33出乎意料与抛砖引玉
英格兰北部，约克夏（Yorkshire）的一个村庄里，对于每周都到柯克西顿（Kirkheaton）教区的圣约翰教堂（St.John’s Church）做祈祷的教众们来说，这是个再平常不过的周日清晨。就连天气都是典型的11月会有的天气——天空澄澈晴朗，但气温很低，预示着冬天马上就要来了。一些常来教堂的居民走进教堂，摘帽子脱大衣，坐下的时候礼貌地跟其他人点头示意。对许多人来说，他们坐的是老位子：过去几周，几个月，甚至是几年，做祈祷时他们总是坐在那儿。
一切如常，没有任何异样。
然而，对于教堂的牧师理查德·斯蒂尔（Richard Steel）来说，2012年的这个周日清晨是非比寻常的。他面临一个挑战。过去7年来，他一直在为维修这个维多利亚时代的教堂募集款项。筹款行动相当成功，通过各种各样的捐助、呼吁、倡议活动，他筹集到了将近50万英镑（约合75万美元）的资金。但古老教堂的维护费用十分高昂，其消耗资金的速度之快，就连最有韧劲儿、最有说服力的神职人员也感到力不从心。斯蒂尔牧师清楚，就算他已经尽心尽力地筹到了惊人的50万英镑，可悲哀的是，这还不够。到了再次筹款的时候了。可他该怎么做呢？多年来，教众们已经奉献了这么多，他该如何说服他们再次团结起来，凑够维修教堂的费用呢？
他用的办法既鼓舞人心，又聪明绝顶。这个办法不但筹集到了继续维修教堂所需的资金，也为如何成功运用影响力的基本原则提供了绝佳的例证。
斯蒂尔牧师决定，他要把教堂的钱送出去。
按照传统，在做礼拜的某个环节中，教众应该从口袋或钱包里拿出善款，放到传递过来的募捐箱或募捐盘中。但这一天，牧师对困惑的教众们解释道，今天的募捐跟往常不一样。他没有请教众们往募捐盘里放钱，而是请他们从盘里拿钱。正当人人都目瞪口呆之际，一个装满了簇新10英镑钞票（大约15美元）的募捐盘传了过来，牧师请每一个人都从里头取一张。
非比寻常的“发钱”环节结束的时候，教堂大概发放了550英镑（大约825美元）的钞票。牧师告诉教众，大家可以用这10英镑去做各种投资，只要他们觉得合适就行，而他希望大家将来能把收益回馈给教堂。
要让一个牧师把已经筹到的资金送出去，这是需要勇气的。像斯蒂尔牧师所用的这种方式，更是需要远见卓识。
先把资源送给别人，这启动了影响力的一个基本原则，也就是互惠原理。正如我们在前面的章节中讨论过的，互惠原理在接受人的心中挑起了强有力的偿还义务感，让人想要以同样的方式把得到的恩惠返还回去。这种感觉往往伴随着健康的回馈行为。营销人员知道，免费送给客户的试用小样会引起购买，利润足以补偿那份“礼物”的成本。聪明的领导者明白，通过率先倾听、提供帮助、主动找出那些需要帮助而不是能帮助自己的人，他们能够提升日后影响行为的成功率。与本书主题相符的是，这种率先做出的行为可以很微小，往往是不花成本的。然而，回报却可能超乎我们想象，由于聚拢了一群心悦诚服的人，商家会赢得忠实的客户，领导者获得了高产的合作关系。
明白互惠原理的强大力量的，可不只是精明的营销人员和管理者。社会学家们也认识到，在每一个社会中，都存在着给予、接受、偿还的义务。这是一种存在于社会黄金法则中的期望，作为文明进程的一部分，这个法则告诉我们，“给予别人，就像你希望别人给予你那样。”请注意，这个黄金法则说的不是“给予别人，就像别人曾经给予你的那样”。这条法则告诉我们，有影响力的人总是率先采取行动。在他精明而娴熟的影响力策略中，斯蒂尔牧师示范给我们看的，正是“率先采取行动”——先给予，而不是先索取。
但是斯蒂尔牧师知道，让这个策略取得成功的，还有一个不可缺少的关键因素。
