民营企业A有一个化工厂，厂长是老板一手提拔的还兼任着公司副总。了解到A用的全是竞争对手产品后，我从同事那打听到了几年前的项目旧事。
优势≠ 赢
这个化工厂是A投资的第一个项目，厂长当时也还只是个年轻的技术经理。那时设计院受重视，产品设备如仪表、阀门、控制系统都定位进口品牌。客户邀请了三个品牌的三个代理商竞标，我们的主要对手是Y品牌。
Y品牌在国内的运营有些复杂。它进中国时间早，在各地成立了几家合资公司。后来政策允许，它注册了独资公司后就开始限制合资发展。虽说协议有分工但实际上明争暗斗，衍生出了很多利益链。用《权力的游戏》中一句经典台词就是 - 混乱是阶梯。
当时的评标规则是技术权重占0.6，商务权重为0.4，PK到最后总分高者中。代理商拿着我司授权竞标两个标段。代理商当时实力强能来事，或许与客户达成了某种默契，在技术略占优势情况下报价冲高，而对手Y也紧咬着不放。胶着三轮后，项目总监临时通知加试一轮，结果隔天后通知。这时代理商不愿降价了，觉得关系到位屏一口气增一分利。而那天晚上总监电话传来的消息也是双方差不多，待他向老板汇报时会有所侧重应该问题不大。哪知最后中标的是Y代理商。紧接着的流量标段技术优势明显本应十拿九稳，最后降了价也还是输给了同一个对手。结果让人愤恼。
后来听说是对手连夜找了与老板儿子曾是同学的亲戚。老板儿子给项目组打招呼，也没人敢把这事捅给老板。谁知道爷俩有没有交流，谁敢冒穿小鞋丢饭碗的风险。最后靠这个关系，一句话翻了牌。关系是有价位的，Y品牌市场混乱恰好给了空间，那次背后支持的正是合资公司的销售。
小楼昨夜听风雨，一夜不知多少事。竞争就是设法让对手生气，他就容易出现失误或者露出破绽。善战者不怒，你要是生气，对手就笑了。如果是对手厉害，那你就得学他们为什么能让你生气、怎么让你生气。
接触厂长
我认识厂长也是在扫街第一年，因为不清楚他的态度虽然有号码我还是选择了陌生拜访。起初厂长只是端坐着公事公办聊几句，并不给我介绍产品的机会。不过我还是保持了每月一到两次的拜访。
说到拜访，那时我也没客户管理的概念，偶尔也会为了完成每日客户拜访量而做拜访。时间久了才体会到一位顶级销售说过的一句话：销售都是自己地盘的总经理。只有足够量的拜访才能真正了解地盘上的客户、了解各个产业，才能做好区分下好通盘棋。
坚持五个月后情况有了好转。厂长要有事也会招呼我先坐，我也可以介绍产品、聊聊资讯甚至还能喝个茶，他还收下了几件小礼品。这为后来的技术方案打了基础。
“杜总，您厂里仪表设备现在用得怎么样？”
“都还行吧。流量设备有些小问题，影响也不大，就是总得有人去处理有点烦。”
“杜总，那确实烦人的。不知都是些什么问题，好解决吗？”
“数据常常假报警，容易解决就是烦。可能当时型号选得不好。我们用的是别的牌子。你好像不卖这个吧？”
“杜总，您记性真好，我确实不卖这种流量计。不过我回去可以问问同事。”
“不用，都是些小事。也不是你们的牌子。”
“杜总，不知道您厂投产后，供应商后续服务怎么样？”
“代理商不常来这。我们要有需求了，他们偶尔会派个人来送货。”厂长说得平淡但稍纵即逝的表情变化还是被我捕捉到了，代理商没在意后续的关系维护。
“杜总，这也是您这技术强。对了，您这的控制系统用的是哪一家的？”
“也是Y品牌，上海总部那边的。”
“他们是厂家直销吗？不知道服务怎么样。我们公司也有控制系统，服务不错。”
“是直销的，好用，服务也很不错。每个季度都有人从上海过来，给我们做做培训，给系统升升级。”杜总对此很是满意。
“杜总，那直销的商务条款是按你们的来还是照他们的？听说直销条款都有点苛刻。”
“这个都可以谈的。控制系统各大品牌都是厂家直销，条款也是行业通用的。这不像你们纯产品类。”杜总讲的其实我是知道的。控制系统属于工程项目，差不多一半是服务和人工而且执行周期长。这与产品类不同，也决定了两者销售方式的差异。控制系统是工厂大脑，用户不敢轻易替换；而纯产品类替换起来就容易得多。
同样的配方
