责任可以图解吗？以当责为主的“锐西法则”（RACI）厘清角色与责任，已在许多大小企业中协助大小项目管理；与时俱进，“锐西法则”应正名为“阿喜法则”（ ARCI），本文将给你许多故事，再加11个精彩应用实例。
当责的一个重要而具体的应用是用于“责任图解”，用的是前文所介绍的“锐西法则”。锐西法则要帮助澄清的是：谁负什么责任？（who is responsible for what），责任可以图解吗？波曼与迪尔在他们1987年的著作《认识与经营组织的当代之道》中，首先提出了RACI的概念。在当时，R代表Responsibility（负责），A代表Approve（批准），C代表Consulted（咨询），I则代表Informed（告知）。
R是真正的执行者，是个doer；要了解实况、分析状况，以发展出各种可行方案，提出建议，然后向A寻求Approval （批准），再去执行；其间与C做双向沟通，多方讨论，取得咨询；并在事后通告I各项进度与成果。于是RACI逐渐形成一种“责任图解”的模式与工具，也成了商业流程规划的一部分了。
后来RACI有了演变，R代表Responsible（负责），A则由Approve（批准）转变成Accountable（当责），C也由Consulted（咨询）变成Contribute（贡献、资助），或Consent（同意、认可），后来又回到Consulted（咨询），I则一直都是Informed（告知）。
☼ 早期，最通用于软件设计业：例如，老板想到了一个好主意，于是立刻找来三五个部属，分配工作，分头进行；工作一阵后，有了初步进度或结果，需要有人批准，然后才能再往下推动。大老板太大，于是找来另一个官来批准（Approve）。之后，发现既然能批准，当然要负责，要负责就得更主动积极些，于是又成为当责（Accountable）。同时，老板也找来学验俱丰者，作为顾问（Consulted）。工作有了进度或结果后，也要通告有关人等（Informed）。RACI于焉形成，成为一种责任图解、工作模式或作业流程。
☼ 微软公司用于流程管理；如在MOF（Microsoft Operations Framework）中，多处推介使用。
☼ 杜邦公司常用于项目管理、年度计划之规划与执行及跨部门与跨国项目管理。
☼ 美国几家大型石油公司及许多医药公司盛用于项目管理与产品开发。
☼ 技术沟通学会及项目管理学会（PMI，即Project Management Institute）推介使用于项目管理中之角色与责任的澄清。PMI还认定RACI是执行项目的成功要素之一。
☼ 美国环保署用于大型计划的规划与管理，RACI可长达十数页，将于下节再详述。
综合来说，RACI的技术除一般的流程与项目管理外，尤适用于新计划的有效启动，或混乱老计划的理清头绪、拨乱反正。
RACI的架构越来越清楚、也越来越有用；但，RACI本身的用字次序与用义却开始有了问题。专门为软件工程业提供管理服务的爱捷顾问公司 的安德生2006年初，为文急呼应为RACI正名为ARCI；因为ARCI才能更精确地把Accountable的“当责者”，名正言顺地摆在首位。他发现，很多软件业老板在推动项目时，急切地找到Responsible（工作者）来工作，却常忽略了“当责者”，导致工作更难推动，也难保效率与效果。所以，应以ARCI清清楚楚地摆正焦点在“当责者”上。所以，“是ARCI ，不是RACI。”
“当责”的概念，在华人社会中尤为重要。最近几年来，在华人世界的许多研讨会中，我都在使用ARCI，并音译为“阿喜法则”，让“当责者”与“负责者”的角色扮演，乃至权重次序更清楚明白。于是，在有些公司中，老板在派定经理人执行项目时，经理人从此还会主动厘清：“我是A，还是R？”所以，要更清楚地整合各自为政的R、要消除各R之间的许多白色空间、要更强烈导向一个集体成果，我们需要一个对当责有正确而强烈认同的“当责者”（即A）。把他摆在第一位，然后要他找到适当的R们来进行工作。固然，他很有能力，但有些事无法亲力亲为，也不能独断独行，所以他又找到（或被授予） C—— 除了防止专断偏断，也可取得许多宝贵资讯与经验，乃至于行政官僚上的支援。最后，他要跨出他的熟悉圈圈，对外“报告”，乃至要求“支援”，所以又有了I（Informed）。
