导读
年底快到了，最近有个老板跟我说，公司有个老员工提出要加薪，不然可能明年会离职。我该不该给他加薪？
如果给他加薪了，其他员工也吵着要，怎怎么办？
对于加薪留人的问题，我们可以先看看，一些行业大佬，他们是怎么做的？
1、华为任正非：给，而且要够给，但有要求
任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
并且，华为不但给钱，还给股权激励，华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。华为的员工基本收入都很高，据说毕业生进去，也有年薪百万的。不过压力很大，这跟华为的狼性文化分不开。
华为任正非
2、马云：一定要涨工资
工资要不要涨? 一定要涨。
能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的!这样的员工才容易管理。员工的梦想很现实，他必须要生存。
而且要反思的是，为什么要等到员工离职才想起帮她加薪？
原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你要让员工感受到：我不是机器，我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能!所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
3、俞敏洪：先给人才好的报酬
要给，先给人才好的报酬，如果报酬不够，就要给人未来，如果未来不明显，事情本身就要有意义，如果意义不明显，就需要大家有感情。
留人也不是什么人都留，要看看是什么人。留住一个人才，先要有分辨人才的能力，发现人才后，一般从四个方面留人：报酬留人，感情留人、意义留人、未来留人。
新东方俞敏洪
4. 史玉柱：老板获得利益了，你一定要让他们分享
给，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你
第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，这个怎么做的呢?你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
5. 柳传志：留住人才需四大条件
看情况给！他说，一个真正有能力的人之所以愿意在一个企业发展，一是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作觉得有奔头，整个公司有奔头。
第二是拿到他自己认为物有所值的物质回报。
第三就是工作时能心情愉快，上下级团结一致，没有办公室政治。
第四条是所在的企业能够有更好的声望。
柳传志
6. 董明珠：主动给自己的员工加薪
董明珠认为，一个企业的责任，应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇。主动给员工加工资，这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。董明珠言行一致，不久前就果断给格力员工主动加了1500元，霸气侧漏！
格力董明珠
从大佬们的言论可以看得出来，他们对人才的培育与激励，都是毫不吝啬的。
企业的核心竞争力在于人才，企业的发展依赖员工去执行，没有人才所有战略计划都无从谈起，所以，每年给员工加工资基本是不可逆转的趋势，工资一成不变，所有人才都会离你而去，企业将离倒闭不远。
但是很多老板也说，不是我不想加工资，实在是拿不出更多钱！
如果用的是传统的薪酬模式，确实是如此。固定加薪，就意味着企业工资费用率上涨，用人成本增加，利润下滑。所以大多数老板内心深入不愿意给员工加工资。
企业不是养老院，想拿高薪酬好福利，员工必须拿结果来交换！
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。下面为大家奉献目前市面最常用18种加薪方式，自己结合企业实际情况，选择使用、避免发生被员工绑架
一、固定加薪法
1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；利：员工有一定安全感。弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。利：鼓励员工个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。弊端：持续增加农业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。利：做职业规划，留住核心人才。弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动给员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
固定加薪法二、特别加薪法
7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
特别加薪法三、弹性加薪法
11、考核分类：通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
弹性加薪法四、大薪酬包法
13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。
利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
大薪酬包法五：增值加薪法
16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。(针对这个模式，本文作为重点介绍分析）利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
如何给员工定工资、加工资
1）如果员工拿多少工资是自己的工作结果决定的，那么，员工拿的多，公司可能赚的更多；员工拿的少，不会埋怨公司而是向内驱动自己。
2）如果员工加多少工资是通过自己的努力和增值创造出来的，那么，公司不用担心员工拿的多，员工攀比的不是公平而是付出。
3）工资是员工定的，激励才是老板定的。员工想拿多少工资，让员工通过自己的努力去决定，老板是发薪的而不是定薪的，老板要做好的，就是制定最有效的激励机制和分配体系。
4）特别介绍一下：以下薪酬绩效模式（看图）
第一种模式、KSF：
定义和说明：即关键成功因子，又称薪酬全绩效模式，这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的的激励分配模式。其基本原理是让员工与企业成为利益共同体。
最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
价值点评：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪，由于加薪不加成本，倍受中小企业推崇。
第二种模式、PPV：
定义和说明：即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。
价值点评：执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。
3、POP
定义和说明：即内部项目合伙人。将公司经营内容从多个维度进行切割，并从中找出具有较大增值空间的经营项目，让贡献者出钱出力地参与该项目经营，并根据投入与贡献状况获得该项目增值利润的分享。
价值点评：让更多的员工参与企业经营的过程，员工既出钱又出力，根据增量经营成果进行分配，实现全员经营。
4、IOP
定义和说明：即内部职业合伙人。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值），将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
价值点评：让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
5、PSP
定义和说明：即股份期权激励，又称增值创富计划。通过以3-5年为期限设定企业经营或盈利增长目标，若达到目标，核心层员工将可获得相应的股份激励，同时还要衡量各人员的贡献，设定清晰明确的激励、锁定与退出条件。
价值点评：企业创始人不是授予员工股权，或单纯给予员工分红，而是通过设计让核心层为结果负责，将核心层的未来与企业未来紧密融合。
李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。
自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。
老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx168，更多交流互动
1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标
除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式
2、加薪标准降低
之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。
对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。
3、加薪方案更加具体
销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；
毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；
人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；
...
实行KSF方案之后，
1、李经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。