都在讲创新，也都知道创新难，可是为什么创新这样难呢？为何就算我们把每件事情都做对仍有可能错过城池，在现在的市场条件下，不断更新迭代的新技术和新市场，如何管理才能让创新更加有效。这本书里管理大师克里斯坦森指出，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发——最终却很可能毁掉一家优秀的企业。他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。
克里斯坦森根据大量企业的成败经验，提出将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则——何时不应盲从客户，何时应投向性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，转而发展细分市场。《创新者的窘境》将助你预知即将来临的变化，在险象环生的商业竞争中实现基业长青。
1 延续性技术和破坏性技术
延续性技术一般是指改善产品性能或完善产品功能的技术。所有延续性技术的共同点在于它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。一般延续性创新技术很少会导致领先企业的失败。
而破坏性技术则是给市场带来了截然不同的价值主张。比如移动电话相对于固定电话而言就是破坏性技术，互联网门户网站（新浪）vs电视（CCTV），社交自媒体（SNS、微博）vs互联网门户，数码广场（苏宁）vs线上B2C商城（京东）等等。
一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。
2 为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败
（1）受到主流消费者抵制：
通常破坏性技术的产品性能较差且功能简单，无法满足现有市场上主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此就算成熟企业推出了具有破坏性技术的产品，也会受到主流消费者的抵制。
（2）受到投资者抵制：
一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。
另外一般新市场的财务收益率较低，领先企业如果强行进入的话，将无法满足投资者的盈利要求。比如已经做惯毛利率30%的企业，是很难去啃毛利率只有3%的市场。
（3）受到价值链制约：
领先企业不是独立存在的，而是已经建立起了与之业务相配套的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。
（4）受到组织结构限制：
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变，这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
3 优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤
1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功
这类技术往往是成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源首先研制成功的。比如诺基亚早在iPhone问世10年前就提交了触摸屏滑动手势和设备内置商店的专利权，但后来却被iPhone强占了先机。
2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
接着，工程师向市场营销人员展示利用新技术研制的产品，然后市场人员向现有主流客户展示新产品，并要求客户进行评估。但由于新产品的性能不高，功能简单，因此无法吸引主流客户的意见，从而让市场人员得出悲观的销售预测，新产品就此被打入冷宫。
3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前客户的需求，市场营销人员会对一些延续性技术项目产生促进影响，从而获得维持市场增长所需的销售额和利润率。
4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
具备破坏性技术的新企业纷纷成立，并在不断的反复尝试，包括改进产品性能，完善功能和寻找目标客户，使得新企业得到发展，慢慢进入主流市场。
5：新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。
6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当创业企业开始侵入成熟企业的主流市场时，成熟企业才会匆忙寻找出曾经被自己束之高阁的那些新产品，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，并具备了先发优势，经过激烈的市场竞争后，成熟企业最终被淘汰出局。
4 优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争
（1）优秀企业应建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。另外对于分拆机构最基本的独立性要求是：分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。
（2）行动比计划更重要。
因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。