这个定义广用于美国的微软、杜邦、医药业、石油业、PMI英国ITIL及许多国际管理顾问公司。
“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任—— 即，所决定与否决的事的最后成败责任。“负责者”的R是个执行者、工作者，首要是100％ 拥有工作的责任感；但，也不仅于此，因为本身责任之外，还有对所谓“个人当责”（personal accountability）与“个体当责”（individual accountability）的抉择与追求。
下面11个应用概念或实例，将有助于应用的实践。
3.1ARCI应用例：大船出航
如果有一艘大船正要离港远航，那么，有哪些重要工作或决定要进行？角色与责任又如何厘清？
在第1项工作的绘制航线图中，负有当责（A）的是航海长，因为编制或工作特质，他自己同时也要是工作者（R）；当他工作遇到重大决议点或需采取某一重大行动之前，他需要咨询船长（C），最后做决定的人仍是航海长，因为他是A；做成决定或完成大事后，他要通知航海士（I）与粮储官（I），但不必通知事务长或轮机长—— 因为他们没列为I。这项工作指的是“绘制”航线图，应与早已订定的航行目标或策略无关。
3.2微软的一个绩效改进计划
这个计划是个集体性努力，有横向12项工作与纵列4种角色。微软公司希望把“Who Does What？（谁做什么？）”在计划的起初规划中，就说明清楚，于是上面的“责任图解”就成为一个简单而重要的工具了。
比尔•盖茨退下微软的CEO后，曾当过微软的董事长兼“Chief Software Architect”；图中的architect，官名与盖茨属同一族，理应也是责任重大，在12项工作中有4个A、 4个C、 1个R，比当（或兼）12个A的，会有更高的效率与效果。有一些工作项上没有R，于理不合；但，可能另外有定义，例如： A也要兼R。
3.3美国环保署的一个大型项目
美国环保署（EPA）在项目中使用ARCI这个工具的目的是：
一、让团队成员更了解他们是被期待完成什么？
二、防止事情从隙缝中溜失，
三、授出适当的责任与权力，以确保工作执行成功。
所以，他们从项目刚一开始就应用ARCI技术了。此外，因EPA是政府机构，当然也受GPRA法案的影响了。
3.4跨部门团队
第3项活动的新客户争夺战是属较单纯的部门内活动，表中显示的是，这个业务员负有最后成败的当责—— 因为责任范围并不太大，所以自己也兼了R，但还有一位技术员也是R，是在帮他忙。这个R在许多实例中，其实也非占据他100％人力，而可能只是40％；亦即，每一周的工作时间中，约有两天是在这个项目上—— 他是戴了两顶帽子（wearing two hats）。
业务员A遇到重大决定或重要行动之前，一定要咨询C的销售经理—— 也是他顶头上司。至于老板的老板—— 副总，因为是I，所以事后是成是败告诉他就可以了，事前不必啰唆。
第一与第二项活动，显然都是跨部门活动。跨部门活动知易行难，常成很大挑战；ARCI正可协助厘清各成员的角色与责任，跨出比较稳当的第一步。如果ARCI的责任与角色弄清楚了，当责的真义也弄清楚了，其实，你并不必太在乎R的位置—— 不只跨部门，跨国运作都是可行的。
综合上4例，我们可以发现，ARCI应用的目的，无非在阐明：谁负责什么？—— Who is responsible for what？或更简洁些，谁做什么？—— Who does what？并且更精准地定义介入的程度，及当责者之所当为。企业运作在这一部分常形成白色空间，或称灰色地带，严重威胁执行力的贯彻与最后成果的攫取。
下一期精彩继续。。。。。。