2017-04-17 人人合伙 王坤（坤哥） 出书训练营第三期 第59篇作业
目前，内部创业成为一个普遍现象。传统企业用内部创业的方式尝试创新转型，局部试点，风险可控，代价可负担。平台型或生态型企业，内部创业或“大平台+小前端”是其管理模式。
综合下来，从股权架构与控制权的角度，内部创业可分为以下四种主要模式：
模式一：全资子公司模式
这种模式在传统企业比较常见，雇佣职业经理人，年终分红或资奖金。这种模式，对团队而言，只是执行者的定位，本质上不是创业者。
实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率比较小。
这也是众多传统企业转型难成的重要原因所在，没有机制的创新、激励机制的创新，是不可能转型成功的。
模式二：母公司控股51%—90%，一直保持实质上的控制权，10—49%部分对团队推行股权激励
这种模式，在内部创业上，最为常见的模式。
好处：1.母公司起主导作用，掌控公司的发展，给予相当的资源支持；2.对团队有相当的激励作用。
问题：1.团队无法主导公司的发展；2.发展到一定阶段，对公司的重大决策有分歧时，经营的稳定性与可持续性会遇到挑战。
这种模式最大的挑战是定位冲突：定位为独立的公司，公司利益最大化；还是定位为子公司，母公司利益最大化。这正是后期发展到一定阶段，母公司实际控制人与子公司团队的定位冲突。
当然，如果能做到所有权、收益权与决策权的三权分立，母公司有决策权上的多数，在收益权上团队占多，也是比较合适的模式。
这种模式需要处理好母公司与子公司的定位冲突问题，当二者利益不完全一致时的处理原则。
模式三：母公司实质上不控股（低于51%）、控制权在团队
可能创业初期，控股51%—80%，同时，也可能名义上控股不低于51%（为财务并表考虑），母公司仅是名义上相对控权。
但实质上，创业公司的主导权与利益一直在团队。为激励团队，在股权上通常做法，业绩对赌，逐步减持，团队持股超过51%，以激励团队。
案例：一家集团公司的下属子公司，名义上集团持股51%，实际上集团仅分红20%。
模式四：母公司以风投模式投资，不控股，通常不高于40%
这种模式母公司仅定位为财务投资者，子公司完全按市场上的独立第三方公司运营，生死由命。
这种模式的好处是完全独立，但不足之处也是完全独立，可能发挥不到内部创业的协同效应、资源整合优势。同时，对创业者而言，可能与自己独立创业区别不大，
这种模式，为数不多。
目前的内部创业，以模式二、三为多数，模式二最为常见。
出书训练营第三期第59篇作业 人人合伙 王坤（坤哥）