本次行动学习项目对团队能力提升的主要表现（主要业绩亮点）在应城市9家当地银行政府综合考核中从第六名提升至第二名，进入先进银行的行列。其所属孝感分行KPI考核排名实现了从下游到中游的晋级。全省穿透式考核提升18个位次（从原来的第69位上升至第51位，也从摆尾的下游进位到中游）。
一、项目过程总体回顾
行动学习的标准流程是“深度汇谈—项目启动会—每月复盘—年度总结复盘”。
1. 启动阶段2016年3月下旬，农业银行湖北应城支行（以下简称“应城支行”）召开了深度汇谈会议，对中层干部情况进行了摸底，初步统一了对本次项目的认识。 紧接着,2016年4月6日至7日召开了支行启动会，4月11日召开了基层启动会。
项目启动会的人员包括应城支行领导班子成员、机关管理人员,7家网点主任及员工等。
在启动会上，省行领导刘行长作了重要讲话，市分行领导和省农银大学项目组到会为大家打气，鼓励大家在干中学，学中干，积极献计献策。会上明确了“保三争一”的目标，也明确了本次行动学习项目的领导小组成员。
领导小组由孝感分行和省农银大学有关领导组成，其中张行长为执行委员会主席，熊行长为督导组负责人，王行长为宣传组负责人，李行长为秘书长兼后勤保障组负责人。
2. 实施阶段从5月开始，参与者历经7次复盘和1次预复盘，频率基本保持在每月1次。
每次复盘中，由极富行业经验的刘世龙老师担纲主教练和促动师，王老师及其团队配合，坚持做好会议的各个环节工作。每次复盘现场都对上个月的优秀团队和个人进行了颁奖，对落后团队也有发黑旗等象征性惩罚。
中间，教练组还召开了两次网点的主题工作坊来解决存在问题，召集了3次由不同层面员工参加的座谈会。教练组走访了所有7家网点，约谈了各网点主任、部分大堂经理等岗位人员，并对班子成员进行了多次辅导性谈话和召开小型会议研究对策。
期间，省农银大学安排蒋科长常驻应城督导项目实施。
3. 总结阶段总复盘是在全年业绩数据出来以后，安排在2017年2月19日举行的。
会上，各团队做了成果汇报，班子全体成员做了工作总结和汇报，对先进团队和个人做颁奖和颁发奖金的激励，最后教练组做了“发动一闪念，保有两思维，发挥三优势”的总结行动学习发言，提醒大家多使用提问技术来促进思考，保有正反两面的思维来观察处理事物，发挥人的学习、沟通、记忆三大基本优势来凝聚人心，不断推进学习，提升能力来战胜困难，让应城支行的明天更美好。
二、项目成果
1. 本次项目对团队能力提升的主要表现（主要业绩亮点）在应城市9家当地银行政府综合考核中从第六名提升至第二名，进入先进银行的行列。其所属孝感分行KPI考核排名实现了从下游到中游的晋级。全省穿透式考核提升18个位次（从原来的第69位上升至第51位，也从摆尾的下游进位到中游）。
对公方面，贷款增速等重要指标分行排名第一。
个人业务方面，有汽车分期、掌银等5项产品销售指标在孝感分行的8家支行排名第一，有五项指标排名第二。
2. 本次项目对团队学习方面的拉动
班子成员开始主动反思，班子的凝聚力有所提升。
中层干部的各项管理能力有提升，如抗洪救灾荣获省行先进集体荣誉。
员工信心有提升，涌现了大量先进个人和先进事迹。
3. 行动学习的过程亮点
启动会顺利召开，确立了本次行动学习的目标，凝聚了人气，用微信易企秀的方式宣传了启动会的宗旨。
第一次出了行动学习宣传专刊，对行动学习中涌现的先进事迹做了宣传，对行动学习中出现的问题提出了讨论意见，并提倡了批评和自我批评的作风。
无论是教练组，还是支行班子及各团队，在困难面前没有退缩，不回避矛盾，不断解决问题，坚持使用了复盘技术来紧盯管理过程，来反映过程中的问题，来固化学习成果。
目前，各团队已基本掌握这个技术。
此外，对管理中的团队共创技术、教练提问技术、行动计划技术、五步辅导法技术也多有应用。
三、教练组及班子成员反思总结
1. 以“支行再造”行动学习为契机，拉动业务发展进位针对应城支行强县弱行现状，省分行在该行实施了历时近9个月的“支行再造”行动学习，以绩效发展、业务进位为目标，提升了全行的营销能力与氛围。
1.1 主体业务指标稳中有进
一是各项存款。年末时点余额31.68亿元，同比增长1.32亿元。日均余额31.03亿元，增长1.12亿元。
