前不久我去保养汽车，发现我经常去的这家4S店服务大幅改善。接车小姐细心体贴，不再只顾着推销：修车师傅都非常礼貌周到了；交车的小伙子关心同候，送到门口，最后嘱咐：
“明天的电话回访，希望您能说非常满意，如有建议或意见请现在向我们提，否则我们每项要扣20元。”
第二天，4S的客服致电给我，我第一句话就是“非常满意”，客服人员听到我的回复，后面的问题也不需要再问了，赶紧以“谢谢”结束回访。尊重他们的服务成果，也是消费者的一份责任。
可以推断一下，如果这家4s店现在没有做考核，他们的服务还会是以前那种水平。企业为考核所做的投入并不多，但客户的满意度却大幅提高，相信回头率、转介绍率也必然会好转！
为什么大多数企业的绩效考核不成功？
有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼；文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，本质上要让魔鬼变成天使；只有两者结合形成双驱动，才是平衡的、发展的、有效的！
天使与魔鬼都是人的本性。用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去持人处事。
很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，我归纳：
第一：认知上的问题
企业为什么做考核？是为以下这些目的吗？
1.建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、同责：
2.评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3.用来作为发奖金的主要依据：
4.用来作为定岗，置升等的标准。
我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实能考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具，也不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
第二：技术上的问题
我曾在书店看到一本绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清，将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验浅薄的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
第三：人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
1.复杂的不是方法，而是人的思想；
2.统一方法前，先要统一思维；
3.管理者听一听就接受了，决策者自己不够坚持；
4.导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值：
5.一开始就追求尽善尽美，没有做好持续优化的准备。
那么中小企业如何搭建绩效管理机制？
推荐：KSF薪酬绩效模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
案例设计
一、销售部关键绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
二、区域部关键绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
三、渠道部关键绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
四、促销部关键绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
五、直销部经理绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
六、零售部经理绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
七、导购部经理绩效考核指标
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
固定薪资的缺点：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
底薪+提成绩效设计缺点：
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
KPI模式这种设计缺点：
年薪制或分红设计缺点：
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
我们通过工会的调研数据显示，大多数的员对自己的员工收入状况不满意，对工作没激情，没公司没归属感认同感。
老板也觉得特别无奈: 我那么辛苦工作，到头来，反而变成我在为员工打工！他们的工作没状态，没结果，但是老板每月仍然要为其支付高昂的工资，真心累。
我们理解老板的不容易，一个企业，如果有一两个员工，存在这种现象，那么可能员工个人问题，应该马上处理掉害群之马；但如果企业大多数员工都是这种状态，那么企业要认真反思自己的激励机制了！
所以，企业在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
好的薪酬分配方式应该实现2大功能：
激励性薪酬设计，薪酬四性必须做到四个转向：
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
那么怎样的薪酬模式，最能激励员工，实现员工价值和企业利益趋同？
KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
KSF薪酬全绩效模式，价值：
KSF薪酬全绩效模式，设计方法：
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
经典分享：销售部7大岗位关键绩效考核指标 （内附具体操作步骤）
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
对员工而言，加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！
第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。