新项目信息是在设计院定期拜访时打听到的。当我问杜厂长时他爽快的确认了还透露他就是负责人。他也直说招标还是三个品牌竞争，但结果同样只在我们和Y之间产生，不同的是这次拼的只有价格。
我拿着从现场抄来的Y产品型号，合着设计院给的数量估算了这次项目Y的成本。因为杜总已经允许我们用中档产品应标，所以想着价格上应该没有劣势。不过担心对方还能走通以前的关系，我心想着也得找到与A高层密切的关系。杜总算一个但还不保险，可我现在能抓的也只有他这条线了。
我想着如果能说动他推荐一个代理商，那他帮我们促成项目的意愿就会更大。而作为公司副总他也一定清楚老板的态度。
“杜总，按您们的招标要求，我这还缺个代理商吧。”
“是这样。你到时告诉我哪家就好。”
“杜总，听说上回对方是找了很硬关系才把我们挤掉，不知是不是这样。我担心他们还出这一招。您得多帮帮我啊。”我半开玩笑的问。
“这也未必，此一时彼一时。这个项目我主要负责，之前的未必管用。”杜总也没把话说透。
“杜总，那代理商这边请您帮我留意一下呗，我都听您的。”
“我真帮不上忙，我不太跟代理商打交道。”
我那时也没经验，一根筋的认为杜总是在假客气。随后的拜访就老想着非得套出代理商名字才保险，而忘了自己与客户的直接关系才最难得最牢固。
做事只知其一，容易矫枉过正。很快我就给自己挖了个坑。
J代理商
就在那些天，J代理商约我喝茶试探着问能不能做我的产品。我没有回应，只说等情况清楚些后再给答复。他也没有透露他的底牌。
J代理流量产品多年生意不错，也有自研产品兼做集成业务，这种组合在追项目时能产生一定的互补借力。但J与我们成功合作的项目却少，给人的感觉是赚一笔是一笔，因为同样投入我们的利润要少些。它并非我的理想选择。
不是我想要
一个月后当我再次向杜总提及代理的事时，结果有些出乎意料。
“J代理商，你知道吗？听说代理了你们公司不少产品？”
“我知道，他们主要代理我司流量产品。”
“最近他们有个销售经常来这，想参与这个项目，说起来跟我也是老乡。他说拿到了流量授权，也说代理你这块产品，是真的吗？”听起来J代理商的话模棱两可有点水平。
“杜总，我们是项目授权制，J代理商说代理我的产品，也对也不对。我们与他们之间的合作主要在三个石化企业。您的项目我还没有答应任何人。我总烦您推荐，也是想找个最合适的，也不枉您这么帮忙。”
“我真没有推荐。如果你确实没有合适人选，我想你也可以考虑下J代理商。你可以让他们做也可以不让他们做。我这还是一句话，都无所谓。有事我找你这个厂家销售就可以了。”
“杜总，那我评估一下。一有结果我第一时间向您汇报。”
我心里暗暗叫苦该怎么处理为好。好不容易请杜总开了口再否决，不知他会作何感想。但是杜总提到的老乡关系也给我提了个醒，A老板也是同一个地方人。
说来也巧，同事来电话让晚上一起吃饭，同行还有代理商J。于是我电话里说了这事，同事建议喝酒时再探探。
被公关
酒桌上J频频敬酒，一来他得靠着同事，二来也想借着同事公关我。对他来说多代理一个产品就多一次赚钱机会，关键时刻说不定还能丢卒保车。
“几年前的项目，你清楚吗？”我问到。
“不太清楚，当时不是我们代理的。”
“你认识客户吗？”
“当然认识。杜总和我是老乡。就连A公司怎么发迹的，我们也都清楚得很。”
“这生意不好做，之前用的都是竞争对手的。没有极好的关系，估计不灵。”
“这个不用多担心，你不知道我们老板与A太子也熟悉的。要是你让我们代理，那么也就是我老板的事了。”
“你觉得杜总这人怎么样？”
“方工，你别看杜总平时闷闷的话不多，玩起来也放得开的。”这话我没法辩真假，也明白私底下的客户更为真实。再回想就觉得杜总话说得巧妙，既像在帮我也像在帮代理商。
“我觉得这件事还不好说。在A做生意，最终就靠关系。”
“方工你也别犹豫了。要是到时价格差不多，就让我老板去打个招呼，我想肯定比对方的好用。我还听说上次中标的代理商V，这两年生意不行。它与厂家关系不好，光想着自己赚钱，客户也不满意。”这又让我想起了杜总稍纵即逝的表情。
我接着问他为项目做了哪些具体的事，发现他并不很了解我们的产品也讲不清项目现在的情况。简单说除了和杜总有接触外没做其它工作。我又失了些好感，但出于虚荣心还是觉得得让他感受一下我的掌控力才好。