虽然社会确实要求我们以同样的方式去偿还他人给予的礼物、服务等行为，但在现代生活中，信息泛滥到这种程度，让我们很难一下子分清四面八方涌来的资源。新的免费试用样品往往会把老的挤走；有价值的信息很容易就被另外一些有价值的、竞争性的信息覆盖住了；对客户或同事提供的帮助很快就会被来自竞争对手或另一个同事的帮助取代。
在这种背景下，一个令人悲哀却又发人深省的领悟是：在当今世界，单是抢先给予已经不够了。为了让自己的努力脱颖而出，我们越来越需要一个关键的因素。值得注意的是，虽然它能带来巨大的回报，这个关键因素其实非常简单，但又非常容易被忽视，有时候甚至被人们完全忽略了。
这个关键的因素就是出乎意料。
用出乎意料的方式，率先给出一份礼物、服务，甚至是信息也行，这会带来巨大的收效。在早先出版的《如何让人点头称是》一书中，我们讲述了一个餐馆服务生如何收到更多小费的研究案例：把账单拿过来的时候，给每位食客送一颗糖。通过这种方法，他们得到的小费升高了3.3%。如果他们给每人送两颗糖，小费会进一步提高（14.1%）。但第三种方法显示出，出乎意料的方式会带来更加显著的成效。如果服务生先是给桌旁的每位食客送一颗糖，然后过一会儿之后，他再回来给每人加送一颗，这个出乎意料的额外礼物让小费提高了21%。
从意外礼物或意外帮助的强大影响力中获益的不只是餐馆服务生而已。从事消费者研究的卡丽·海尔曼（Carrie Heilman）、肯特·中本（Kent Nakamoto）和安巴·拉奥（Ambar Rao）发现，如果超市在顾客进店之后再送给他们一些惊喜礼券，比起事先发放优惠券，顾客的平均花费会上升11%。由此看来，零售商只是改改送优惠券的时机就能获利颇丰。出乎意料的“礼物”放大了顾客积极正向的反应。
从以预料之中的方式率先给予，到以出乎意料的方式率先给予，正是这个重要的改变让斯蒂尔牧师的方法大见成效。没错，他也可以邀请一些教众来开个头脑风暴会议，请大家集思广益地想想新的筹款方法，为了吸引更多人参与，还可以主动提供咖啡和小饼干。这种做法也符合互惠原理，但是不大可能像这次的策略一样这么见效。
这些研究给我们的启示很清楚。虽然率先给出物品或帮助多半会有效果，但对这个基本原理最出色的应用就是用对方意想不到的方式率先给予。手写便条，而不是打印出来；给新客户寄一张个性化的“期待与您合作”的卡片；主动询问同事，在那个重要的工作任务中是否需要你帮忙。
这些改变看似微小，却往往能大幅度地提升收效。
说到收效，斯蒂尔牧师送出去的550英镑（825美元）投资怎么样了？那个出乎意料的周日早礼拜过去6个月后，一支驻扎在当地、当初报道过这件事情的BBC记者小组返回柯克西顿去跟进结果。他们的发现令人震惊。差不多每个拿了10英镑钞票的人都把它善加利用了，有些人的方法还格外新颖。一些人拿这笔钱购买了烘焙材料，举办了一个蛋糕义卖。有一个人用这钱登了个遛狗服务的广告，替人遛狗时顺便筹款。当地学校的一群孩子用这笔钱买了种子，把种出来的花草卖了个好价钱。还有些人用这些钱在eBay（易贝）上淘来东西又转卖出去，把利润全部返还给了教堂。区区6个月内，斯蒂尔牧师的投资换来了1万英镑（15000美元）——这是将近20倍的收益！
这是相当惊人的投资回报，也是“四两拨千斤”的绝佳例证。
34如何获得帮助
答案是……尽管开口！
看上去这简直就是明摆着的大白话，但我们先来看看社会科学家弗兰克·弗林和瓦妮莎·博恩斯（Vanessa Bohns）的研究。他们认为，想要求助的人往往低估了对方愿意帮忙的程度。他们设计了一组实验来验证这个想法。
在一组实验中，受试者的任务是询问陌生人是否愿意填写一份调查表。执行任务之前，他们需要对陌生人答应这个请求的可能性做出预测。具体点儿说，就是估计一下自己总共要询问多少个人，才能遇到5个愿意配合的陌生人。受试者们的平均估算是20个，但实际上，大家平均只问了10个人就完成了任务。也就是说，受试者低估了一半。
