请你记住，管理企业，制度要硬，文化要软。只有这样，才不至于把你领导的角色弄混淆了。
有些领导把企业文化做得很软，把员工关系做得很好，做成了熟人关系，但是牺牲了公司制度。
比如，员工请你吃饭，你就去吃饭。员工给你送礼，你就收下了。关系弄得很好，甚至称兄道弟。到了员工违规的时候，做不出结果时候，你就罚不下去，手软了。
所以，请大家一定要记住这个职业化理念：制度要硬，文化要软。在规则上保持与员工的距离，在情感上拉近与员工的距离。
作为领导，千万不要答应员工私下请你吃饭，也不要收员工私下送的任何礼物。
如果员工犯错误，你应该怎么处理？
董明珠的做事方式是：不会给你错第2次的机会，第1次就严格处理。
但是在一个有温度、有爱的文化里，如果员工犯的是非原则性错误，作为管理者，可以遵循“事不过三”的原则。
员工第1次犯错，可以认为员工是不知道有这条规定，做一次批评教育和警告，就可以原谅他了。
员工第2次又犯了同样错误，可以认为员工是不小心，一时疏忽，同样批评教育一下，还可以原谅他。
如果已经给过员工两次机会，他还是犯错了。这第3次就叫做不敬畏规则，必须根据制度进行处罚。
依据什么制度呢？依据品牌分管理制度。
在公司建立敬畏规则的品牌分考核机制，所有员工都有遵守制度、敬畏规则的义务。
只要员工做到一个月下来，遵守纪律、敬畏规则，没有任何违纪行为，就可以在品牌分里，奖励员工5分。
这5分可以跟员工其他的考核分数捆绑起来，有利于员工的晋升、加薪、发展奋斗者、三级合伙人等。
制度规定，员工一年只有15分敬畏规则可以扣，如果少了这15分，就取消员工的评优资格、加薪资格、晋升资格和分红资格。
这样，员工就会敬畏规则，这是一种机制管理。就好比警察给每个司机每年12分一样，这12分如果扣完了，就意味着这个司机会付出巨大代价，要重新考取执照。
同样，在公司也可以引入这种机制，每人每年只有15分，超过了15分，就意味着这个员工当年的晋升、加薪、分红、配股都取消了。
就是说，通过利益机制来管理员工，而不是简单的处罚。
另外，公司必须设置红线制度，不能所有错误都用事不过三原则。比如有失诚信的行为，就可以降级处分，甚至直接解除劳动合同。
公司的制度红线，一定要梳理出来，公示出来，让每个员工都清清楚楚。否则，公司的员工就不知道要敬畏什么制度。
比如说，不允许员工公然顶撞领导。
有些员工个人能力非常强，能够做出很多业绩，但是从不把部门领导放在眼里。有时候开会，桌子一拍，就直接离开会议室了，甚至跟领导发生直接冲突。像这样的行为，是管理的大忌，要把它列入制度红线里面去，实行一票否决制。
公司的制度红线，一定是原则性的问题，都不可以给三次机会。
最后，作为一个职业化的员工，请你记住，上等人最多犯一次错误，中等人会犯两次，下等人三次都不够。
永远要把自己当成上等人，上等人犯了错，领导指出来，就会主动申请处罚，这就是职业化的表现。不要等领导来追究责任的时候，还去推卸责任。
主动承担责任，主动向领导申请处罚，这是一种格局，一种担当，只有这样，你才能赢得未来。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！