你支持质量部和生产部合并吗?

我们先看质量部和生产部的主要职责：

质量部：

负责鉴别和保证产品质量，向上级报告产品质量问题。

生产部：

根据生产计划，按质、按量、按期出好产品。

如果两者合并的话，以谁为主呢？

从部门职责来看，基本上是以生产部为主、质量部为辅助了。也就是说，质量部就成了挂在生产部下的一个组别了。

我们先看看合并后的弊端？

首先，无法客观地报告出产品质量问题。合并后的新部门，对于质量方面，自己监督自己，自己评估自己的绩效。很多质量问题在内部就消化了，无法暴露出来。

其次，质量人员开展工作非常困难，最后很有可能沦为把关者的角色，常常忙于救火。

既然有弊端，为什么要合并呢？

我认为，扁平化管理是一个考虑。

扁平化管理：

企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大

时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理

幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

实施扁平化管理后，信息纵向流动快，管理成本低。企业适应市场的变化的能力大大提高。

所以，合并的利与弊都有。

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我个人是不支持质量部完全合并给生产部的。建议可以折中处理：划出部分职责给生产部门。

1.可以把与生产强相关的质量板块划给生产部门，由生产部门来管。例如：生产过程质量控制。

因为生产部的职责里有：保质生产。如何实现？生产部门要有自己的过程质量控制人员与资源。

但是成品/出货质量控制应该保留在质量部，起监督的作用。

2.一家企业的质量能达到什么样的程度、境界。与质量部在组织中的地位是分不开的。所以，质量部绝对不能完全划给生产部。

引用《质量免费》文中的质量管理成熟度方格的观点就是：

质量管理在组织管理中的地位——共五个阶段，从不确定期到确定期：

第一阶段：不确定期：

质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类。

第二阶段：觉醒期：

任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已。

第三阶段：启蒙期：

质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位。

第四阶段：智慧期：

质量经理成为公司重要的一员，报告有效地工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动。

第五阶段：确定期：

质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导。

3.关于这个话题的讨论，应该适用于纯制造型企业，如代加工型企业。对于研发型企业是不用讨论的——质量部和生产部绝对不能合并。