弗林和博恩斯把请求的内容更换了多次，比如请陌生人送自己走到附近的健身房，或是借手机打个简短的电话。实验的结果都是相似的。在另一项格外有趣的研究中，研究人员选中了一组准备为慈善筹款的受试者。筹款活动开始之前，弗林和博恩斯请受试者估计一下多少人愿意掏钱。再一次，大家的估算差不多低了一半。事实上，他们对捐款数目的估算也低了大概25%。
为了解释人们为何会如此轻易地低估他人愿意帮忙的程度，研究人员收集了额外的数据。简言之，他们发现，提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同时却较少考虑对方要是拒绝提供帮助的话，会产生哪些社会成本（比如尴尬、磨不开面子、隐隐的内疚感）。
这里面的启示很明确。当你纠结着要不要开口求助的时候，需要注意的一点是，你很可能低估了对方愿意帮忙的程度。这样一来，你的工作效率或目标很可能会受到影响。
再深想一步。对于管理者和团队领导来说，这些研究结果格外令人心惊。因为可能有这种情况存在：你的团队成员在一件重要的工作任务上需要你的帮助，可他们错误地以为万一开口求助，你也不大可能帮忙。为了消除这种状况，你最好跟下属、同事和团队成员们先说明白：当他们需要帮助的时候，你很愿意帮忙。怎么做呢？把弗林和博恩斯的发现讲给大家听，然后告诉大家，你可不希望让这种误解破坏大家的绩效。
在另一组研究中，博恩斯和弗林提出了得不到帮助的另一个原因。不仅是求助的人低估了对方愿意帮忙的可能性，那些做好了准备、愿意帮忙的人也会高估了别人开口求助的可能性，这就造成了一个双重的障碍。需要帮助的人不好意思开口，能帮得上忙的人又没有伸出援手——因为他们错误地以为，既然没人开口求助，就是人家不需要帮忙呗。
因此，管理者和团队领导在表明自己很愿意帮忙的时候，一定要避免一个常见的陷阱：不要只是强调开口求助的“实际好处”。他们应该想办法事先缓解人们在求助时的尴尬和不自在。聪明的做法是，管理人员可以提起一段自己开口求助的往事，告诉大家，幸亏当初找人帮忙了，同时也明确地告诉大家，开口求助绝不像想象中那般尴尬。医疗行业的专业人士都希望患者能够不断地向他们寻求帮助和信息，他们可以在提供帮助时加上一个小小的、却令人安心的信号，比如一句“世上没有傻问题”的话，结果就会大为不同。
你可能想要把这一章复印下来发给大家看吧，那要记得做一个小小的、个性化的举动：把收件人的名字写在纸页端头。这么一个小举动，会为你带来更加显著的收效。
35先下手为强
有时，谈判刚开始的几分钟有点儿像是拳击赛的开场：两名对手来回移动着脚步，谁都不愿率先出拳。就像有些拳击选手不愿意先出招一样，谈判的人往往也不愿意先开价。从某种角度来说，这是可以理解的。他们大概是担心先开价会泄露自己的策略，或是暴露弱点。
但是，这样想对不对？谈判的时候，或是在任何一个影响他人的场合里，是应该率先迈出战略性的第一步呢，还是应该让对手先出招？
根据社会心理学家亚当·加林斯基和托马斯·慕思韦乐（Thomas Mussweiler）的研究，在谈判中，先出招的效果要好得多。
在一连串实验中，研究者发现，无论受试者充当的是买家还是卖家，比起遵照指令按兵不动的那些人，遵照指令先出招的往往会赢得更好的谈判结果。例如，在一项实验中，想要收购一家工厂的买方率先开价，结果卖方最终应允的成交价平均在1970万美元上下。当卖家先开价时，买方最终接受的平均成交价是2480万美元。在工资谈判中，研究者也发现了类似的结果。
那么，是什么因素令谈判结果呈现出这么大的差异？最主要的原因是，当谈判中的一方先开价时，他们就把对方“锚定”在了这个数字上。因此，尽管对方的理想做法是不受这个数字影响，从自己的角度去评估谈判内容的价值，但他们常常做不到。相反，他们会把对手先提出的开价当作“锚点”，在后续的谈判中，一直低效率地围绕这个价格做文章。