二是各项贷款余额13.63亿元，较年初增长2.87亿元，四行增量市场份额55.71%，存量份额上升2.91个百分点，超过建行同业第二。其中，法人贷款净增2.62亿元，增量市场份额91.79%，存量份额上升4.18个百分点。
三是中间业务收入985万元，同比多增211万元。
四是不良资产压降530万元，不良率压降0.83个百分点。
五是实现拨备后利润5000万元，同口径同比增加650万元。
六是县域支行考核进位至51位，较上年提升18位。
1.2 市场竞争能力逐步提升
1.2.1 做实客户建设
一是搭建客户分层维护体系。
落实个人贵宾客户四分维护工作，出台操作规程、管理办法和考核机制，并严格兑现奖惩，调动员工的营销积极性。明确对公客户管理层级，以 “四个一”要求抓好日常维护。全行完成新增法人有效账户147户，5万元以上优质客户31户。
二是重点客户和重点项目亲自抓。
锁定绕城高速建设资金、促成华能热电热网项目提款、跟踪城投发债及棚改项目进展、稳住工商局质监局账户、抢挖安监局国土局电视台等优质客户，均取得了一定的成效。
1.2.2 做实产品建设
一是巩固优势产品的地位。
在代理保险和汽车分期业务营销上，应城支行通过重点倾斜、防范风险等手段，保持孝感分行领先位次。
二是提升短板业务的贡献。
缩小与先进行的差距。国际业务实现突破，城镇社保卡实现快速增长，代发工资业务通过全员营销奋起直追。
三是加快新产品的应用进程。
全年营销“E农管家”交易量2.1亿元，薪通卡发卡500余张，锁定存款800余万元，实现分期交易额555万元。
1.2.3 做实服务建设
一是督促制定了《营业网点各岗位人员绩效考核办法》，完善了《员工日常行为管理规范》，落实了网点考勤制度。
二是强调了神秘人检查和服务满意度考核的严肃性，加强对正反典型员工的奖惩。
三是提高产品培训宣传力度，先后开展行外吸金、营销标杆导入、四分维护技能培训、掌银功能体验等10余次大中型活动，实现每名员工都能开口营销，柜员营销成功率显著提升，卡电产品完成率后来居上。
2. 教练组对应城行动学习项目的经验总结
2.1 事前“三保”
一方面，由于行动学习项目是“一把手工程”，是全局一盘棋，兵马未动，粮草先行，对项目运作资金包括奖励基金的使用政策要有保证；
另一方面，对班子团队的领导力要有基本保证，对团队执行力要有基本保证。
比如，班子和中层及基层员工的参会人数要有要求，因为行动学习项目能更好地发力于技术性问题的解决，例如如何搞好不良清收工作等，而不是人的思想态度问题的解决。
加之因为该项目进展很快，如果启动会没有参加，后面就会一头雾水，毕竟和传统授课有很大区别。
2.2 事中“三全”
行动学习领导委员会必须从一开始全力推进，全员参加，全线（培训辅导）压上。因为气可鼓不可泄，一旦泄，气场很难再聚。
2.3 事后三思
思亮点，思不足，思下步杠杆点。要做好每次复盘的三思，尤其是分管领导、分管条线领导。对于网点的工作和存在问题，网点主任要三思；对于支行层面的问题，班子要三思；对于上级行存在的问题，上级领导要三思。
各级领导的三思比员工的三思要重要得多。本次行动学习主体是支行班子，其次是中层干部，再次是基层员工。
2.4 永远保持“三心”
责任心、虚心和恒心是做好行动学习项目，也是做好一般工作必须秉持的心态。
责任心是指各级领导要负起该负的责任。珍珠再好，也要细线把它们串起来，才能是美丽的项链。
管理就是服务，如何把管理落到实处，如何真正做到为员工服务，为客户服务是每个管理者必须思考和解决的问题。一味地层层分解业绩指标的做法势必缺少人情味，缺少对人的关心。人心不齐，泰山就不能移。
虚心是要好学，秉持空杯心态，才能向一切可能的机会学习，向每一个人学习其长处。没有谦虚的心态，我们就看不到别人所长，不知道自己所短，进步就不会快。对行动学习项目而言，此点更是重要。
恒心就是做事学习，要坚持不懈，没有一件事情是容易完成的。尤其是在当前经济下行的情况下，银行的日子并不好过，困难很多，这更需要各级领导有恒心和耐心。“事上练心”就是指要通过一件件事情的处理，来磨炼自己的心性，所以也说“工作就是修行”。
行动学习尤其讲究知行合一，知道做不到，就是不知道。在“不知道”的情况下，每个人都必须加紧学习，才能赶得上时代前进的步伐。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
