不会带人，你就自己干到死

 

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    最佳药引：学好数理化，走遍天下都不怕

“学好管理”就像迷一般存在，对于绝大多数人来说，它就像永远看不到尽头的山峰。因为在这个混沌里面不存在固定套路，也不像数理化，有大批公式给你解题。

它阴晴不定的性格，像极了太极两仪生八卦般的变化无穷。明明你在这个公司用的四两拨千斤的方法，到了另外组织里却发现好似陷入了寸步难行的泥泞。

标题是一本书的名字，作者是比利时的：路易斯·卡夫曼

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这年头写“管理”的工具书是件风险很大的事情，因为它属于泛知识严重交叉的社会学科。不同于某些专业领域需要耗力专研，才能说出一二三点。知识学习门槛低，网上看几篇文章，在结合自己遇到案例，便可以开口点评一番。而另一方面，这类文章层出不穷，一些通用的观点被反复引用。可即便这样，现实中，好的管理者依旧一将难求。

花了点时间看完，结合自己最近几年对团队管理实践来做一个拆解。这本书主要以”聚焦答案”为焦点，阐述如何培养一群善于解决问题的人。

本书在写作手法上布局独特：逻辑结构居然是首尾相连。（你既可以从头往后看，也能从后往前翻，两种方式都能看懂，并不会有混乱之感）。

通篇来看，本书的核心结构在于：用2个相互关联的视角对管理进行拆解。

1、与团队成员相处的管理行为（步骤）
2、员工合作类型划分

这两个核心骨架，在系统层面将复杂的团队管理公式化，整本书的表达顺序可以理解为：

该如何与员工相处、他们分为哪几种类型（从前往后看）
又或是：员工分为哪几种类型，该如何与他们相处。（从后往前看）

因为这两者不存在必然的前后逻辑关系，所以，书可以正着读，也可反过来看。从这点来看，作者费了一番苦心。

第一个骨架：与团队成员相处的管理行为

与团队成员相处，是管理者施展的基础，书中描述：怎样与员工建立良好的互动关系，并且帮助他们设定目标且完成。从一项工作开始到结束，用案例教学的方式告诉学习者涉及的步骤和方法。

7个步骤：
交际——情景——设定目标——资源——评量问句——未来导向。还有一个是：赞美，这个步骤可以在上述所有环节中使用。

【交际、情景】

从我们走进公司，实际上已经进入到这一环。与同事亲切打招呼，闲话家常非常重要，能够让你建立起良好互动氛围。创造舒服的工作环境，让同事有更好的积极性，创造性去解决问题。

同时它也为创造良好的情景打下了基础，无论是制定计划、解决问题、双方沟通，需要在工作当下构建起一个良好的“情境”，这里重点强调沟通双方合作心态的建设与确认，消除抵触、对抗、逃避的负面心理。

【设定目标】

“一个好目标是什么样？”在这章节，书中给出定义，并且提供一些问答技巧，作用在于让双方都确认目前状况，且鼓励员工自己进行目标的设定。毕竟，人们都会为了自己的承诺而倍加努力。

【资源、评量问句、未来导向】

这三章内容里阐述：如何帮助员工解决问题、怎么客观有效的帮助员工对目前的结果进行评价，并且用未来的情景技巧来帮助员工跳出困境思考解决方案。

在所有事情里面，记住下面2个问题：

假设最差情况设为0分，最好情况为10分，那么给现在结果打几分？
如果让分数变高，我们还能做哪些小的调整？

它能帮助你，让员工形成自我驱动的工作模式。在资源章节当中，特别指出：员工的想法也是一种有价值的资源而能被搜寻。

将日常的工作互动，划分成以上7步，让学习者可以结合自己的实际场景去练习。

第二个骨架：员工合作类型划分

我们在实际工作中会发现：有些员工几乎很少与你沟通并提出帮助请求，有些人会一出现问题就来求助。而这些情况，与你和员工私下关系紧密程度并不大。症结在于：当员工处在哪种“合作关系”角色中，他就会自带该角色的行为方式。

并不是所有员工和管理者之间的关系都是相同的，这里的关系不是“私人感情”，而是在工作当中，员工与管理者之间互动的关系类型。书中将类型进行定义，并帮助学习者分析，面对不同角色员工该怎么处理。

书中将员工合作关系类型分为：

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咦，这张图标里，为什么没有箭头？是因为，现实和关系都是会变化的，随着时间的变化，工作关系有可能会向上或向下变化。同时，管理者和员工的工作关系会根据实际处理问题的变化而变化。例如，在问题A上，你们可能是咨询关系，但在问题B上，你们可能是路人关系。

每个词，并不是描述涉及人的内在特质，而是管理者与员工承担义务的工作关系，在位置表上，并不是越往下的合作关系越好，每个位置只是一种客观的关系而已。

【路人】

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路人产生的情形：

1、自己认为没有问题，但别人认为有问题

2、认为自己有问题，但不需要别人帮助

对路人的干涉：

1、不强制提供你的帮助

2、表示对他的欣赏

3、提供额外信息

4、找到一个可以被接受的其他问题

请注意：路人并不仅仅是一个人，也有可能是一个部门，它并不是负担，是一个挑战。

【寻求者】

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寻求者的划分：

1、推卸责任

2、目标模糊不清

3、目标过多

4、自我否定

对寻求者的干涉：

用更可行的方式表达他们的问题，使问题变得具体化，确定优先级顺序，重拾他们可以做好一些事情的信心。

【购买者】

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购买者的划分：

求助可行，但没有资源，或有了工具却没有使用手册

对求助者的干涉：

分析之前寻找解决方案的尝试，找出所有小的成功先兆，并且用提问的方式给出建议

【合作专家】

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合作专家的划分：

正如这个名词所言，他们能够发现问题且解决问题。但他们需要专业和权威的人士的确认。

合作专家的干涉：

1、支持员工做更多有效的事情

2、发现员工的优势，管理者也可以从其身上学习

3、鼓励员工利用每个可用资源

4、称赞，帮助员工实现“自助”

最后，和一些纯技巧类书籍不同，作者认为人际关系在管理中占据非常重要的比例，在一些案例当中也能看到这点。毕竟管人即管心，如果这个基础丢失了，即使有在多的量化规则、标准技巧也无济于事。当然，书本中还有一些细节的技巧，在这里就不一一赘述了。

全文总结：你要是抱着试试学习的心态，那就别买了，你肯定不会因为看了这本书就能成为一个好的管理者，毕竟，还挺贵的，25块钱呢。