前戏

最近学习了相关项目管理的案例，自认为好像都明白，所以周五与团队的中项目经理交流了下学习体会。
结果就是，有一种关公面前耍大刀，闪到腰的感觉。

本文记录下，关于一个开发人员转型为项目经理，或是开始具有项目管理意识时，常见的几大误区及我目前的傻状态。

正文

一个人浑身是铁能打几根钉,小成就靠个人,大成功必须是团队,所以经营者必须可以建设团队。
想办法影响他人，把事情做好，才是关键。
影响他人做事有三个层：

人的天性不愿服从，所以不能只是单一的指令下达，让他人“干就完了”。而是要交代“为什么要做”及“为什么现在就做”，从认知理性层面，理解决策和指令，才能由心的，更加专注的执行下去，执行力才会更好地体现。

示例：
总监深夜来电问候，让开发人员，紧急撤下团队加班奋战一个月的功能。不交代缘由，你就得团队的执行力会是怎样？？
真实情况是，总监敏锐的洞察到了国家政策的变换，为了避险。

讲清楚的前提下，如果和执行人利益，或是关联上执行人的成长，从能激发他的原动力。工作开展的必定会执行力强，响应快，事半功倍。

示例：
在项目不紧张的情况下，就可以满足追求进步测试同事，尝试在预生产环境增加自动化测试。测试同事既增长的技能点，同时为项目以后作了技术储备。

项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。
解决方式

毕竟工欲善其事必先利其器，培养自己知根知底保障有力的技术人员，关键性工作才会有合适的人选。

要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。要始终依靠流程和规则来约束大家的行为，最好能行程团队自觉的氛围。

如果初出茅庐的武林高手，会的很多，遇到敌人都想操练一遍技能。人的天性不愿服从，追求自由，一下子实战各种技能点，只会遭团队成员反感。

放大招之前，想想：

总结：雪中送炭比“锦上添花”，更容易被贯彻执行。

项目经理的职责：服务于团队，资源的调配整合者。
专业的事交给专业的人，不是陷在技术实现的细节意淫中。易蒙蔽双眼，会是项目中的痛点，同时还遭开发人员的反感。（别逼逼，你行你上！）

开发人员为啥要有项目管理意识？
作为一个开发人员，为了项目能成功。只是积累技术，好比在做加法。
如果一边技术积累，一边具有项目管理的意识，就好比在做乘法。
可使团队运作更顺畅，自己技术也能更好的落地，技术的价值也会更大得到实现。
业界的技术专家、技术骨干、架构师都是技术与项目管理意识并重，也是他们非常出色的软实力之一。
我了解为什么要有项目管理意识？
我只不过是想知晓全链路流程，我想从到尾把事做成。