答问｜绩效考核一用起来就变得不好使了，为什么？

作者：书侨              订阅号：书侨聊九型

昨天朋友约我整整聊了一个下午，沟通关于部门绩效考核和团体管理的问题。有一些很有价值的讨论和想法，总结出来，给大家参考。

行之有效的绩效考核的前提有两个：

一个是基于部门和岗位价值贡献的目标管理；

一个是绩效管理的概念。绩效考核是绩效管理中最重要的一环，绝不是绩效管理的全部和终点。

首先说目标管理，在本部门的定位和对公司的价值贡献都很清晰的前提下，具体该如何设定目标？

“

遗憾的是，绝大多数绩效考核费时、费力却没效果的根子就在这儿。

常常以为是清晰、具体的，可深入、系统、仔细地一聊，公司领导、HR部门、自己的部门领导、部门员工们，谁跟谁真正想的其实都不一样。于是部门KPI目标的设定，失去牵引性和驱动力。

HR部门不专业，专业部门顾不上，分管老总们各管一块，基于公司收入 利润 投资回报率这些指标的强关联、刚性考核，也往往会流于形式。

”

假设上述“遗憾”的情况并不存在，部门定位是清晰的、明确的，那目标的设定就很容易了吗？

对，理论上是没错的。因为目标管理有最基本的SMART原则嘛

事实上是，SMART原则可以确保目标表述得很准确，但如果你想知道你制定的是不是一个正确的目标，它就不一定管用了。

也就是说，制定一个符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的目标不一定是明智的、最有价值的。

这又是为什么呢？原因会有这么几个：

SMART原则会鼓励人们定更低的目标。

因为制定目标的本身就要求考虑到可衡量、时限性，那么一般人在制定和提交目标的时候，会愿意制定出一个不太可能实现的目标吗？

显然不会！

SMART原则很适合结构化、自上而下式传达、分解目标。

但是对于个人，对于市场反应的岗位来说很重要的目标，由于和上级的目标没有明显的关系，就很容易被忽略了。

你来问

书侨答

如果选择了最明智、最有价值的目标，同时遵从SMART原则，那还有什么需要特别注意的吗？

有的。

2012年的《美国心理学杂志》上，两位很著名的心理学家，总结了前人25年的研究成果，得到下面几个结论：

一是制定目标的时候，要制定清晰的困难目标，时间表也要尽量紧一点。

二是目标高一些比低一些效果好，目标定高一点或难一点效果更好。

三是不要太在意具体目标是个人制定的，还是管理者制定的。

四是你要告诉所有人你的目标是什么。

如果在制定目标的时候，能做到所有这些，效果就会提高，表现也会更好。

至于说到，绩效考核是绩效管理中最重要的一环，但绝不是绩效管理的全部和终点。

绩效考核涉及到的概念、流程、具体和细节问题，更多、更细碎、更复杂，需要专题写一篇内容说明。

敬请期待！

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