为什么会这样？想象一下卖旧车的场景。当卖方先开出一个相对较高的价格时，有意向的买家就开始自动自发地思考所有能与这个锚点价格相符的信息。想想看，在这本书中，我们一直在讨论人们是多么积极地想要“高效率地做出正确决策”。听到这个非常高的开价，买家可能会问自己“为什么他要价这么高？”，然后琢磨着是不是应该纠正对方对价值的错误看法。
为了回答这个问题，买家不由自主地把心思放在了这辆车所有与这个高价相符的特性上，比如，豪华的外观、稳定性、出色的低油耗。现在我们来假设一下，如果是买家先开价（这个价格肯定会低很多）的话，情况会是什么样。卖家多半会自问“为什么开价这么低？”，然后自动去关注所有的低价因素，例如车身上有不少明显的小凹陷和划痕，行驶里程数已经不少，还有一种“旧车的味道”——现在他希望自己每天早晨在健身房苦练一通之后，应该马上就冲澡，而不是开车到家之后再洗澡了。
你先开了价，谈判对手就会自动去想这件商品（无论你们谈判的是什么）有哪些特性与这个开价相符，因此他会去琢磨，比起他的预想，这样东西的真正价值更接近这个最初的开价。所以，无论你的角色是买家还是卖家，是雇主还是想加薪的员工，是经理还是想多申请点儿工作资源的下属，你都应该仔细想想，在你的谈判中，哪个因素可以充当恰当的锚点，然后率先把它提出来，不要等着对手先说。就像加林斯基和慕思韦乐在研究中证明的，这个先出价的小小举动能够对结果造成巨大影响。
这个改变虽然小，但它能带来很大的回报。当然，你先开的这个价格要符合现实才行，不能超出界限。例如，要是你把那辆本田思域（Honda Civic）的价钱定在10万美元，那就有点儿离谱了，就算你声称它有种独一无二、其他地方没处去找的气味儿也不行！但是，只要你的最初开价处于合理范围内，你就应该率先出招，不要让对手先发力。如果没有抢占这个先机的话，开场铃声响过没几分钟，你大概就招架不住了。
当父母的请注意，跟孩子展开睡前谈判的时候，一定要抢先提条件！
当然，我们知道，你不一定每次都能先发制人。如果对手先开价了，你该怎么做？例如，买房子的时候，房价早在谈判之前就标出来了；许多公司一发出录用通知就把起薪数字告诉了新员工。幸运的是，加林斯基和慕思韦乐提出并测试了一个相当简单却好用得让人难以置信的策略，帮你绕开这个心理陷阱：把心思放在你自己的理想价格上。这样一来，你就会自动去思考那些跟对手的锚点不相符的信息了。
一个简单的做法是，参加谈判时，不但要在脑子里记着你想要的理想价格，你还应该把它合理的原因列成清单写下来。就算在谈判中你没能让每个人都明白这些理由，单是把它摆在眼前，就足以提醒你去对抗心中自动涌起的质疑，不会去想为什么你最初的判断不准确了。
36报价精确一点儿会更好
2013年夏天，英国阿森纳队（Arsenal FC）打算从对手利物浦队（Liverpool FC）购入乌拉圭前锋路易斯·苏亚雷斯（Luis Suarez），报价四千万零一英镑。与传统的整数报价相比，这个有零有整的精确数字掀起了轩然大波。这个安排是故意的：因为苏亚雷斯的合同中有一条是，如果其他俱乐部提出了超出4000万英镑的报价，俱乐部就有义务通知他。虽然报价非常高，但阿森纳还是没能收购成功。
在前一章中，我们讨论了谈判中的率先报价能够形成锚点，影响对手后续的报价和还价。我们能据此得出结论说，阿森纳队的失败是因为开价太精确吗（虽然他们的确是先开价的）？当然不能。苏亚雷斯转会这件事十分复杂，远不是简单的讨价还价。但有一个观点是成立的：这个非比寻常的精确开价造成了另一个效果——勾起了全世界的好奇心和关注。支持证据就是这件事闹得沸沸扬扬，一连几周都不曾平息，各家报纸的体育版都大幅报道，还推出了专栏报道（苏亚雷斯一向是个有争议的球员，他的名声无疑也起到了火上浇油的作用）。
