“真高管”对应的是“伪高管”。“伪高管”有两种。第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到的高管职位要求的那些人。第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。
过去5-10年的这波创业大潮，催生了很多伪高管。当一个企业的核心领导团队大部分都是伪高管时，这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业发展的后劲及传承一定堪忧。
真高管和伪高管有什么区别？从能力上来说，真高管更善于管理“张力”(tension)。其中比较普遍和典型的张力有以下六个：
第一，“伪高管”往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），“真高管”要具有CEO视角。更关键的是，“真高管”可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。
第二，“伪高管”往往只能管人管团队，但“真高管”必须能够管理组织管文化。更关键的是，“真高管”可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是“真高管”。
第三，“伪高管”要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。“真高管”必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。
第四，“伪高管”要么难以自行设立工作方向，要么不服管。“真高管”要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。
第五，“伪高管”可以管理项目，但“真高管”还要能够建立系统。更关键的是，“真高管”可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。
第六，“伪高管”往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。“真高管”要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。
从“伪高管”到“真高管”的挑战就在于学会管理这些张力。当然，我们不能要求每个人都变成完人，以上这些张力，能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。
为什么伪高管们难以管这些张力？其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段方法论一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是在行为层面，经常容易出现非此即彼，非黑即白的情况。初级阶段方法论就像处于青春期的孩子。该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有真正知道，因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题，但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。
怎样才能更快更好地实现这个进化呢？我没有什么神奇的公式，时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对任何个人来说，这个进化过程都是非常独特的，甚至是神秘的。
不过，在“真高管及伪高管”这个问题上，创始人兼CEO的作用显然非常关键。
我们看到的现实是，一方面，市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用；另一方面，创始人兼CEO让能力不错的高管成为伪高管，这种现象也大量存在。
好消息是，对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个“真高管”，就可以做成很大的事了。
这意味着什么呢？这意味着机会。
从个体而言，伪高管到真高管的提升路径需要相当长的时间。而且人无完人，每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失。会不会有这样一种更加高效的实现路径：创始人兼CEO与一群“伪高管”或“非伪高管”首先进化为一个“真高管团队”；在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成为“真高管”。
我认为是有的，而且也必须有。这就是创业的关键，也是从创业者到企业家跃迁的关键。
要实现这一路径的关键要素是什么呢？除了个人能力的历练及提升之外，创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力以及在高管团队中建立“生成性”、“共创性”的团队氛围的能力至关重要。
什么是有质量的关系及生成性团队氛围？我觉得用一句话就可以概括：那是一种没有“决策”的关系；决策在自然发生，但你又感觉不到决策。什么不是有质量的关系？KPI关系肯定不是有质量的关系。
为啥是五六个而不是一两个呢？如果是一两个，还是会有很多偶然性（比如夫妻、兄弟、同学）。如果是五六个，创始人兼CEO在这方面的能力一般是可以通过考验了。
当然，我们不能把这个责任全部推给创始人兼CEO。对所有高管团队成员，在这方面的挑战是一样的。每个人都需要能与五六个人建立有质量的关系（包括与创始人兼CEO）并贡献于“生成性”、“共创性”的氛围的养成。这也是从“伪高管”到“真高管”的进化过程中必经的考验。
来源：首席组织官
作者：房晟陶
编辑：陈晨
图片：来自网络
一支打胜仗的「真高管团队」必须具备的7个要素（内附测试）
如何判断你所在的高管团队是否是个“真高管团队”？或者说，你的高管团队离“真高管团队”还有多远？
试着用下面这7+1个问题来做个非常粗略的评估（用了“是”与“否”这种简单粗暴的分法，而不是1到5分那种刻度更多的分法）。
1.高管团队的一号位是否有能力与高能级人才建立深度工作关系？（单选）
是
否
2.团队是否高度关注外部客户及竞争，而不是以一号位或以自我为中心？（单选）
是
否
3.使命愿景价值观是否能帮助高管团队成员之间超越一己之私、一己之念？（单选）
是
否
4.团队中是否有2位以上高管能与一号位进行战略共谋并能领导相应变革？（单选）
是
否
5.高管团队成员在一起时是否可以说真话，做真我？（单选）
是
否
6.高管团队在战略、组织、人才、文化等方面是否有相对统一的思维框架？（单选）
是
否
7.团队是否遏制或去除了让高管无法正常发挥的复杂关系？（单选）
是
否
8.综合问题：这个高管团队是否是个善于团队学习，能把弯路走好的创业团队？（单选）
