交往和合作实现他们的既定任务、在项目上投入时间、任务完成与否的衡量标准、要清楚知道项目成员被选入团队的原因。
分派任务、确定目标，项目经理应尽力平衡职责分派和赋予一定自由度之间的关系。要预见到可能发生的事情很难，一些新增的、未曾计划到的工作任务总会接连出现，需要及时予以解决。职责分配可看做一个项目流程，一旦发现需要开展新活动，项目经理就直接把这些活动安排给各个项目成员。
职责说明书说明分配原则，对项目成员的内心期望做出相应的管理和调整。分配后确认有无遗漏和重叠，责任要清楚，职责要明确
让表现欠佳的成员离开团队：确保相关人员能够得到明确反馈，知道他们工作不得力的原因，提供改正计划
项目经理反思：绩效欠佳的人是否明白他们需要完成的工作、他们是否知道自己表现不佳，一些建设性指导意见能否帮助他们解决问题、导致绩效不佳的原因是什么，是否能够杜绝不佳的原因、相关人员是否愿意、是否有能力客服这种绩效不佳的问题。
不要对问题无动于衷，等到问题出现后再考虑解决办法。心存疑虑最好让绩效不佳的人先停止工作，需要跟换时，向项目发起人提出意见和建议，说明风险，尽力把不称职人员从项目中剥离出来。
项目环境下衡量绩效，综合项目需求评定
第二节 项目团队管理
协调好目标与激励：权利有限，职员来自部门经理
协调各个目标的关系：与项目的关键成员达成共识、协调好长期项目成员的绩效评估方法、尽量选择那些对项目怀有浓厚兴趣的人员、要让项目成员意识到项目受到高层管理人员的关注、树立榜样，领导团队【个人目标和项目目标结合】
团队激励与项目目标：项目经理要确保自己为团队和团队成员设定的目标具有可行性；营造一种能够激励人心的环境和氛围【经常进行充分的、建设性的非正式信息反馈；需要时提供一个能够良好支持和帮助的工作氛围，遇到挑战，问题和困难也要鼓励成员保持良好的心态，坦诚相待；营造良好团队氛围；尽力让项目成员在项目工作中实现个人目标；确保某一个吸引人、打动人的项目氛围，鼓励项目成员以积极心态投入工作】、不要做会对激励有负面影响的事【让团队成员失去归属感；无法协调各个目标之间的关系；使项目成员处于不确定的状态】、营造一种氛围，让团队成员感到自己对项目有极大的影响【剔除工作绩效低下的项目成员】
整合团队成员：认真对待动员工作【第一次动员项目经理一定要对项目目标和每个人员的角色充分沟通，特意安排时间】、确保每个人清楚深刻认识和理解各自角色、确保建立畅通的沟通渠道、应该创造机会让项目成员多聚面，多创造交流的机会、团建行为和活动要鼓励，不利于团建的要抵制
确保团队成员的个人成长和发展空间：提供学习新事物、从事新工作的机会
理解项目成员获得个人成长和发展的必要性、在初期就确保成员的个人成长和发展空间、让成员了解他们能学到东西、规定合情合理的内容【包括培训等，不影响项目进展－不为成员设定不合理的期望】
确保团队成员在项目结束后有一个好的归宿
项目经理有责任免除项目成员的顾虑：配置人员前，有针对性就可能出现的问题做好准备；项目完成后，需要告知团队成员，他们仍旧需要对项目付出一定的努力；抽调人员可以安排回原来的工作岗位；核心人员在项目结束时发放一些奖金或其他报酬。
为团队成员创造聚会场所和沟通渠道
把项目团队带到一个聚会场所，让大家进行充分的沟通和研讨。若不可行，只要可能，就应该要求所有项目成员至少要互相认识一下，彼此见见面。
确保大家能够尽量以“便于密切交往”的方式交流和沟通，最理想的是面对面沟通，其次是网络视频会议沟通，再次通过电话联系，最后才是通过电子邮件沟通。