我虚虚实实讲了与厂长的好关系，也对他所谓上层关系表示了怀疑，接着还分析了对手情况以及代理商该做好的事。言外之意就是你要想做这生意就得配合我，我不信你说的好关系。我嘴上是这么说心里也有点虚，想着那一层老乡关系和不知真假的上层关系说不定真能指望上。
推杯换盏中几瓶酒就下了肚，接着又去唱K，场面成了称兄道弟。代理商趁机又提项目，酒劲一来我竟然答应了。我被公关了。
喝酒容易误事。见过很多客户在这方面做得很好，说不定以前也有过酒的教训。
没有好选择
酒醒后想起昨天草率答应的事有些紧张，忍着头痛又理了一遍思路，得出的结论是也没有更好的选择了。虽然J代理商不能完全信任，但我在厂长那也算卖了个面子，说不定那关系还真是能用。那就赌一把运气，我说服了自己。销售经理听了我的汇报，虽然他对J并不感冒但也勉强认可了此事。见领导没反对，我长吁了口气。
新销售常汇报，领导态度最重要。汇报前一定要整理好思路，内容需要包括项目基本情况、客户态度、我取得的进展、成败的关键点、代理商的作用和利弊、我个人的想法以及希望领导给的指示。汇报不要用可能、应该、或许这样的字眼，这会引起或增加怀疑从而影响到你想要的结果。按照金字塔逻辑，领导最想听的是结果（什么事什么决定）、你的逻辑（为什么）、你的方案（怎么做）还有客观信息（佐证你的话）。有经验的领导思维总强过你。
小动作
我发了一条短信：“杜总，我同J代理商聊了，虽有些不足但也可以让他们代理。明天上午我当面来向您汇报情况。”收到的回复是知道了。
第二天一上门，厂长就告诉我J代理商昨天下午来过，说是已经拿到了授权，以后有事找他就行，厂家会配合工作。
我去的目的本只是想跟厂长再拉拉关系，没料到代理商会来这一手。我反应也快，想到项目是邮件邀标就与杜总商议招标文件只先发给我。这一招终于第一次用到了实处，销售管理中也有人以此判断手下销售的客户关系是否到位。
对这个主动利己的代理商，我要给他提个醒：“可能你觉得我年轻入行没你久，但不代表我不懂。如果你轻视我只想利用我，那么栽跟头的可能就是你。”果然招标书到了我这，J就低调了很多，商量报价策略时也是听多说少。可我不知道信任一旦出现裂缝就可能暗藏杀机。
不欢而散
这次招标明面规则也不同以往，技术和商务权重各占50%。三个品牌首轮淘汰一家，余下两家再拼价格。虽说前后轮报价出现大幅跳水的业主有权废标，实际上还是低价中标。
在客户总部的招标现场，我见到了对手代理商O。还注意到一个人很热情的和客户打着招呼，这有些不合时宜。同事说那是Y独资公司销售，我想起来控制系统应该就是他卖的。但控制系统并非今天投标，我很好奇他来做什么。
标书送入会议室，我们这一众投标的就在休息室等候。除了零星的招呼声，大家各顾各玩，有的抽烟、玩手机、有的看资料、还有的在眯眼打盹。
等待中我收到厂长的消息：代理商V报价低了25%；二次报价至关重要。我们第一轮报价是加了30%的毛利，这么一算对方出价仅比我们的成本高了5%。若按项目10%利润算，对方拿货成本已低于当年，这与我们估算的有较大出入。即使对方以上次成交价为基准，也没必要如此出价，这不合常理。不过厂长的消息我是相信的。
没时间细想，关键是如何应对。其实三岁小孩也算得明白，二次报价只有低于对方一次报价才有可能打平，这还是在对方不降价的前提下。可就在这，J代理商与我产生了巨大的分歧。
“做这个项目，起码要保证25%的利润。”J代理商狮子大开口。
“只有拿下这个项目，才可能在客户上赚钱。”我差点气昏过去。
“没有这个利润，这个项目做不来。二次报价最多降5%。”
“你觉得消息是假的吗？就这报价，还用投吗？”
“我倒不是不信，但没有利润就算我能拿这项目，老板那也没法交代。不算业绩事小，关键是老板不认，没有用。”J代理商寸步不让。
“没有你们这么办事的。你把客户面子搁哪里了？”
J代理商只好打电话与他老板沟通，过了5分钟电话转到了我手上。
“于总，对方报价你也知道了。咱们把客户拿下来，后续的备件和扩建有得赚利润。”我仍好声好气。
