不会带人,你就自己干到死

 

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    最佳药引:学好数理化,走遍天下都不怕

“学好管理”就像迷一般存在,对于绝大多数人来说,它就像永远看不到尽头的山峰。因为在这个混沌里面不存在固定套路,也不像数理化,有大批公式给你解题。

它阴晴不定的性格,像极了太极两仪生八卦般的变化无穷。明明你在这个公司用的四两拨千斤的方法,到了另外组织里却发现好似陷入了寸步难行的泥泞。

标题是一本书的名字,作者是比利时的:路易斯·卡夫曼

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这年头写“管理”的工具书是件风险很大的事情,因为它属于泛知识严重交叉的社会学科。不同于某些专业领域需要耗力专研,才能说出一二三点。知识学习门槛低,网上看几篇文章,在结合自己遇到案例,便可以开口点评一番。而另一方面,这类文章层出不穷,一些通用的观点被反复引用。可即便这样,现实中,好的管理者依旧一将难求。

花了点时间看完,结合自己最近几年对团队管理实践来做一个拆解。这本书主要以”聚焦答案”为焦点,阐述如何培养一群善于解决问题的人。

本书在写作手法上布局独特:逻辑结构居然是首尾相连。(你既可以从头往后看,也能从后往前翻,两种方式都能看懂,并不会有混乱之感)。

通篇来看,本书的核心结构在于:用2个相互关联的视角对管理进行拆解。

1、与团队成员相处的管理行为(步骤)
2、员工合作类型划分

这两个核心骨架,在系统层面将复杂的团队管理公式化,整本书的表达顺序可以理解为:

该如何与员工相处、他们分为哪几种类型(从前往后看)
又或是:员工分为哪几种类型,该如何与他们相处。(从后往前看)

因为这两者不存在必然的前后逻辑关系,所以,书可以正着读,也可反过来看。从这点来看,作者费了一番苦心。


第一个骨架:与团队成员相处的管理行为

与团队成员相处,是管理者施展的基础,书中描述:怎样与员工建立良好的互动关系,并且帮助他们设定目标且完成。从一项工作开始到结束,用案例教学的方式告诉学习者涉及的步骤和方法。

7个步骤:
交际——情景——设定目标——资源——评量问句——未来导向。还有一个是:赞美,这个步骤可以在上述所有环节中使用。

【交际、情景】

从我们走进公司,实际上已经进入到这一环。与同事亲切打招呼,闲话家常非常重要,能够让你建立起良好互动氛围。创造舒服的工作环境,让同事有更好的积极性,创造性去解决问题。

同时它也为创造良好的情景打下了基础,无论是制定计划、解决问题、双方沟通,需要在工作当下构建起一个良好的“情境”,这里重点强调沟通双方合作心态的建设与确认,消除抵触、对抗、逃避的负面心理。

【设定目标】

“一个好目标是什么样?”在这章节,书中给出定义,并且提供一些问答技巧,作用在于让双方都确认目前状况,且鼓励员工自己进行目标的设定。毕竟,人们都会为了自己的承诺而倍加努力。

【资源、评量问句、未来导向】

这三章内容里阐述:如何帮助员工解决问题、怎么客观有效的帮助员工对目前的结果进行评价,并且用未来的情景技巧来帮助员工跳出困境思考解决方案。

在所有事情里面,记住下面2个问题:

假设最差情况设为0分,最好情况为10分,那么给现在结果打几分?
如果让分数变高,我们还能做哪些小的调整?

它能帮助你,让员工形成自我驱动的工作模式。在资源章节当中,特别指出:员工的想法也是一种有价值的资源而能被搜寻。

将日常的工作互动,划分成以上7步,让学习者可以结合自己的实际场景去练习。


第二个骨架:员工合作类型划分

我们在实际工作中会发现:有些员工几乎很少与你沟通并提出帮助请求,有些人会一出现问题就来求助。而这些情况,与你和员工私下关系紧密程度并不大。症结在于:当员工处在哪种“合作关系”角色中,他就会自带该角色的行为方式。

并不是所有员工和管理者之间的关系都是相同的,这里的关系不是“私人感情”,而是在工作当中,员工与管理者之间互动的关系类型。书中将类型进行定义,并帮助学习者分析,面对不同角色员工该怎么处理。

书中将员工合作关系类型分为:

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咦,这张图标里,为什么没有箭头?是因为,现实和关系都是会变化的,随着时间的变化,工作关系有可能会向上或向下变化。同时,管理者和员工的工作关系会根据实际处理问题的变化而变化。例如,在问题A上,你们可能是咨询关系,但在问题B上,你们可能是路人关系。

每个词,并不是描述涉及人的内在特质,而是管理者与员工承担义务的工作关系,在位置表上,并不是越往下的合作关系越好,每个位置只是一种客观的关系而已。


【路人】

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路人产生的情形:

1、自己认为没有问题,但别人认为有问题

2、认为自己有问题,但不需要别人帮助

对路人的干涉:

1、不强制提供你的帮助

2、表示对他的欣赏

3、提供额外信息

4、找到一个可以被接受的其他问题

请注意:路人并不仅仅是一个人,也有可能是一个部门,它并不是负担,是一个挑战。

【寻求者】

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寻求者的划分:

1、推卸责任

2、目标模糊不清

3、目标过多

4、自我否定

对寻求者的干涉:

用更可行的方式表达他们的问题,使问题变得具体化,确定优先级顺序,重拾他们可以做好一些事情的信心。

【购买者】

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购买者的划分:

求助可行,但没有资源,或有了工具却没有使用手册


对求助者的干涉:

分析之前寻找解决方案的尝试,找出所有小的成功先兆,并且用提问的方式给出建议

【合作专家】

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合作专家的划分:

正如这个名词所言,他们能够发现问题且解决问题。但他们需要专业和权威的人士的确认。

合作专家的干涉:

1、支持员工做更多有效的事情

2、发现员工的优势,管理者也可以从其身上学习

3、鼓励员工利用每个可用资源

4、称赞,帮助员工实现“自助”

最后,和一些纯技巧类书籍不同,作者认为人际关系在管理中占据非常重要的比例,在一些案例当中也能看到这点。毕竟管人即管心,如果这个基础丢失了,即使有在多的量化规则、标准技巧也无济于事。当然,书本中还有一些细节的技巧,在这里就不一一赘述了。

全文总结:你要是抱着试试学习的心态,那就别买了,你肯定不会因为看了这本书就能成为一个好的管理者,毕竟,还挺贵的,25块钱呢。

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