尽量避免使用不利于密切沟通管理方式，应当鼓励持续充分的私下沟通，不要把电子邮件作为主要的沟通渠道。
对团队成员实施有效管理
开展项目动员时，把团队成员之间的互相关系和互相交往的方式予以清楚说明。启动阶段，尽力找机会把大家集合起来，争取为团队成员提供一个接触的机会。
不要忽略那些独自工作的项目成员。促使这些成员以舒畅的心情和极高的效率投入工作
要经常沟通，轻松随意，不要过于刻板、僵化－必须对沟通做出更为详细的规划和安排
核实项目成员是否能够充分理解并把握项目需求。避免误解或错误，注重经常与成员沟通交流
对分布在各个工作区域的项目成员一定要一视同仁，不要心怀偏见，也不要一提到某些区域的项目成员就心情紧张
如果可行，项目经理应该尽力抽出时间，到项目成员所在的每个工作区域，倾听他们的心声，提出指导和要求
做好零星资源的管理工作
不可能所有团队成员都全力以赴，有兼职人员，说服和争取，尽量争取支持。
确保项目能够获得足够多的资源投入、确保项目成员能够拿出固定、能够量化的时间，弄清楚每周拿出多长时间支持项目。
对成员投入时间做好控制和管理，确保对方同意投入时间能如约投入。
尽量做好协调工作，确保为项目留出充足时间。
项目经理必须全力以赴。通过人格魅力和得体行为说服团队为项目投入更多时间，或者交给发起人迫使他们做出调整
制定计划需要留有余地，避免“效率低下”影响项目
测量项目成员完成项目成果所投入的时间，做出工作进展的评估
管理好高层人士（专家）在项目中承担的工作：预先通知项目成员即将需要有他们参加的工作、简洁地陈述需要高层参与的原因【需要他们付出】、让高层明白项目的进度和自己工作的时限【确保自己的项目优先级，拖延后果要让他们明白】、要尊重他们【注重礼貌，把事情解释清楚，并对高层人士足够尊重，确保任务及时完成】
做好兼职专家的管理工作
确保专家们能够拿出专门的时间，完成其在项目中承担的任务，并使他们对任务拖后带来的影响形成清晰的认识。
让专家们知道具体要求，除非时间足够，否则不要要求他们提供绝对没有风险的解决方案。
安排好项目收尾工作
提早准备，不要感觉很突然；宣告项目结束需要做出明智决定；解散项目团队需要对成员预期想法实施有效管理【结合项目调整成员的心理预期】；顶住压力，不要让关键资源从项目中过早撤出；分批解散成员；对项目成员应当公开表达自己的感激之情；把项目成员的表现反馈给他们职能经理；召开项目团队总结大会，总结经验教训
第三节 项目团队冲突管理
冲突原因：项目计划冲突、优先级冲突【工作活动，资源分配】、人力资源冲突、成员冲突、技术意见冲突、管理程序冲突、成本冲突、执行灵活性冲突、表面意见一致导致的冲突、项目团队文化冲突
进度、优先级、资源、成本、技术、管理程序、个性冲突等
解决冲突的方法（不能完全靠项目经理，团队间的冲突应该由相关成员来处理）
处理恰当，冲突有利：暴露问题及早重视；激起讨论澄清观念；迫使团队寻求新方法；培养人们的创造性增强解决问题的能力。正确处理会促进团队建设
处理不当，破坏沟通，不再互相交流信息；不愿倾听或尊重别人，观点；破坏团队团结，降低信任和开放度
冲突解决的方法：回避或撤退、竞争或逼迫、调解或消除【求同存异】、妥协【折衷】、合作正视和解决问题【双赢，解决问题和人际关系都很重要，积极，异议，最好最全面的解决方案】
附录－工具集合
加油，做最好的项目经理！！！向周围优秀的同事学习，善于总结，知识体系化！