练习：
请您结合自身经历，谈谈行业竞争或企业运营的心得或教训。如果您正操盘创业公司，不妨聊聊您行业中的势起人成。
本堂课程，吕广渝老师以人、事、道、术为切入点，为CEO或BGM、FGM搭建了一个“十二宫格+三板斧”的运营决策框架。吕老师认为，如果在决策之前能够把各维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源投入，就不会犯致命错误，企业至少能够往前推进。
一、人之道
1、平台利己：指利于事情本身，即公司从利己角度出发，以任务为导向，在竞争中达成目标；
2、个人利己：指CEO/BGM/FGM的带队问题，即如何凝聚一个由优秀人才组成的团队，并保持斗志昂扬；
3、平台利他：不管是因事找人，还是因人设事，都要让所有员工愿意与企业共同发展；
4、个人利他：通过知人心、识人性，具体做到让所有员工愿意与企业共同发展；
二、事之道
1、行业竞争强弱：竞争导致的猜疑链会改变竞争本身；
2、行业拐点远近：判断行业拐点，关乎企业家是否做出跨越边界、向其他领域拓展的决策；
3、行业拐点远+竞争强：行业发展中早期，企业比拼对位竞争力，需注意弥补短板；
4、行业拐点远+竞争弱：行业发展中晚期（布局已定），需自主进化；
5、行业拐点近+竞争强：灰犀牛。行业常见事件，但因常见而疏于防范，一旦事成，会对其他对手产生摧毁性的打击。需积极应对；
6、行业拐点近+竞争弱：黑天鹅。罕见事件，一旦发生会改变行业竞争格局。需CEO扩大输入。
三、人之术
人之术，从说和做两个维度切入。建议企业主重视发声和沟通，将自我价值观和对于事情的理解，对外输出。
四、事之术
根据行业，设定节奏；按照节奏，实施三板斧：策略定型、组织保障、制度护航。
行业竞争：传统商超的顾客争夺战
工具使用：杜国楹老师大课讲的"洞察"、"设计"、"布局"（这里只列举三个大纲，下文细化标题）。
一、洞察：
1).传统超市的主要场景是：社区、学校区域（因为学校区域一般都是配套给大型的居民区的）、交通主干线（这里主要是指城市市区内的主要路段，因为车辆的密集和交通主干线周围配备有相应的停车位置等公共区域，方便缓解人流量的拥挤度）、商圈区域（建设初期定义的主打商贸的区域，主要分市区圈和稍偏市区的地带，前者是传统规模和早期城市需要，后者是新进行业者进行低成本进场并因为现代交通的快速发达导致远距离的购物成本降低和解决主城区的人流交通拥挤导致的体验下降问题）。（顺序不分先后）
2).消费者分类：大三类（高、中、底），细分三大类：高（主要是高价格的消费，这其中高价格主要涉及产本本身成本，产品本身成本涵盖这个研发、生产、营销费用；产品的文化成本，即比如奢侈品的高价格主要取决于产品定于的文化，产品物质成本不高，这是相对其定价来讲，带来的精神成本很高，比如说满足人的幸福感和欲望感，消费者通过高额的物质换取流行的高精神享受的感觉）；中和底（这两点合起来说，因为消费者正常的主需求主要在这里产生，一个是物质的限制导致，物质的限制主要是指二八法则，也叫帕累托法则（定律），指社会上20%的人占据着80%的财富，一个精神的限制，这里主要是指马斯洛需求层次理论，首先的低层需求是生存，而80%的人分配者20%的财富，导致的是资源的竞争激烈，根据马斯洛需求层次理论，满足生存后是归属感，即精神的主要享受；中底消费的主力军是日常消耗：瓜果蔬菜、散粮面粉、包装熟食、日用百货服饰，这里分先后排序。）
3).消费场景：这里不细化分析，主要是实体店消费体验。（因为是分析传统超市，不涉及线上店铺细化拆析）
4).体验场景：传统的超市（这里涵盖大型商场类型的超市）的主要体验来自现场装修装饰，包括商品陈列摆放的方式（视觉）、听觉（比如音乐、人员嘈杂程度、内部广播内容）、嗅觉（环境中空气的味道，这同样会影响顾客体验）、触觉（主要指一个体感温度）。
5).所属行业境况：竞争激烈，主要竞争来源于超市对超市（不同公司）、超市对便利店（以上都是属于相对性），超市的大小会随着市场这块蛋糕的大小变化包括竞争强度同样随着变化。