“你的产品怎么这么难做，之前代理你们公司其他产品，合作都挺愉快。”
“这是我们第一次合作，一回生二回熟。我想在这个区域里大家合作机会是很多的。”
“我们事先可做了很多客户工作。如果不能保证利润，我们宁可不要这个项目。这样，大家各退一步，报价必须保证我们20%毛利。”
我一听气急败坏到：“你们做了什么客户工作出了什么力，到现在为止，哪件事不是我办的。先不说客户帮忙，单就这报价投了有什么意义？于总，你有老板关系能不能现在就用一用？”
“那不管，现在做生意难，我们不做亏本生意。要么你去申请更多的折扣。”
事情至此竟成了我求J帮忙，直后悔当初怎么会答应给授权。怪自己沟通不直接、怪心存侥幸要面子、怪自己与人和气不想交恶。可世上从不卖后悔药。
我只好打电话求助，销售经理意思很明确一定要J代理商降价，折扣的事回头可以想办法，但具体怎么办还得靠我自己。师父鼓励我：“你必须自己想办法，胆子大一点。你是个新手输了又怎样。我能告诉你的无非一个套路但有没有用也不知道，还不一定适合你。只有你自己一手得来的经验才是别人拿不走的。A本来就不是优质客户，丢了怕什么。”可我还是前怕狼后怕虎没胆量撇开代理商，慌乱中只是担心万一中了标自己又行不通，该如何收场？客户会怎么看我？最后抗不住压力，就推卸责任般按J要的20%利润做了报价。这当然就没有等来第三次报价的机会。
招标结束等见到杜总，他很有些不屑：“你们真是可以，二次报价比对方一次报价还高，我倒是白帮你们了。”这是说给我听也是说给J代理商听。当天同事的项目也输给了代理商V。
杜总的态度从此变得冷淡，我曾尝试改进但没效果，后来基本就断了。仅有的收获是我的疑问得到了解答：代理商V是从Y独资公司销售那边进的货，就是那天现场高调的卖控制系统的销售。最终仪表和DCS全都落入他手。这位销售业务做得很开，后来听说背了黑锅被公司管理层给干掉了。公司政治很残酷，这是后话。
那他们是从什么时候开始合作的？
复盘
代理商V是Y品牌外围代理商。经多方佐证，他因利益冲突与当地合资公司销售相处得不愉快，近两年已经得不到价格支持。没有了稳定的低价进货渠道，只能靠四处打猎勉强维持业务。但他的投标授权确实是来自合资公司。
独资公司销售有极好的关系，抢夺合资公司客户符合利益。只是按分工A这样的内资客户，仪表销售以合资公司为主。如果能把系统和仪表打包招标那么理由充分但其实也不可行，因为我们这样的对手都做不到打包应标。所以他还是只卖他的控制系统，除非之前的仪表代理商主动找上门来。
代理商V最后为什么选择和Y独资公司销售合作？因为价格。合资公司销售给他的价格不行，项目八成要输，所以即使得罪对方他也得这么做。这样主角就成了Y独资公司销售，而他那天在现场就是压惊去了。到了这一步再藏着掩着反而难看还有风险，所以他们直接杀了低价。
最后A客户卖了人情得了实惠、Y独资公司销售拿了大蛋糕、代理商V保了业务还多了暗线进货渠道，合着Y合资公司销售也没什么损失，而我们却因自身问题赔了夫人又折兵。
一些体会
事实上A项目不管怎样，我们的赢面可能都不大，这点销售经理和师父都看出来了。但过程让我深深体会到合作伙伴可以成事，也绝对可以搞砸项目。
代理商要利润是应该的，但只顾眼前利益的肯定不是好的合作者。不愿冒风险的合作者也往往被证实没有好的客户关系。若对方业务又以其它产品为主而且生意也不错，那很可能只是抱着试水的心态。
那该如何选择代理商？如何沟通？如何主导？需要注意什么？说到底这一切的基础都是客户关系。试探要有度，该强势时就要强势；别太爱惜面子，可以先赚钱再赚面子。关键时要敢放手一搏。对手信息要更新，除了做好功课也靠广结善缘。
无论厂家还是代理商，若拥有两个以上关联度强的产品或授权，可进可退。进，捆绑销售价格制胜；退，丢卒保车有利可图，因为客户会搞平衡。
可这又带出来一个问题：公司应按不同产品线配备销售人员？还是成立统一销售部门负责全部产品？这是关于篮子（产品）和管子（销售）的战略话题，孰好孰坏因公司而异。
上一章
下一章
目录