是
否
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这7+1个问题，你有几个回答了是，多少回答了否？根据回答是和否的个数，你可以把你的高管团队分成以下几个级别。
用这个标准来衡量，你的高管团队是属于哪一级？
是战无不胜、所向披靡的S级“真高管团队”？还是令人羡慕嫉妒恨的A级“真高管团队”？
B级高管团队距离“真高管团队”还有很大距离，如果能改进一两点也能产生质的飞跃。
C级高管团队一般是很痛苦的，但也不是完全没有机会。
如果是D级的团队，我们就只能祝你好运了。
对于以上7+1个问题中的任何一个，如果你回答的是“否”，你可能就已经找到了该团队的初步症结所在。
这是我们总结的一个模型，当你要去打造真高管团队的时候，这里有可以起作用的七个要素：
要素一：一号位：你若盛开，蝴蝶自来
排第一的就是“一号位”。你可以在自己身上用力，因为在高管团队的有效性上一号位的影响占了50%以上。
我们总说打造高管团队是CEO自己的事，对于高管团队而言，你的吸引力十分关键。
一句话，“你若盛开，蝴蝶自来”。
要素二：外部适应性：胜利先于和谐
这个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的。
公司发展到一定阶段，一号位会占据非常重要的位置，唯一能够跟一号位对等的就是外部适应性。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围就会变。
关于一个团队的沟通氛围和外部适应性的关系，举个例子。
我接触过一些华为退休的高管，这些高管从情商上来说，不怎么样，说话不给面子。是什么造成的？
当外部有很强的危机感、竞争时，很大程度上会影响团队的氛围，包括沟通的方式，这时候没有人会照顾情绪，照顾情绪这个氛围就无法推动了。
如果是这方面的问题，得看整个团队的外部适应性出了什么问题。
要素三：使命愿景价值观：道不同不相为谋
使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系，而且对于企业来说，要变成这个组织的使命愿景，而不仅仅是个人的。
要素四：真高管：真金不怕火炼
不同人对高管的要求不同，但也有一些非常通用性的要求。
什么样的人是高管？
第一，具备学习和自我超越的能力；
第二，有足够的心力可以处理模糊事件；
第三，能够容人，接受不同；
第四，有战略共谋能力和全局视角。有些人有很强的专业能力，但没有全局视角，这样也不行；
第五，系统思考能力。
另外，大公司对高管还会要求其组织变革的领导力。
要素五：场域：生成性环境——天地之大德曰生
场域一般有三个方面，一个是安全感和信任感，一个是意义感和幸福感，还有一个是方向感和激励感。
最终衡量一个场域，可以描述是不是有“生成性”，这里的“生成”有两个意思，其一是能不能生成人才，其二是团队能不能生成好的决策，战略决策、组织决策。
要打造一个可以让人更好地生存在其中的环境，让团队成员更好地成长。
要素六：共同语言：话不投机半句多
很多企业完成了从0到1，需要进一步发展的时候，共同语言就变得非常重要。
比如说高管坐到一起谈战略怎么谈？有些真高管有能力带来某些方面的专业方法论和框架，并最终变成整个组织的共同语言。
共同语言分三个层次：
一个是词汇层面的，大家说的、用户说的能对得上；第二是思维框架上，对组织、对战略有没有一些框架，这样大家能够讨论事情。
更底层的是基本假设，任正非说，“没有共同的假设就没有共同的思想，没有共同的思想就没有共同的方向。”一般可以通过深度会谈等去提高共同假设的一致性。
要素七：复杂关系：哀莫大于心累
民营企业中这个问题比较多，一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。
如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个混水。
02
如何提高外聘高管“存活率”？
对于真高管团队的建立，可以从这七个要素上去用力。我之所以把它们连在一块儿，是因为我发现很多时候单独拿出一个问题，对于真高管团队的作用并不是那么大，但可以用这个框架去看一些问题。
比如，我们经常会遇到外聘高管不能融入的问题，想要这些外聘高管容易存活的话，从哪些方面去努力？
首先，判断他的使命愿景价值观和你的连接是什么，再来是共同语言，他可能来自别的大厂，在你这儿是否跟你们有共同语言？
还有CEO是否能够改变？高管进来了你却岿然不动，那是不行的。
CEO还要在场域上做一些工作，包容性是场域的特征，如何营造团队的氛围去打造好场域？
03
如何解决高管之间的冲突？
再举个例子，怎么解决高管之间的冲突问题？两个高管之间有很多矛盾，可以从哪些方面入手？七要素中哪些可以解决冲突？
共同语言可以解决冲突，因为说话的方式不一样，用的工具不一样，就容易产生冲突。
同时，如果大家的使命愿景价值观有链接，就可以超越短期的一些不同意见之争，也不会太在意语气之类的。
外部适应性也能发挥作用，当外部有敌人的时候内部容易团结，所以很多时候要创造危机，危机能够建立团队。
再来，一号位可以协调矛盾。场域怎么发挥作用？搞活动，我常开玩笑没有什么矛盾是一顿酒解决不了的，在这样的场域里做沟通工作、解决矛盾。
最后是复杂关系，其实很多矛盾就是因为复杂关系产生的，把这个去掉，从这个角度去看，它也是解决团队内部矛盾和张力的方式。
我们应对的是外界的不确定性，没有一个问题有绝对正确的答案，走弯路的过程中大家不可能没有矛盾，当你的方法够多的时候，矛盾被化解的可能性就越大。
我总结出一个很重要的心得，就是处理高管团队的问题没有标准答案，比如你问高管是内部产生好还是外部招聘好，这就是在寻找一个线性的答案，不会有这样的答案。
但你可以找一个统一的思路，比如刚刚的问题，内部还是外部，各有各的好，如果你需要的能力在内部没有，只能从外部引入，首先考虑外部适应性。
04
总结：从创始团队到真高管团队，CEO要做好哪些工作
最后总结一下，核心高管团队从创始团队到真高管团队，是一个进化的过程，而且是不断地进化，这里面包含了几方面的工作：
1、 要有一个战略的引领，决定做什么或者不做什么，每一次高管的进出都是战略上的导向，这才会引起高管团队的变化。
2、 新阶段首先关注功能的形成，谁负责规划未来一段时间团队和组织要实现的功能。
3、 当涉及到外部高管的融入、内生高管的上下退出，这个过程中很重要的是一号位的进化，使命愿景价值观在这个阶段里面的迭代和更新，管理复杂关系，固化流程机制系统，有些公司还会包括总部和高管团队机制的建立等等，最后才是逐渐实现领导团队的迭代更新。
这是一个持续的过程，而不是一个事件，作为一号位要长期去做这件事，而不是某一天我想起来高管团队不行就去换人。
所以一般一段时间可能有一个人（高管）的进出，这样持续不断地进化，而且一号位责无旁贷，别想着让人力资源的人去做，他们做不了。■