OKR, 助你拥抱不确定的未来

每当年终总结的时候,我们经常会发现:

年初制定的目标可能不够挑战,体现不出自己的辛勤付出;或者是当初的目标已经没有意义,因为外部环境已经变了;

面对这样的问题,传统的大公司也同我们一样尴尬。索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文,曾经在业界流传甚广,却激起了广泛的争议,支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。是索尼没能真正理解 KPI吗?显然不是。单从文章描述的现象来看,你就会发现是业绩考核的原因,而它是绝大部分公司都会存在的现象。如果你也有着同样的困惑,本文提到的OKR这一工具,说不定就能有效解决你的问题。

OKR是个什么鬼?

OKR, 助你拥抱不确定的未来_第1张图片
图片来自于网络

我们很容易就可以找到下列关于 OKR 的信息:

OKR是Objectives and Key Results的首字母,即目标与关键成果法,它是当下互联网上大红大紫的全新管理理念,由Intel提出,随后被Google运用的出神入化。几年前,Google员工整理了一份“创业公司OKR模板”发布在网上,一度在创业圈中引起轩然大波。

为什么要用OKR?

它是一种帮助全公司目标协调一致的管理和沟通工具,强调自下而上的工作方式,充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。

如何制定OKR?

OKR的制定必须能够支持企业战略规划,在制定OKR的过程中,必须注意以下几点:

1、目标设定要有野心,超出一点能力范围最好;

2、目标一般不要超过5个,每个目标对应的Key Results不超过4个;

3、Key Results要有截止时间,并且可以量化;

4、公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出的;

5、所有制定的目标应该是员工和管理层共同接受的。

OKR与KPI的区别

OKR给我们的第一感觉就是:这不就是 KPI 么,其实不然。KR是每个季度都在变化的,是一直要持续沟通的,而KPI不可能每次考核前都改是吧?所以应用OKR来管理绩效,是把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。在过去,基础员工不用去思考 “我怎么做” 仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的企业,需要员工去积极思考,个性化思考

“我应该怎么做”,于是就有了OKR, 在OKR当中,我们给了各种各样的“优秀的样板”,告诉员工应该怎么去做,于是这就是KR。而通过这个KR得到一个什么样的结果,就可以用KPI 或者是OKR工具进行考核。


OKR, 助你拥抱不确定的未来_第2张图片
图片来自于网络

所以OKR应该是在KPI的上面的,如下图:


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首先确定 O,然后从O分解出 KR,然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。有一个细节需要特别注意:OKR 的 KR 可以是 KPI,也可以是 Milestone,这是为什么呢?这就到了关键点了:

OKR 要求 KR 是 measurable,中文译为“可衡量的”,而 KPI 的指标要求是“可量化的”,也就是说衡量的方法更加广泛一些,可以是“量化”衡量指标KPI,也可以是“里程碑”式的衡量。

OKR长什么样子呢?

举个例子,某网络公司在某个季度为了更好的提高产品体验,部门负责人提出了这样的目标和关键结果:

O:使产品的访客到留存的转化比率提高到5%

KR1:改版注册流程,提高注册转化率到30%;

KR2:提高App的30天留存率到45%;

KR3:上线HR应用。

也许你看出端倪,为什么会是OKR, 而不再是KPI了。如果没有,也不着急,先看看我们处在一个什么样的时代吧?

大数据时代的思维变革

OKR, 助你拥抱不确定的未来_第4张图片
图片来自于《大数据时代》

读过《大数据时代》后,关于未来世界的数据,我们知道这样几点:

更多......不是随机样本,而是全体数据

 更杂......不是精确性,而是混杂性

 更好......不是因果关系,而是相关关系

我们总是习惯把统计抽样看作是现代文明得以建立的牢固基石。但是统计抽样其实只是为了在技术受限的特定时期,解决当时存在的一些特定问题而产生的,其历史不足一百年。在某些特定的情况下,我们依然可以使用样本分析法,但这不再是我们分析数据的主要方式。慢慢地,随着技术的发展,我们会完全抛弃样本分析。

取而代之,通过应用相关关系分析全体数据,同时保留数据的混杂,我们可以比以前更容易、更便捷、更清楚地分析事物。我们并不需要知其因果,只需知其相关。这样能更真实的反映事物间的相互关系。

我们传统的KPI的设计来自于对于事件的因果分析,根据经验,某个指标我们认为它会对目标结果一定会产生作用。而事实上,我们所关注的点,在未来很可能并不是那么重要。所以我们需要面对全局,以成果为导向,而这是OKR与KPI的主要区别之一。

不确定的未来

黑天鹅尚未飞走,我们又迎来了“灰犀牛”。《灰犀牛:如何应对大概率危机》一书首次提出“灰犀牛”概念。

书中米歇尔以重达两吨的灰犀牛,来比喻发生概率大且影响巨大的潜在危机,相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性,灰犀牛事件不是随机突发事件,而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。它们出现在社会的各个领域,如2008年美国房地产泡沫集中爆发引发的金融危机,2005年导致死亡人数约1800人的飓风卡特里娜;近年来颠覆了传统媒体的数字营销;这些影响巨大的事件在开启引爆点之前均出现过明显迹象。且不管是黑天鹅还是灰犀牛,它们是契合当下的时代特性的,我们需要有能力预测并解决危机。

那么怎么样去面对这些不确定性呢?

回到我们的主题,相比较与KPI,OKR是不断调整的;组织在运行过程中,如果不积极的调整关注的目标,是很难去适应快速变化的环境的。

读到这里,再想想看,在快速发展的电子行业,有多少公司是因为僵化的指标和迟钝的反应而被淘汰的呢?而互联网行业又是凭什么能侵入传统行业的呢?这里恐怕不仅仅只是技术和人才的问题。在笔者看来,我们要做的就是适应最新趋势,采用OKR来进行绩效管理,积极面对不确定的未来

读完本文,是不是对OKR的了解更深了一点呢?

(我是Felix万雄飞,质量工程师,过去一年输入太多,所以最近开始输出。如您喜欢本文,就关注我吧,么么哒~(^з^)-)

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