除了报纸的体育版面，我们还可以转向另一个领域去寻找支持证据——精确的开价不但能吸引人的注意力，还能在谈判中具备强大的影响力。当然，这个领域就是说服科学。
行为科学家玛利亚·梅森（Malia Mason）和同事艾丽斯·李（Alice Lee）、伊丽莎白·威利（Elizabeth Wiley）和丹尼尔·埃姆斯（Daniel Ames）认为，要想取得更好的谈判结果，除了率先开价之外，还应该把价格定成一个精确的数字。在一项研究中，受试者参与了模拟的二手车销售谈判，他们扮演卖家，看到了三种潜在顾客的报价。一个报价是整数，2000美元，另外两个是精确的数字：1865美元和2135美元。看到买家的开价之后，受试者要提出还价。有趣的是，看到精确报价的两组受试者，还价的幅度要温和得多：平均比开价高出10%～15%。可是，拿到2000美元报价的那一组的平均还价要比开价高出23%。鉴于这些结果，“给出精确开价”这么一个小小的额外举动，似乎拉近了谈判双方的距离。为什么？
研究者认为，接到精确报价的一方，更加容易认为报价方必定花了时间和心思来准备谈判，所以他们必定有充足的理由来支持这个精确数字。研究者做的后续实验支持了这个观点：谈判过后，他们收集了受试者的看法，发现受试者们比较同意这样的观点，“那个年轻人投入了不少精力去了解这辆车的价值”以及“他肯定是有充足的理由才开出这个价码的。”
还值得注意的是，研究者发现，无论这个精确报价是比2000美元的整数报价高还是低，这种效应都存在。这样一来，我们就能总结出一个有趣的经验：当你想要卖掉那辆气味独特的本田思域时，你应该率先开出一个接近上限整数，但十分精确的数字，比如不要提4000美金，而是3935美金。这样你的价格能卖得更高一点儿。当然，如果你是买车的，面对那个开价开得异常精确的卖主，你可要格外当心。
这种精确的开价策略不只适用于二手车交易这样的一次性买卖。研究者们在许多不同类型的谈判中都发现了相似的结果。例如，在第二组实验中，研究人员把经验丰富的管理者和MBA两两分成130个小组，进行模拟谈判。与先前的研究结果一致的是，比起先提出整数报价的人，先提出精确开价的人得到的还价更加接近报价，接近程度比前者的高出24%。而且在每一组中，先开价造成的锚定效果都一直持续到了谈判结束。
正如我们在前面一章中建议的，为了得到更好的谈判结果，你可以做的一个小改变是率先开价。这项研究又给了我们一个启发，另一个重要的、能显著提升谈判结果的小改变就是，把这个开价的数字改得精确点儿。
因此，如果你要与潜在客户谈判，当你把所有的信息、设备、材料和资源都研究了一遍，做出一份极为详细的提案之后，千万别搬起石头砸自己的脚——不要把报价数字四舍五入变成整数，不要以为这样做会让准客户更容易答应你。相反，需在谈判中早早地把精确数字提出来。
谈加薪和福利待遇的时候，你也可以使用类似的方法。虽然10%的加薪幅度更简单明了，但你应该向老板提出9.8%，或是10.2%，这样一来，对方不同意的可能性就会小一些。当然了，你应该事先想好为什么要求这个数字——或许你这个职位的平均加薪幅度就是这么多。同样，如果一个保姆希望拿到每小时15美元的薪水，那她应该向孩子父母开价15.85美元，而不是16美元。
在项目管理中，当你要求大家按时完成任务时，这种方法也很有用。这项研究建议你，与其让大家两周内完成工作，还不如要求13天之内完成，这样更容易准时收工。同样，不要说下班前或本周内完成某项任务，应该把时间改得更精确点儿，比如，“周四下午3:47把它交给我好吗？”这个小小的改变不但能让大家更准时地响应你的要求，还能帮你更加高效地管理电子邮件，好让你周末腾出空来，看那些天价球员们在场上炫技呢。