二、设计（策略及战略优劣、现状分析）：
1).传统超市的主要几个问题点：规模（单店/连锁店的大小，影响现场商品体验及品牌传播力），管理（主要包括内部管理，这里内部管理主要指人的管理及流程的完善度；外部管理主要指供应商链的管理及自采商品管理，包括供应商端及自采端的品控），战略布局（市场形势分析，包括近期战术策略和长期战略眼光及布局），顾客购物得到的服务体验（这项可归于管理类，单独分出来是因为服务体验的升级对现在各个行业产生的冲击太大了）；
2).关于核心策略“做减法：购物品牌文化养成的过程，企业文化养成到渗入消费者群体是一个漫长的过程
，需要从点滴及细节开始，有意识的培养；服务体验：从员工激励着手，因为这是个连锁反应链（就像微笑是会传染的道理一样，你懂得哦），员工激励方式（企业激励方式），包括绩效激励、文化激励（前期绩效奖励为快速发展、稳定留人才；中期文化激励为扩展、稳定、内孵化优秀基因，使企业实现突破瓶颈期，最好的时双管齐下，员工的体验和状态影响对顾客的服务质量，同样影响企业的品牌，因为下了班员工就转化了身份成为一名需要体验服务的顾客。）
3).竞争的优势：位置、交通、服务体验、商品种类（竞争模仿度底，成本高，“服务体验”成本体现在现场布局及员工素质培养）；竞争劣势：价格、种类、服务体验（同行竞争模仿度高、成本低）。
4).拉锯战：价格（成本低：指相对动用的资源成本低，一般为低价格带动高销量及高价商品销量，因商品本身成本问题，低价是都有自己的底线的，包括对供应商的价格压力和自采商品成本压力）。
5).线上店优势：网点大（覆盖面）、种类多（仓储成本低）、价格透明度高（消费者对价成本低）、“服务体验”（主流消费冲击是服务体验，市场中商品缺乏时期，前3项优势，饱和及商品膨胀时期，“服务体验”成先锋优势，这个符合马斯洛需求层次理论。）
6).线上店劣势：即刻体验差（即刻反馈度差，新一代消费者在互联网时代被养成当有一个需求时需要即刻得到反馈；这里说的反馈差主要指与实体店相比得到的反馈速度），消费者会产生延迟购物满足感，当下发展的快速物流系统就是为了减缓此问题，但商品价格会上升，因成本的转换造成（这里指的是线上商品相对成本，不是与实体店仓储门面等成本做对比），商品价格上升还有一个因素是平台大数据分析消费者购物习惯后，进行的不断价格尝试进行“刮取消费者剩余”，这里有个感念就是“消费者剩余”："场景限制下的选择权，大数据分析下的保留价格底线透明化"，简单点就是不断试错，试出你的价格底线，进而促成交易（每个人的底线不同，平台的AI分析系统会根据不同的人给予不同的类似优惠或会员价促使你完成交易）。
7).购物体验分类（简述）：距离、交通、价格、种类、服务体验。（顺序不分先后）
（备注：行业的不同运用的具体细节分析工具会存在取舍）
三、布局（破局点分析）：
1).管理升级：流程的规范及修改、大数据的运用（采集、储存及分析，然后对流程进行规范及修改）、培训（流程培训、企业文化培训、素质培训）
2)服务升级（需要企业文化和员工激励措施得当，不然升级之路维艰，因为这是一个连锁反应链）。
（备注：未拆析的是已经在做的目前来看战略没太大问题的，比如说规模发展及位置布局这类的）
敲黑板：
小结:企业文化是一个企业的灵魂，当企业缺失内部文化石，只能开外部激励，能留下的大多是属于物质的羁绊，而且会出现管理层及以上越做越累—>丧失斗志—>麻木现状—>苟延残喘,维持现状，可怕的是后进入的新鲜血液会被感染或因不融合被排斥出去，因为这是一个“同类群体排斥异类”的社会，要么随大流要么被迫离开，做的最累的是公司的老板，上中内部管理困难，下内部孵化及留住优秀中层的中坚力量困难，这些发生的一个征兆是人员自流失率（指没受外部影响而离职的人员）一直居高不下。
（备注：根据实际从业情况进行的分析，通篇未出现具体名字是对一个企业信息的尊重，望谅解；使用大框架加小细节填充结构，类似于思维导图的模式，不同点是思维导图是图这个是文字思维导图，适合不同的同学进行同行业或类似行业进行代入思考、观察，并交流，谢谢。）