1991 年，万科企业在深圳证券交易所成功上市，并逐渐在中国房地产行业站稳了脚跟。为了进一步激发管理层的积极性与主动性，万科采取了一系列的员工激励计划。
而今万科的事业合伙人制度并非一蹴而就，在员工激励的道路上万科进行了一系列的探索。
2006年万科启动第一次限制性股票激励计划；
2010年万科启动经济利润奖金制度；
2010年4月启动第二次股权激励；
2014年实行事业合伙人制度和项目跟投制度。
这些为公司经营转型提供了管理机制的支持。
（此为网络配图，已无法寻找原始创作人，故在此申明）。
2006年，万科实施了为期3年的限制性股票激励计划（限制性股票，是指公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。）除2006年外，其余年份由于受到全球金融风暴造成的股市动荡影响，整体激励效果并未实现管理层所期望的目标。
2010年万科又推出了为期5年的股权期权激励计划【具有这种选择权的人，可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。】但是，由于此次股票是通过定向增发获得，不断稀释了股东的股权，造成公司股权进一步分散化，在不到四年的时间里，有众多高管和职工离职。
2010年，万科同时还提出了“经济利润奖金制度”，即当公司的净资产收益率超过社会平均股权收益率时，公司给予管理团队从经济利润计提的奖金，反之，则管理团队需要承担相应的赔偿，该计划的实施在当年有帮助万科实现了净资产收益率的提升。
2014，万科还提出了项目领投和跟投制度，要求单个项目的管理团队和公司管理层都需要用自有资金与公司共同投资房产开发项目，从而将项目经营、管理与管理团队的利益进行进一步捆绑。、
2014年，万科的事业合伙人制度，就是在“经济利润奖金制度”基础上，提高这部分集体奖金的杠杆倍数，形成了资金池，并将集体奖金滚存下来委托第三方（实为万科控股的“盈安”财务顾问企业）利用信托计划购买万科A股股票，将管理层与公司利益进行更深层次的捆绑。同时在项目跟投的基础上发展事业跟投，从而实现真正意义上的事业合伙人制度。
万科历次员工激励虽然也为万科的发展提供了动力，但是也造成了一系列的问题。
股权激励计划的行权失败；
高管离职；
......
万科的核心管理层为了弥补两次股权激励制度带来的损失、解决职业经理人的激励问题、需要进一步强化公司内部控制权，从而不断不断优化事业合伙人制度内容。
从回顾事业合伙人制度的前世今生中，读者们可以大胆得出一个结论：事业合伙人制度的本质就是将现金鼓励转化为股权激励，同时将房地产项目部分利润释放给事业合伙人，用于将企业、项目的利益与事业合伙人全权捆绑。这是一种实现利益最大化的手段，也把利益晋集中在万科的股票上，同时让企业管理团队共担风险。真可谓，一举两得。
笔者虽无缘得见相关内部激励协议，但深信一定存在离职后，股票与钱财两空的结局；甚至，应该存在一致投票权的协议，用以进一步实现管理层对公司的控制。
事业合伙人制度的推行带来的收益是巨大的，在弥补了前两次股权激励的造成损失后，万科的营业收入也实现了持续稳定的增长，即使是在万科大股东之间发生控制权之争的2016年，万科的销售金额仍然创造了历史新高，突破3000亿元大关，同比增长39.5%，营业收入实现同比增长23%的业绩。
那么，是否事业合伙人制度不存在任何问题呢？显然不是，我们只要追根溯源，查找事业合伙人制度设立的初衷，即可探知一二。
我们从前两次股权激励方案实施失败，造成了股权的进一步稀释和分散，股权结构的分散化容易造成企业恶意并购出现，宝能系收购一案就是现实的例子。
从事业合伙人的本质来说的话，其实最终公司管理层与项目管理层的利益都绑定到公司的股票，而这部分员工持股所代表的利益是掌握在万科的核心管理层的手中，万科已经属于较为明显的内部人控制。
管理层把控企业的制度，可能与大股东利益产生较大冲突，从二者来分析都不利于企业长久的发展。包括万科运用较大杠杆倍数来放大管理层集体奖金的行为，都为万科资金安全、股权结构稳定等埋下了隐形炸弹。
值得一提的是，自深铁入驻万科，国有层面要求万科停止该类杠杆操作，从实质上一定程度抑制了管理层控制力和资金池放大效应，从根本上有利于万科整体的平稳发展。
